Analisi di Mediobanca sul settore moda

Analisi di Mediobanca sul settore moda

Il settore della moda italiana rappresenta il 4% del PIL italiano. Secondo il Rapporto Annuale dell’area studi di Mediobanca, le aziende operanti nel settore della moda, nel quinquennio 2012-2016, sono cresciute molto di più di quelle appartenenti al settore manifatturiero.

Gli analisti hanno preso come riferimento 146 aziende della moda italiana, di cui 129 manifatturiere, mentre le restanti sono specializzate nella distribuzione di prodotti di lusso e moda.

Crescita del fatturato per le aziende della moda

Nel quinquennio 2012-2016 il fatturato del settore della moda è cresciuto del 23.3%, rispetto al settore manifatturiero cresciuto del solo 6.6%. Tale incremento, per le aziende della moda, ha comportato la chiusura del bilancio con una crescita pari al 17.3% del risultato netto ed il conseguente aumento dell’assunzione di personale.

Export in crescita

Nel corso degli anni il giro d’affari all’estero è aumentato in modo costante arrivando a rappresentare nel 2016 il 64.4% del totale. La maggior esportatrice (96.7%), facente parte del TOP15 Moda, è Luxottica, gruppo che dal 2017, a seguito della fusione con il gruppo francese Essilor, è leader a livello mondiale nel settore dell’occhialeria.

Conferma il forte orientamento verso i mercati esteri del settore dell’occhialeria il dato, 90.1%, fornito da Mediobanca, relativo alle esportazioni nel settore della moda. Seguono il settore dell’occhialeria, il settore del tessile con esportazioni pari al 69.9% ed il settore della pelletteria pari al 66.6%.

Trend negativo dei margini

Nonostante la crescita di fatturato e utili, nel quinquennio si è registrato un peggioramento dei margini pari ad un punto percentuale. Tale tendenza dovrebbe migliorare attraverso la diffusione, sempre più rapida, dell’e-commerce, in quanto permette la riduzione delle spese per l’apertura di negozi.

La solidità delle aziende della moda

Caratterizzate da abbondanti disponibilità liquide e da un rapporto debiti finanziari – mezzi propri ridotto, le aziende operanti nel settore della moda vantano di una buona capitalizzazione rispetto alle aziende manifatturiere.

Con una liquidità pari ad 881 milioni ed l’assenza di debiti finanziari nel 2016, la società più solida dal punto di vista finanziario è Armani.

Confronto con aziende francesi

Rilevante dato che emerge dal rapporto annuale dell’area studi di Mediobanca è il maggiore fatturato delle aziende francesi rispetto a quelle italiane. Esse infatti, nonostante siano meno solide delle imprese italiane, hanno un giro d’affari ed un trend di crescita molto più elevato.

A supporto di tale affermazione è possibile prendere in considerazione il fatturato della società francese Lvmh, pari ad € 37.6 miliardi nel 2016, il quale è addirittura maggiore del fatturato di tutte le Top 15 Italiane (€ 30.3 miliardi circa).

Per approfondire:

Presentazione del Rapporto Annuale dell’area studi di Mediobanca

La guerra dei talenti nelle imprese familiari

La guerra dei talenti nelle imprese familiari

Mentre l’Europa si allontana dalla crisi finanziaria del 2008 e mostra segnali di ripresa, l’ottimismo delle imprese familiari rimane costante. Il 2017, infatti, è stato per molte aziende un anno con risultati piuttosto positivi.

Il sondaggio annuale di KPMG, al quale hanno partecipato oltre 1.100 imprenditori di aziende familiari di tutta Europa, mostra un atteggiamento di fiducia nel futuro e di orgoglio verso le peculiarità tipiche delle aziende a proprietà familiare.

