Case History

Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

La notizia non è certo di attualità ma dovendo preparare un intervento come relatore ad un importante evento formativo sul passaggio generazionale mi piace riproporla sia per la modalità tecnica (trust) sia per la coerenza nel perseguire gli obiettivi. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

L’imprenditore infatti ha voluto pianificare il passaggio generazionale in maniera più ampia rispetto a quanto avviene di solito e gli spunti offerti da questo caso aziendale sono parecchi. Il passaggio generazionale è stato studiato attraverso due interventi ugualmente significativi:

  • Un patto tra generazioni per consentire alla società di rinnovare per tempo i suoi manager più importanti e restare così competitiva sul mercato;
  • Un progetto di custodia garantire anche in futuro, attraverso la costituzione di un trust, l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA

Obiettivi dell’imprenditore

«Dopo il piacevolissimo patto tra “generazioni” che dovrebbe garantire all’Industria Brunello Cucinelli SpA giovinezza, continuità e contemporaneità, a completamento del progetto di “custodia”, mia moglie ed io abbiamo fortemente voluto la costituzione di un “trust” a beneficio delle nostre figlie Camilla e Carolina. Lo scopo dello stesso è:

  • garantire l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA;
  • garantire l’unitarietà del patrimonio immobiliare del Borgo di Solomeo;
  • garantire il sostentamento alla Fondazione Brunello Cucinelli per la realizzazione di quelle opere che noi definiamo “abbellimento dell’umanità”».

Brunello Cucinelli, Presidente e Amministratore Delegato della Società

Patto tra generazioni

Da un estratto del RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A.:

“Il Consiglio di Amministrazione nella seduta del 13 dicembre 2013 ha approvato le linee guida di un programma, denominato “Passaggio Generazionale”, volto a facilitare l’avvicendamento nelle posizioni di responsabilità dei più importanti uffici e dipartimenti in cui si articola la struttura organizzativa della Società, attraverso la selezione, l’inserimento e la formazione di una nuova generazione di manager.

Il programma si prefigge l’obiettivo di formare dipendenti giovani, preparati e altamente motivati, realizzando altresì le finalità di conservazione delle conoscenze aziendali e di continuità nella gestione della Società.

Il programma prevede che ciascun dipendente della Società che sia responsabile di un ufficio partecipi ad iniziative formative e a programmi di tutoring a favore dei lavoratori del proprio ufficio, tra cui poter selezionare colei o colui (per comodità il “secondo responsabile”) che, per formazione, capacità, abilità tecniche, ecc., potrà essere investito della titolarità dell’ufficio. Si potrà diventare secondo responsabile solo dopo un periodo di prova di tre anni, nel corso del quale il secondo responsabile dovrà dimostrare le sue capacità e attitudini ad assumere il ruolo di responsabilità che gli si intende affidare in futuro quando l’avvicendamento con il responsabile dell’ufficio sarà operativo. La designazione del giovane dipendente come secondo responsabile non garantisce peraltro la futura nomina come responsabile. Il programma prevede che l’avvicendamento alla guida di un ufficio avvenga allorché il responsabile raggiunga l’età di 60 anni.

I meccanismi di scelta del secondo responsabile si applicano altresì per la selezione dei candidati alle posizioni di CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer) e COO (Chief Operating Officer).

In particolare, ferme le competenze del Consiglio di Amministrazione circa la delega delle proprie attribuzioni, il candidato alla carica di CEO dovrà essere selezionato nell’ambito del management della Società al termine di un periodo di prova durante il quale possano essere adeguatamente testate l’attitudine e le capacità del candidato per un ruolo di così alta responsabilità.

Diversamente che per gli altri incarichi, per quello di CEO non viene previsto l’obbligatorio passaggio di consegne al compimento del 60° anno da parte del CEO in carica della Società. “

Progetto di custodia

Brunello Cucinelli ha istituito nel giugno 2014 un trust irrevocabile, trasferendo a Esperia Trust Company S.r.l. (Gruppo Banca Esperia), in qualità di trustee, l’intera partecipazione (pari al 100% del capitale sociale)da lui detenuta in Fedone S.r.l.. Fedone S.r.l. è titolare del pacchetto di controllo della Brunello Cucinelli S.p.A..