Le principali preoccupazioni

La ‘guerra dei talenti’, l’aumento della concorrenza e il calo dei profitti rappresentano le preoccupazioni principali degli imprenditori delle aziende familiari che devono affrontare scelte difficili e ricercare modi nuovi per distinguersi per emergere in una fase ancora complessa.

Reinvestire gli utili

Nonostante uno scenario complesso ed in continua evoluzione, caratterizzato da fattori quali l’instabilità politica, la globalizzazione, l’innovazione tecnologica pervasiva, la concorrenza sempre più agguerrita, gli imprenditori si dichiarano convinti di voler reinvestire gli utili nella loro attività, cercando al tempo stesso opportunità per promuovere nuovi modelli di sviluppo più sostenibili.

La guerra dei talenti

Con la ripresa dell’economia ed un tasso di disoccupazione che è circa al 9%, aumenta la competizione per assicurarsi collaboratori qualificati. Anche se le imprese familiari europee mostrano tassi di ritenzione positivi, la concorrenza per attirare candidati validi con le giuste competenze si intensifica.

Il piano di successione

In tema di governance, è evidente la differenza tra le aziende italiane e quelle europee. Se circa un quarto delle aziende UE hanno già formalizzato un piano di successione per l’amministratore delegato e per la prima linea di management, oltre al patto di famiglia e a politiche di remunerazione per i membri della famiglia impegnati in azienda, in Italia, ad eccezione del patto di famiglia, tali meccanismi sono usati solamente da meno del 10% delle aziende intervistate

La strada della managerializzazione

La strada della managerializzazione è ineludibile e che va gestita nell’interesse della crescita delle imprese.

Per approfondire

Il barometro delle imprese familiari europee

 

Che cosa stiamo imparando sull’innovazione

‪Che cosa stiamo imparando sull’innovazione

In questi mesi con #progetto1849 abbiamo messo in moto una macchina che è difficile rallentare (nonostante la fatica, le difficoltà ed i mille impegni).

Abbiamo amici che hanno deciso di investire in una collaborazione con noi che ci aiutano a non fermarci. ‬Forse è meglio dire che ci costringono a non fermarci, non accettando scuse sulla tabella di marcia. Aiutandoci a crescere… ‬

Gestire un progetto così ambizioso per le nostre dimensioni è contemporaneamente più facile e più difficile del previsto. E per motivi e cause diverse da quelle immaginate.

Ecco che cosa stiamo imparando sulla gestione del cambiamento:

  • Non si cambia da soli, avere dei partner aiuta a rimanere obiettivi e a vedersi anche con gli occhi di altri;
  • se e’ vero che bisogna motivare il team è anche vero (e di questo si parla poco) che spesso è anche il team che ti motiva;
  • persone e competenze, banale, non scopriamo nulla ma tutto ruota intorno a quello;
  • Innovazione e cambiamento sono come il maiale, non si butta via niente. Da questo nostro percorso sta nascendo un nuovo servizio di advisory per startup e pmi innovative. Con una consapevolezza che deriva dall’essere diventati startup anche noi.
  • anche in un settore tradizionale si può innovare, in maniera diversa, a volte con maggiore efficacia pur cambiando poco.
  • la dimensione conta. Non bisogna per forza diventare grandi ma è utile diventare più grandi. È importante rivedere la dimensione minima in relazione alla strategia ed al settore.
  • M&A sarà sempre più centrale nei prossimi anni così come lo sarà il passaggio generazionale. Come ripeto non scopriamo nulla di nuovo ma affrontiamo questi temi con una nuova consapevolezza e progetti più integrati.
  • il fattore tempo è cruciale. Bisogna accelerare, cambiare in fretta ma contemporaneamente ci vuole tempo per assimilare perché ogni cambiamento deve essere sostenibile.
  • bisogna avere il coraggio di investire ( ed in Italia ce ne vuole parecchio).
  • bisogna investire sui giovani garantendo un giusto mix tra entusiasmo ed esperienza. I facili giovanilismi non servono a molto. Bisogna puntare su percorsi formativi e valorizzare chi ha maggiore anzianità e competenze.

Ora arriva il momento più complicato, il non rimanere a metà del guado.

Di certo però ci stiamo divertendo molto.

Guida al Corporate Venture Capital

Guida al Corporate Venture Capital

La guida AIFI al corporate venture capital è stata presentata il 31 gennaio 2018, nell’ambito dell’evento Open Italy organizzato da Fondazione Enel in collaborazione con AIFI e con il patrocinio del Ministero dell’Economia e delle Finanze.

Obiettivi della Guida

La guida vuole illustrare le principali modalità operative attraverso cui le imprese intercettano l’innovazione investendo in idee, progetti, altre imprese sotto la comune etichetta nota come Corporate Venture Capital.

Tale documento esplora modalità e opportunità legate alla decisione di svolgere questa attività da parte delle medie e grandi aziende.

Definizione di Corporate Venture Capital

Per CVC si intende l’attività di investimento in società ad alto potenziale innovativo e di crescita (ad esempio startup), promossa da aziende medie e grandi direttamente tramite l’investimento in equity o forme partecipative analoghe nelle suddette società o indirettamente tramite l’investimento in veicoli o fondi di investimento (ad esempio fondi di Venture Capital – VC) che condividono la strategia di investimento dell’azienda.

L’obiettivo ultimo dell’attività di CVC risiede nel creare opportunità esterne di crescita ed innovazione per l’azienda e, in secondo luogo, generare un ritorno finanziario addizionale derivante dalla gestione, diretta o indiretta, del portafoglio di partecipazioni.

Le peculiarità del sistema imprenditoriale italiano

Le peculiarità del sistema imprenditoriale italiano, ricco di medie imprese eccellenti e di dinamiche famiglie imprenditoriali, fa sì che potremmo assistere a modalità anche molto differenti rispetto a quelle che si ritrovano nelle grandi corporate ma che non per questo saranno meno efficaci.

M&A e creazione di valore

Secondo una recente ricerca KPMG E SDA BOCCONI le aziende che hanno fatto acquisizioni in modo sistematico, hanno livelli di redditività doppi rispetto a chi non fa M&A e un livello di indebitamento più contenuto.

Le Startup stanno diventando interessanti anche in Italia e soprattutto lo stanno diventando per chi fa impresa in Italia.

Negli ultimi anni sempre più spesso abbiamo seguito operazioni di acquisizione o fusione tra imprese anche di ridotte dimensioni effettuate per incrementare asset o competenze necessarie all’innovazione ed alla crescita dimensionale aziendale.

Per approfondire

Pubblicata la guida AIFI al corporate venture capital

Restartup ovvero parliamo dell’elefante

Restartup ovvero parliamo dell’elefante

Trovando il coraggio di affrontare il cambiamento per l’impresa e per lo Studio professionale.

Tutto è iniziato quasi nove mesi fa. Il 6 maggio con questo post davo il via ad un percorso che ci porterà entro la fine del 2018 a crescere provando ad attrezzarci per le sfide che ci troveremo ad affrontare nei prossimi anni.

“Oggi  ho rivisto la perplessità negli sguardi dei colleghi quando ho raccontato i nostri nuovi progetti. Non accadeva da troppo tempo. Ho sorriso dentro di me, consapevole di aver ripreso un percorso”.

Ai tempi i progetti erano ancora confusi ed avevano bisogno di essere formalizzati, strutturati e trasformarsi in un elenco operativo di cose da fare. L’importante però era partire.

Si parla tanto di innovazione e di gestione del cambiamento. E diciamocelo francamente noi consulenti siamo molto bravi a spiegarlo alle imprese forti di una posizione più facile ed in qualche modo privilegiata (il nostro rischio sul capitale investito non è paragonabile).