Il trust è stato istituito per assicurare che, nel quadro di un passaggio generazionale, le iniziative imprenditoriali avviate da Brunello Cucinelli siano trasferite in futuro ai propri discendenti con l’ausilio di un trustee che si dia carico di attuare gli intendimenti del disponente Cucinelli, in piena continuità con l’attività sinora svolta e garantendo l’unità e la coesione della gestione della Società. Beneficiari del trust sono le figlie e Carolina Cucinelli.

L’atto di trust prevede la nomina di un comitato di saggi, composto da cinque membri (fra cui le due figlie del Cav. Cucinelli), che affianchi il trustee, con funzioni prevalentemente consultive. Il trust così istituito non modifica le regole di governo societario né le attribuzioni di poteri e competenze all’interno della Brunello Cucinelli S.p.A..

Per approfondire

RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A. AI SENSI DELL’ART. 123-BIS DEL D. LGS. N. 58/1998 RELATIVA ALL’ESERCIZIO 2013. APPROVATA DAL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA SOCIETÀ NELLA SEDUTA DEL 10 MARZO 2014.

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IQUII: Non siamo una startup, siamo una società di consulenza

IQUII: Non siamo una startup, siamo una società di consulenza

 

“C’è una cosa che contraddistingue le persone (e le cose) davvero serie:

non prendere troppo sul serio sé stessi, ma solo gli altri e ciò che va fatto”.

Douglas Adams

 

Qualche giorno ho letto un interessante comunicato stampa, seguito da diverse interviste. Un amico ha ceduto parte delle quote della sua impresa entrando così a far parte di un gruppo multinazionale. Una bella azienda ed una bella operazione. Molti si sono giustamente soffermati sulla decisione imprenditoriale di aprire il capitale a terzi perdendo la maggioranza. Scelta cruciale e faticosa. Maggiori approfondimenti sul tema le troverete nelle interviste che cito più avanti in questo articolo ma la mia curiosità si è concentrata su un altro aspetto che spesso è sottovalutato ma che credo meriti maggiore attenzione. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

La notizia

IQUII, Digital Company creata da Fabio e Mirko Lalli nel 2011, è entrata a far parte del gruppo Be Think, Solve, Execute S.p.A. (“Be” in breve), principale multinazionale di consulenza in Europa nel settore finanziario, che ne ha acquisito il 51%.

Obiettivo crescita sostenibile

“Il team è cresciuto da 2 persone a 17 in 5 anni. La crescita è stata anno su anno piuttosto lineare e solida dal punto di vista del fatturato e della marginalità. Crescere, senza esagerare ma per rendere il modello sostenibile: questo è stato il nostro motto per anni”, spiega Fabio Lalli.

Più che una startup, una società di consulenza, quasi una boutique.

Noi siamo una società di consulenza, una boutique quasi, come la definiscono i miei ragazzi e dopo 5 anni di crescita e validazione di un modello di sviluppo che abbiamo creato, abbiamo sentito l’esigenza di consolidare e crescere più velocemente per mettere alla prova IQUII su una scala più grande.”

 

Una possibilità di crescita per il team

“È un passaggio importante per noi e siamo convinti – commenta Fabio Lalli, CEO di IQUII – che l’ingresso di IQUII nel gruppo Be sia l’inizio di una seconda fase di crescita che ci consentirà di poter consolidare e sviluppare ulteriormente il modello realizzato fino ad oggi. La complementarietà della nostra competenza con quella di Be e con il suo piano di sviluppo ci ha subito sintonizzati su una comune visione di mercato e di valori. Il nostro team crescerà in numero e competenza puntando ancora di più ad un modello di consulenza digitale sempre più efficace e innovativo per i clienti”.

Ridotta presenza on line

“La mia presenza si è ridotta per più motivi: il primo è professionale e riguarda la focalizzazione. Se vuoi far correre qualcosa, devi spingerla come si deve e per farlo devi esser concentrato e con le forze al 100%. Quando è nata IQUII ho deciso di tagliare via le cose che non erano funzionali alla crescita della mia azienda. Di conseguenza (e qui il secondo motivo) se vuoi equilibrare il tempo da dedicare ad impresa e famiglia, a qualcosa devi rinunciare. Per cui meno eventi (se non quelli realmente utili), meno momenti di perdita di tempo e discussioni futili in rete e soprattutto meno obiettivi ma meglio focalizzati e misurabili”.

 

Mentalità organizzativa ed attenzione ai dettagli per fare la differenza e diventare più appetibili.

Fabio è un amico e dopo aver letto il comunicato stampa e l’intervista su StartupItalia (da cui ho attinto in più punti) l’ho contattato e si è subito prestato ad un veloce confronto telefonico. Da tempo sono convinto che per crescere e per definire alleanze (la crescita dimensionale è ormai un obiettivo fondamentale) sia necessario risultare “compatibili” e di conseguenza più “appetibili”. È una cosa che ho notato di recente collaborando con diversi studi di avvocati d’affari che in un paio di casi mi hanno dato la forte sensazione di lavorare per diventare facilmente assimilabili con realtà di maggiori dimensioni e quindi più interessanti sul mercato per eventuali fusioni tra studi. Operazione ovviamente non in conflitto, tutt’altro, con la ricerca di offrire il miglior servizio al cliente. Mi interessava quindi approfondire la cosa e validare questa intuizione con il diretto interessato.

DOMANDA Quanto è contato avere avuto un passato da consulente nell’aver creato Iquii come struttura facilmente assimilabile da una multinazionale? Credo che sempre di più l’appetibilità di una PMI derivi non solo dalla forza sul mercato ma anche da avere una struttura, una organizzazioni che sia capace in qualche modo di dialogare facilmente con una multinazionale (approccio, procedure, ecc.).

RISPOSTA (sintesi mia sicuramente imprecisa ma sia il lettore sia Fabio mi perdoneranno): “E’ contato per circa l’70% a occhio. Il resto è un fattore differenziante (creativo, di brand, di altro). Il saper parlare la stessa lingua fa la differenza, ed il comprendere le dinamiche ed in molti casi i processi ti permette di muoverti ed agire più rapidamente. La differenza è soprattutto nella mentalità organizzativa e focalizzazione sull’obiettivo: non procedure, ma approccio. Le procedure in una realtà di minore dimensioni sono (e devono esser) più snelle mentre quelle delle grandi company rischiano di esser eccessive ed inapplicabili gran parte delle volte, perché ingesserebbero troppo la struttura facendo perdere tutto il vantaggio di essere PMI snella. La mentalità organizzativa che mi porto dietro dalle precedenti esperienze nella consulenza invece è fatta di capacità di gestione e di attenzione ai dettagli. Una email ben scritta, un’immagine coordinata, una riunione preparata con attenzione per non far perdere tempo ai partecipanti, sono un biglietto da visita importante che ti posiziona diversamente. È un modo di lavorare che ti fa diventare più appetibile perché più facilmente assimilabile. Poi ovviamente ciò che conta di più sono i risultati ma questo è l’approccio che ti aiuta ad aprire porte e fare goal”.

Morale della favola

La storia di IQUII e dei fratelli Fabio e Mirko Lalli ci offre diversi spunti di riflessione:

  1. Essere curiosi, aprirsi, sperimentare (indigeni digitali, mondo startup ecc);
  2. Sapere quando smettere (o meglio esser capaci di non restare prigionieri dello storytelling sulle startup) e focalizzarsi sul progetto, sull’innovazione, sul proprio business model, sul raggiungimento di risultati economici;
  3. “Meno obiettivi ma meglio focalizzati e misurabili”;
  4. Ricordarsi che crescere è importante e che si può crescere anche trovando nuovi soci. In questo caso avere una azienda con un buon approccio organizzativo può rivelarsi molto utile per diventare più appetibili sul mercato.