Studio Panato ha deciso di provarci in prima persona e di provare ad attuare quello che leggiamo così spesso su riviste ed on line. Vi assicuro non è affatto semplice perché il cambiamento fa paura. Ha fatto paura anche a noi.

Abbiamo però deciso che il cambiamento fosse improrogabile e che da questa nostra esperienza dovesse nascere un nuovo servizio di advisory per le imprese nostre clienti.

Mica facile avere visione.

Cambiare è urgente, ce lo ripetono di continuo autorevoli commentatori, meno facile però è capire come cambiare. Per chiarirci le idee abbiamo deciso di partecipare ad un progetto di ricerca ospitato da The Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship dell’ Università Bocconi.

Siamo stati bravi (non si dovrebbe ma ce lo diciamo da soli) ad avere chiari gli obiettivi da raggiungere nei prossimi 3 anni, ad avere visione ma avevamo bisogno di definirla meglio e soprattutto trasformarla in un progetto concreto fatto da una lista di cose da fare, di darci dei tempi, di definire la squadra ed i compagni di viaggio.

Il cambiamento spaventa se non lo si scompone in micro obiettivi più facilmente raggiungibili. La tentazione di rimandare soprattutto quando le cose vanno bene è sempre presente.

Il rischio di accontentarsi

Mi ha molto colpito un articolo di Luca Tremolada di qualche mese fa che pur occupandosi di startup lancia una critica interessante al mondo delle PMI:

“Il rischio è quello di avere startup zombie, che sopravvivono magari oltre i tre anni e poi diventano Pmi piccole piccole. Si accontentano del loro business e non crescono più. Come accade al tessuto della piccola impresa italiana.

 

Mi ha cosi colpito da riprenderlo e citarlo in un mio articolo per il Sole24Ore che in qualche modo riassume lo spirito del nostro progetto 1849.   Mi ha colpito così tanto da fare mia la critica e trasformarla in uno sprone per il nostro progetto.

L’importanza della squadra

Fondamentale è stato coinvolgere la squadra e dare segni tangibili all’interno di credere al progetto.

Abbiamo inserito in organico due nuove neo laureate perché per cambiare ci vuole l’esperienza ma anche l’entusiasmo dei giovani.

Uno sforzo non banale per uno studio delle nostre dimensioni ma necessario.

L’entusiasmo dei nuovi partner

Ciò che ci ha colpito molto è che nuovi partner si sono proposti di collaborare con noi: sia studi di colleghi sia consulenti di informatica e strategia aziendale. Un entusiasmo che ci spinge ad andare ancora più veloci per non deludere nessuno.

Un percorso che diventa servizio

Il percorso fatto nel 2017 e che concluderemo nella sua prima fase nel 2018 (anche se l’orizzonte temporale con cui ci confrontiamo è il triennio 2020) diventerà a breve un servizio che già caratterizza il nostro Studio ma che offriremo in maniera sempre più consapevole, strategica  e strutturata alla PMI che vuole crescere nei momenti di discontinuità.

Un nuovo servizio di consulenza dedicato alle PMI (nostro target naturale) che mutua alcune caratteristiche dal mondo delle startup. Perché le esigenze dell’impresa in questi anni sono cambiate: velocità, innovazione, crescita dimensionale, compagine sociale aperta, curiosità e bisogno formativo di chi fa impresa, ecc

Un nuovo servizio di advisory per creare valore nei i momenti di discontinuità strategica (acquisizione o cessione di azienda, open innovation, restartup) e/o familiare (passaggio generazionale).

Parliamo dell’elefante

Rubiamo il titolo a Leo Longanesi. L’elefante nel nostro caso è il ruolo, la figura del commercialista. Amiamo molto la nostra professione ma certamente crediamo debba evolvere probabilmente riscoprendone i valori fondanti più antichi. Recuperando un approccio più aziendale e strategico ed avvicinandosi al ruolo dell’advisor.

Questo, almeno nelle intenzioni, sarà l’ultimo post che ospiterà simili riflessioni sul nostro Studio.