Una bella storia di impresa ancora tutta da scrivere ma su cui occorre riflettere perché gli spunti che regala sono tanti. A partire dal fatto che fare innovazione non significa dimenticare i fondamentali del fare impresa.

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Decalogo per gestire i rapporti con le banche

Decalogo per gestire i rapporti con le banche

Buona parte della mia attività professionale di questi ultimi anni è dedicata a far consulenza ad imprese in crisi  ed a valutare la possibilità di predisporre piani di risanamento sostenibili.

Spesso ci si accorge che la gestione finanziaria ed i rapporti con le banche vengono ampiamente trascurati dall’imprenditore salvo poi dover recuperare il dialogo quando si manifestano problemi di cassa anche gravi.

In queste situazioni il fattore tempo è fondamentale così come lo è la disponibilità e la trasparenza delle informazioni.

Qui di seguito una serie di riflessioni (accorgimenti anche banali se si vuole ma per esperienza spesso disattesi) utili, anche e soprattutto, per imprese ancora in bonis per ottimizzare la gestione ordinaria e trovarsi preparati ad affrontare situazioni di tensione finanziaria. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Rapporto banca/impresa in 10 punti

È indispensabile sempre (anche se le cose vanno bene, perchè altrimenti spesso è troppo tardi):

  1. instaurare un dialogo con la banca, aggiornandola almeno annualmente sull’attività dell’impresa;
  2. conservare copia di tutti i contratti firmati con la banca, anche e soprattutto quelli relativi alle garanzie personali;
  3. richiedere almeno una volta l’anno la centrale rischi per impresa e soci e verificarne le risultanze con il bilancio;
  4. avere copia dei contratti relativi a garanzie prestate a favore di banche, società di leasing ed eventuali soggetti terzi e monitorarne la cancellazione dalla centrale rischi una volta pagato il debito (spesso non avviene e in centrale rischi rimane una situazione inquinata);
  5. valutare l’opportunità, ove possibile, di ridurre i debiti a breve consolidandoli e trasformandoli in debiti a medio/lungo (periodicamente esistono anche agevolazioni delle varie camere di commercio che aiutano a consolidare il debito);
  6. aderire ad un consorzio fidi (concede garanzie per la vostra impresa, aiuta a ridurre i tassi passivi, fornisce consulenza finanziaria);
  7. monitorare le esigenze finanziarie dell’impresa, compresa la necessità (sempre sottovalutata) di investimenti futuri per nuovi macchinari, sviluppo prodotti, eccetera;
  8. monitorare le esigenze (se rilevanti) della famiglia: nell’impresa familiare anche di medie dimensioni spesso la strategia di impresa è fortemente condizionata (sbagliando) dalle necessità della famiglia;
  9. monitorare periodicamente il valore delle proprietà immobiliari ed i tempi di una possibile cessione. Spesso i capannoni risultano difficili da vendere e non sono la riserva di potenziale liquidità in cui confida l’imprenditore per uscire dalla crisi;
  10. predisporre un business plan e relativo rendiconto finanziario.

Rendiconto finanziario ed OIC n. 12

Per approfondire il tema si rimanda al principio OIC n. 12 secondo cui il rendiconto finanziario deve riassumere:

  1. l’attività di finanziamento (sia autofinanziamento che esterno);
  2. le variazioni delle risorse finanziarie causate dall’attività produttiva di reddito;
  3. l’attività di investimento dell’impresa;
  4. le variazioni della situazione patrimoniale-finanziaria.

Non dimentichiamo poi che diverse imprese stanno iniziando ad ottimizzare i rapporti di rete (analizzati da Fernando Alberti nei suoi recenti articoli su Il management delle reti di imprese ed In rete sì, ma controllando la filiera). Torno a questo proposito a segnalarvi l’operazione di Renzo Rosso della Diesel che diversi spunti può fornire a professionisti ed imprese.