Nei prossimi racconteremo le tappe raggiunte nel nostro viaggio dando visibilità ai partner che stanno condividendo con noi un pezzo di strada.

E di novità nei prossimi mesi ne avremo molte da raccontarvi.

Un grande grazie insieme ai nostri auguri di buon Natale

Quest’anno siamo arrivati lunghi, il nostro augurio di buone feste vi arriva a Studio quasi chiuso.

L’ultima operazione dell’anno si è conclusa oggi mentre il calendario 2018 inizia a colorarsi di impegni, di progetti e di novità (ne scriveremo diffusamente a gennaio).

E’ una fine d’anno particolare per noi, tutta già proiettata sul 2018 con un 2017 che non vuol saperne di chiudersi senza farci correre ancora un po’.

E’ stato un anno complicato, molto faticoso ma anche intenso. Abbiamo seminato molto e speriamo che i frutti si possano veder crescere nel prossimo anno.

Un grazie speciale alle ragazze ed ai ragazzi di Studio Panato che hanno serrato le fila stupendoci ancora una volta per l’impegno e le capacità.

Un grande grazie agli amici che ci hanno regalato intuizioni, suggerimenti, che hanno voluto correre insieme a noi questa ideale maratona.

Un grazie a chi a creduto e crede nel nuovo progetto di Studio.

Soprattutto un grande grazie alla mia famiglia, a Sara (che continua ad aver voglia di crescere insieme a me) ed al Panatino che nella recita di fine anno mi ricorda l’importanza dell’ identità e della visione ( “… occhio lungo io possiedo”).

E’ bello vederlo crescere leggendo nei suoi occhi paura e coraggio, allegria e timidezza. Scoprendo un mondo che in fondo è bellissimo.

Auguro a voi ed alle vostre famiglie un sereno Natale ed un buon 2018.

 

L’Italia del Freccia rossa e quella faticosa linea di equilibrio

L’Italia del Freccia rossa e quella faticosa linea di equilibrio

Sensazioni contrastanti in un we di lavoro.

Sabato in Bocconi a studiare, questa mattina a riordinare il materiale per le giornate del Master sulla Valutazione della prossima settimana.

Il Progetto 1849 di Studio cresce, nuovi partner tecnici si sono offerti di collaborare e farlo diventare anche loro progetto pilota. Ci stiamo confrontando con colleghi e studi blasonati. Siamo davvero orgogliosi della fiducia che ci viene mostrata e ci responsabilizza molto.
I clienti, per fortuna i clienti capiscono subito, un veloce aperitivo e ci confermano che la via è quella giusta.

Milano cresce ed aspetta in trepidante attesa il verdetto sull’Agenzia europea del farmaco EMA. Una enorme opportunità per tutti noi.

La Valtellina crolla e mostra la debolezza della sua economia e delle sue banche. Ed è maledettamente vicina a Milano.

A volte ho l’impressione di avere una visione viziata dal frequentare solo l’Italia del Frecciarossa , quella che corre ed è integrata nella filiera giusta.

Crescita strutturale o semplice bolla? Cavalchiamo una ripresa fatta di traino estero ed incentivi o stiamo faticosamente migliorando la nostra produttività ?

Leggo su Facebook i commenti di una categoria sempre più in crisi di nervi che potrebbe invece diventare uno straordinario strumento di politica economica de solo fosse più libera da visione “pubblica”.

Viviamo un momento ricco di opportunità e di contraddizioni. E troppo dipende dalla politica a tutti i livelli. Una politica che dovrebbe solo ridurre il proprio perimetro. Nulla più.

Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate.

Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare.

Occupandoci di valutazione di azienda e creazione del valore non possiamo non segnalare il Codice di Autodisciplina che è stato approvato dal Comitato nell’Ottobre 2017 ed è nato grazie alla collaborazione di Università Bocconi e AIDAF. Un buon sistema di governance ha riflessi positivi sia per la prestazione aziendale sia per la sostenibilità nel tempo della stessa contribuendo a creare un virtuoso meccanismo di creazione di valore.