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Guida per il passaggio generazionale

Guida per il passaggio generazionale

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari è un tema delicato e cruciale. Non affrontarlo per tempo e con gli strumenti adatti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale. Per questo Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza con la collaborazione della cattedra delle imprese famigliari dell’Università Bocconi, ha predisposto una guida all’uso, un kit a disposizione delle imprese per un corretto passaggio generazionale. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Lo scenario

“Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, spiegano Corbetta e Minichilli. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”. In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane.

 

Il passaggio generazionale è un processo

Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:

  • composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
  • che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;
  • che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
  • che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.

La guida per i passaggi generazionali

La guida affronta il tema attraverso l’analisi di best practice e case history:

  • Le 7 condizioni per un passaggio generazionale di successo
  • Le fasi del ricambio generazionale
  • I diversi tipi di ricambio generazionale
  • Le possibili ragioni di insuccesso nel ricambio generazionale

Le sette regole d’oro: 

  • distinguere l’impresa dalla famiglia;
  • applicare un sistema di governance moderno;
  • premiare le competenze attraverso un sistema di valori che guardi alla meritocrazia e promuova l’eccellenza più dell’appartenenza familiare;
  • definire un quadro di regole condivise;
  • prepararsi all’imprevisto;
  • privilegiare una prospettiva di processo;
  • coinvolgere attori terzi, fattore che, secondo quanto emerge dalle storie di molte imprese, permette di integrare le conoscenze dell’imprenditore ampliando così le sue valutazioni tecnico-economico.

 

Tra innovazione e tradizione

“Le aziende familiari sono di fronte a cambiamenti radicali nei settori in cui operano, spinti dalla rivoluzione digitale che sta sconvolgendo i modelli di produzione, i rapporti con i clienti e la gestione delle persone – commenta Donato Iacovone, CEO EY Italia –. In futuro ci sarà sempre più bisogno di un ambiente aziendale che sappia coniugare la spinta innovativa del digitale con i valori fondanti della propria impresa, aprendosi anche a collaborazioni sinergiche e multidisciplinari per dare origine a nuovi modelli di sviluppo. Le nuove generazioni possono aiutare, facilitare e spingere questo cambiamento, indispensabile per continuare a crescere. La coesione familiare resta indubbiamente un elemento chiave per il successo, come sottolineato da recenti indagini EY sulle maggiori aziende di grandi dimensioni a livello internazionale: il 76% degli intervistati si identifica nel proprio brand come azienda familiare e il 90% ha regolarmente meeting per affrontare criticità e opportunità. Valorizzare quindi la tradizione adottando i nuovi processi è la strada che le nostre PMI devono seguire per continuare a crescere e competere”.

Gli errori più comuni

La guida mette infine in guardia gli imprenditori dagli errori più comuni:

  • confondere i ruoli di proprietà, governo e direzione;
  • considerare la successione un obbligo verso il passato e non un’opportunità per il futuro;
  • insistere su un modello di business obsoleto
  • la mancata formazione imprenditoriale delle successive generazioni;
  • un confronto carente tra genitori e figli;
  • l’idea che il patrimonio tradizionale di valori rappresenti l’unica soluzione a prescindere dal contesto culturale e socio-economico
  • una scelta sbagliata degli attori terzi.