Imprese familiari di dimensioni non minime

Il Codice di autodisciplina per il governo delle Società a controllo familiare non quotate riconosce l’ampia varietà di possibili modelli di impresa familiare rivolgendosi espressamente ad imprese familiari di dimensioni non minime, nella forma di società di capitali, nonché caratterizzate da complessità proprietaria ed organizzativa tale da giustificarne l’adozione.

Codice per le società quotate

Il Codice si inserisce in un sistema più ampio di best practices volte a migliorare la governance delle imprese del nostro Paese. In tal senso, esso è uno strumento di autodisciplina complementare e coerente con il Codice per le società quotate del Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana, dai cui principi si è tratta ispirazione e i cui concetti e definizioni sono stati utilizzati, laddove utile, con gli adattamenti necessari per riflettere le specificità delle Società non quotate.

L’importanza del sistema di governance

Nelle imprese a controllo familiare, un sistema di governance ben funzionante deve favorire il raggiungimento in via dinamica di due obiettivi

  1. la capacità della famiglia proprietaria di esprimere unavisione chiara del futuro della Società/gruppo controllato;
  2. la possibilità del management (familiare o non familiare che sia) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il tutto rispettando il principio di accountability, principio chiave di qualsiasi sistema di governance, in forza del quale:

  • il team manageriale risponde al vertice della struttura manageriale, ossia al capo azienda;
  • il capo azienda risponde al Consiglio di Amministrazione – CdA – (di cui fa anche parte, se ricopre la carica di Presidente esecutivo o Amministratore Delegato);
  • il CdA risponde all’assemblea degli azionisti.

Nelle imprese familiari, il rispetto di questo principio richiede:

  1. anzitutto una convinta adesione ai valori di una gestione trasparente e responsabile verso tutti gli stakeholders;
  2. in secondo luogo, un’autodisciplina dei membri della famiglia – che sono nel contempo dirigenti, amministratori e soci – nell’interpretare i diversi ruoli loro richiesti a seconda del tavolo decisionale a cui siedono, alla pari con i loro interlocutori al tavolo medesimo;
  3. in terzo luogo, una grande cura nella composizione e nel funzionamento del CdA, valorizzando il contributo di consiglieri non familiari indipendenti.

Il Codice – che nasce dalla necessità di dotare l’Italia di uno strumento per il governo delle Società non quotate a controllo familiare alla luce anche delle esperienze in atto in altri Paesi europei e delle evidenze scientifiche ormai chiare – propone di superare i modelli di governance di un singolo solo al comando o della famiglia che interpreta tutti i ruoli (a prescindere dalle capacità), che hanno reso difficile la creazione di imprese familiari italiane in grado di raggiungere le dimensioni pari a quelle dei competitor internazionali nei loro settori di riferimento.

Per approfondire:

Scarica il Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

 

Guida rapida alla registrazione fiscale degli atti costitutivi/modificativi di s.r.l. di startup innovative

Guida rapida alla registrazione fiscale degli atti costitutivi/modificativi di s.r.l. di start-up innovative

L’Agenzia delle Entrate ha pubblicato una “Guida rapida” per la compilazione e la predisposizione del modello di richiesta di registrazione, la liquidazione dell’imposta e la compilazione del modello di versamento F24 in relazione agli atti costitutivi/modificativi di s.r.l. startup innovative

Il modello di RICHIESTA REGISTRAZIONE

Il modello di RICHIESTA REGISTRAZIONE (Modello 69) è utilizzato per richiedere agli Uffici dell’Agenzia delle entrate la registrazione fiscale degli atti. Il modello, in formato PDF, messo a disposizione sulla piattaforma è di tipo editabile.