Per approfondire:

Assolombarda, Imprese familiari: 7 regole da seguire per un passaggio generazionale di successo

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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella che segue è una riflessione che conservo da qualche mese nel cassetto, mi è stata richiesta espressamente dal cliente. Oggi che non è più di stretta attualità e che la dovuta riservatezza è tutelata ho deciso di pubblicarla allo scopo di spiegare ad un imprenditore che ha vissuto il concordato preventivo come un fallimento personale, la bontà di un’operazione che, sicuramente complicata e faticosa anche sul piano umano, ha posto le basi (grazie ad una squadra coesa di cui l’imprenditore è stato chiave di volta) per il risanamento ed il rilancio dell’impresa.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Un concordato preventivo è una pratica spesso lunga che ti porta ad affrontare problematiche economiche (un’impresa da risanare), giuridiche (la complessità degli interessi in gioco è notevole) e personali difficili (l’imprenditore che si trova in un momento particolare della sua vita professionale, i dipendenti dell’impresa che rischiano di perdere il posto di lavoro, ecc).

È una pratica complessa che coinvolge diversi professionisti (l’advisor, l’attestatore, il commercialista storico dell’impresa, lo studio legale) ed è faticosa per l’imprenditore che, soprattutto nelle prime fasi del nostro intervento, si trova da noi costretto a guardare in faccia una realtà difficile.

La storia dell’impresa

L’impresa è una PMI che vanta una posizione di leadership in una particolare nicchia del settore del “bianco”. Il marchio e la reputazione dell’imprenditore hanno rappresentato i punti di forza di tutta l’operazione. Le criticità erano rappresentate dal difficile rapporto coi soci/fornitori (anch’essi in profonda e, purtroppo, in un caso irreversibile crisi). La continuità aziendale è stata messa a rischio proprio dalla situazione finanziaria di fornitori difficilmente sostituibili oltre che da costi e condizioni diventati troppo onerosi per garantire la corretta marginalità all’impresa..

La scelta del nuovo partner, individuato dall’imprenditore, a cui affittare l’azienda si è rivelata vincente consentendo, grazie ad opportune sinergie, di valorizzare le capacità commerciali del precedente amministratore con la forza produttiva del socio della newco.

Interessanti prospettive si sono inoltre determinate dall’aver ampliato la gamma di prodotti grazie all’individuazione ( su nostra insistenza ma sempre da parte dell’imprenditore) di un nuovo fornitore polacco. Ciò ha contribuito di fatto a rendere più appetibile l’azienda migliorandone le prospettive di redditività.

Il nostro intervento

In questo concordato abbiamo operato in qualità di Advisor. Il nostro intervento si è sviluppato principalmente secondo le seguenti linee di azione:

  • Analisi chiara e severa della situazione identificando le criticità e i rischi insiti nella crisi dei principali fornitori (stimolando il senso di urgenza);
  • Analisi dei rischi ed individuazione delle tutele per l’imprenditore stesso;
  • Assistenza all’imprenditore nei rapporti coi soci;
  • Assistenza all’imprenditore nell’individuare le caratteristiche del “cavaliere bianco” al fine di sviluppare sinergie e massimizzare il valore dell’azienda;
  • Assistenza nei rapporti con la Newco (definizione contratti di affito e cessione d’azienda);
  • Coordinamento costante nei rapporti con avvocati, attestatore e commissario giudiziale.

Possiamo meglio descrivere la nostra attività dedicata alla tutela della continuità aziendale ed alla predisposizione del piano di risanamento aziendale nelle seguenti fasi:

 Primo intervento

  • Identificare le cause della crisi;
  • Provvedere a tutelare la liquidità aziendale necessaria;
  • Valutare il ricorso alla cassa integrazione;
  • Analizzare con attenzione la Centrale rischi;
  • Iniziare un percorso di dialogo con le banche volto a tranquillizzare e a preparare richieste di finanziamenti di medio lungo;
  • Predisporre un piano di risanamento volto a ridefinire la procedura aziendale o in casi estremi a valutare l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dalla legge fallimentare.

Predisposizione e contenuto del Piano di risanamento:

  • presentazione dell’azienda;
  • dati storici economici e finanziari (in assenza di uno o più bilanci approvati dall’assemblea è necessaria una situazione economico patrimoniale, approvata e sottoscritta dall’organo amministrativo);
  • descrizione della situazione di crisi ed analisi del management circa le relative cause;
  • esplicitazione delle ipotesi e della strategia di risanamento;
  • presentazione degli interventi da adottare (action plan);
  • analisi del settore di appartenenza e almeno in via sintetica del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale;
  • evoluzioni attese e impatti dello scenario competitivo;
  • presentazione delle ipotesi economico-finanziarie e del piano economico finanziario (situazione patrimoniale, economica e finanziaria prospettica).