Si riportano di seguito le istruzioni per la compilazione dei soli campi utili alla richiesta di registrazione degli atti costitutivi/modificativi di start-up innovative redatti in forma elettronica e firmati digitalmente a norma dell’articolo 24 e 25 del C.A.D., come previsto dall’articolo 4, comma 10-bis, del decreto-legge 24 gennaio 2015, n. 3 e dai decreti del Ministro dello Sviluppo Economico del 17 febbraio 2016 e del 28 ottobre 2016, nonché dai decreti del Ministero dello Sviluppo Economico del 1 luglio 2016 e del 4 maggio 2017.

Le istruzioni complete per la compilazione del modello sono disponibili sul sito Internet dell’Agenzia delle entrate

Scrittura privata non autenticata

Nel caso di scrittura privata non autenticata, il modello deve essere compilato e sottoscritto da una delle parti presenti nell’atto, denominata richiedente la registrazione.

Per approfondire

Guida rapida alla registrazione fiscale degli atti costitutivi/modificativi di s.r.l. di start-up innovative

 

Lavorando su quei punti di contatto tra PMI e Startup

Lavorando su quei punti di contatto tra PMI e Startup

Stiamo lavorando su quei punti di contatto tra PMI e Startup, perché lo dico da tempo ormai: stiamo sottovalutando l’effetto startup sul modo di fare consulenza.

In questi giorni per approfondire il tema abbiamo ripreso a sederci tra i banchi di scuola insieme a circa 200 imprenditori. E’ una esperienza che ci aiuta a ripensarci, che ci mette a nudo. E’ sfidante e durerà fino a tutto il 2018.

Non tutto quello che viene insegnato ci è nuovo, forse non è neanche troppo innovativo in realtà. Forse è esattamente quello che stavamo cercando

Costruendo un percorso di apprendimento

Stiamo provando a costruirci un percorso di apprendimento che probabilmente è abbastanza vicino a quello che stavamo cercando ma questo potremmo dirlo solo a fine anno.

L’esperienza è straordinariamente ricca sotto molteplici aspetti:

  • Leggere qualche libro sul tema non significa saper applicare un modello;
  • Docente e tutor sono molto rigorosi;
  • Il nostro Mentor viene da Accenture Digital. Questo ci permette di confrontarci con uno stile di consulenza molto diverso dal nostro (né migliore né peggiore) sia per approccio sia per materie trattate;
  • Per cambiare ci vuole tempo e noi avevamo bisogno di un espediente per ritagliarci questo tempo senza più rimandare;
  • Le idee migliori nascono quando riesci a far contaminare mondi differenti;
  • Prendi consapevolezza che tutto dipende da te, devi solo acquisire metodo e disciplina.

Proviamo a crescere imparando dalle startup

Proviamo a crescere imparando dalle startup. Stiamo lavorando molto sui punti di contatto tra PMI e Startup al di là del circo mediatico che avvolge queste ultime:

  • in qualità di consulenti di Startup, diverse tra loro per dimensioni e struttura;
  • promuovendo un restartup del nostro Studio, partecipando ad un progetto biennale di ricerca in Bocconi;
  • approfondendo la normativa tenendo una serie di seminari di specializzazione in collaborazione con Euroconference.

Le PMI dinamiche sono il nostro target naturale

Obiettivo è tirare le fila entro fine anno e proporre nel 2018 un nuovo servizio di consulenza alle PMI dinamiche (nostro target naturale) che mutui alcune caratteristiche dal mondo startup.

Vedremo. Per ora ci divertiamo, studiamo molto e proviamo ad alzare l’asticela della qualità che non è poco. Parallelamente stiamo approfondendo sempre di più la nostra specializzazione professionale, vera architrave del nuovo progetto in un mix di tradizione ed innovazione che pian piano si sta delineando sempre più.

La sfida è scoprire se riusciremo ad essere anche innovativi.