Criticità da analizzare in particolare nei piani in continuità:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Piccole soddisfazioni professionali

Quando un’azienda si salva è motivo per noi di grandi soddisfazioni e qualche mese fa in Studio abbiamo brindato all’omologa di un concordato preventivo che:

  • Paga l’intero privilegio e più del 35% del chirografo;
  • E’ stato approvato da più del 90% dei creditori;
  • Garantisce la continuità aziendale mantenendo una forza lavoro pressoché intatta (salvo qualche prepensionamento) e consentendo di evitare i gravi problemi occupazionali che solitamente operazioni di questo tipo portano con sé;
  • Non danneggia se non marginalmente i fornitori mantenendo rapporti ottimi durante tutta la crisi e con un sacrificio limitato evitando di generare quei pericolosi effetti a cascata sulla liquidità delle imprese della filiera.

Criticità professionali

Quello che all’inizio pensavamo essere un concordato piuttosto semplice in realtà ha rivelato qualche criticità peculiare:

  • la valutazione di una azienda in crisi;
  • la richiesta di presentazione di offerte concorrenti, anticipando la recente normativa entrata in vigore poco dopo le votazioni;

Attenzione: Nella valutazione di una azienda in crisi Il criterio del valore di mercato normalmente accettato appare certamente di non facile applicazione. Il perito dovrà ricercare più che il semplice valore normale o valore corrente che l’azienda ha sul mercato in caso di normale funzionamento, il valore corrente in caso di situazione di crisi aziendale: applicando al valore corrente di funzionamento un coefficiente di deprezzamento, variabile da caso a caso, per stimare il valore di realizzo o di liquidazione. Il documento del Cndcec “La relazione giurata estimativa del professionista nel concordato preventivo e nel concordato fallimentare” per quanto datato offre numerosi spunti al perito attestatore.

Attenzione: nel concordato preventivo si può realizzare una continuità aziendale c.d. “indiretta” mediante trasferimento dell’azienda in esercizio ad un soggetto terzo che – come previsto dal piano e dalla proposta formulata dal debitore ai creditori – inizialmente conduce l’azienda in affitto e quindi procede all’acquisto solo dopo l’omologazione del concordato. Il Tribunale di Milano, anticipando quanto poi previsto della Legge n. 132 del 6 agosto 2015, ritiene che la vendita dell’azienda nella fase di esecuzione del concordato con cessione dei beni ai sensi dell’art. 182 l.fall. debba avvenire inderogabilmente a mezzo di procedure competitive ai sensi dell’art. 107 l.fall., trattandosi di norma espressamente richiamata. La clausola contrattuale che prevede che i canoni di affitto possono essere imputati al prezzo finale dell’acquisto dell’azienda è stata ritenuta dal Tribunale di Milano incompatibile con la regola della necessaria competitività delle vendite attuate ai sensi degli artt. 107 e 182 l.fall. Infatti, una simile previsione, sempre secondo il Tribunale, “pone i possibili partecipanti alla gara per l’aggiudicazione dell’azienda in una situazione di diseguaglianza […] e in tale prospettiva lo stesso prolungamento della durata del contratto d’affitto, lungi dall’apparire una garanzia per i creditori, pare rappresentare un ulteriore ostacolo al miglior realizzo del cespite sul mercato”.

Criticità a cui si sono sommate le difficoltà più ricorrenti in una operazione come questa:

  • la difficoltà nel convincere (in tempi brevi) l’imprenditore a gestire la crisi attraverso un concordato preventivo che comporta comunque il rischio di non essere omologato;
  • l’individuazione di un acquirente serio che garantisse la sostenibilità del business.

Attenzione: I principali indicatori per prevenire la crisi, per fotografare la situazione in cui si trova ad operare l’ impresa in maniera il più possibile oggettiva, ci vengono forniti dal Documento 570 del CNDCEC sulla continuità aziendale, a cui si rimanda. L’ imprenditore deve essere messo di fronte a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione poiché spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale che inevitabilmente si riperquote anche sulla sua di impresa. Spesso risanare un’impresa diventa impossibile a causa dei tempi lunghi con cui ci si rende conto della crisi aziendale.

Non è stato un lavoro facile ma sono molto soddisfatto del risultato, una bella operazione professionale (alcune difficoltà tecniche che si sono presentate non erano banali) ma soprattutto una bella storia di impresa che è riuscita a superare la crisi e a costruire i presupposti per una futura crescita. Una azienda che tra mille difficoltà è riuscita ad uscire da una fase di crisi acuta ( si rischiava il blocco della produzione per assenza di credito per l’acquisto della materia prima) più forte e più strutturata.

Attenzione: Nei piani in continuità deve essere valutata la gravità delle cause della crisi. In assenza di tempestivi e opportuni interventi correttivi, ne può derivare la momentanea impossibilità ad adempiere regolarmente agli impegni assunti che può portare all’irreversibile incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Una impresa che ha ritrovato nella vocazione prettamente commerciale e nella capacità di selezionare i propri fornitori in base alla qualità l’opportunità di difendere un marchio leader nel settore. Una PMI che è entrata in un gruppo di medie dimensioni a testa alta portando know how e sviluppando importanti (e francamente non scontate) sinergie.

Perché ritengo che l’operazione sia stata un successo personale dell’imprenditore.

Se è vero che tocca all’ Advisor porre con insistenza domande spesso scomode, nessuna strategia può aver successo senza il contributo determinante dell’imprenditore nel fornire le risposte giuste. Personalmente ritengo che le scelte imprenditoriali vere, quelle relamente determinanti, sono mediamente una o due nella vita di un imprenditore, non di più. Saper vincere quelle sfide è la differenza tra l’aver ereditato una azienda e saper fare impresa. In questo caso l’imprenditore:

  • si è fidato dei consulenti creando un ambiente di lavoro proattivo con mandati chiari e coerenti (a volte l’imprenditore da una parte vuol salvare l’azienda, dall’altra non vuol rischiare di perderne il controllo finendo per porre in essere comportamenti contraddittori ed entrando in conflitto con i consulenti stessi);
  • Definite con noi le caratteristiche del “cavaliere bianco” si è attivato per trovarlo mettendo in gioco la propria credibilità;
  • Definite con noi le caratteristiche del fornitore polacco si è attivato per trovarlo selezionando in base a qualità ed economicità;
  • Non ha mai interrotto il dialogo personale con clienti e fornitori, mettendoci sempre la faccia, spiegando in piena trasparenza l’operazione ed assicurando così al concordato un’approvazione quasi all’unanimità.

Per questo sostengo che tutta questa operazione debba essere vissuta come uno straordinario successo personale dall’imprenditore.

Uno sguardo al futuro: le novità Legge n. 132 del 6 agosto 2015

La recente legge n. 132 del 6 agosto 2015 ha portato importanti novità nella normativa fallimentare (parte di queste peraltro erano già presenti nella migliore giurisprudenza milanese) ed altre sono attese a breve. Ne riassumo per brevità solo alcune, che come abbiamo visto sono state affrontate già in parte in questo concordato:

  • Soddisfazione Chirografo non inferiore al 20% in caso di concordato preventivo di tipo liquidatorio;
  • Voto: eliminazione del principio del “silenzio = assenso”;
  • Proposte concorrenti: Il debitore che non proponga ai creditori chirografari il pagamento di almeno il 40% (in caso di concordato liquidatorio) o del 30% (in caso di concordato in continuità), può vedere il proprio piano (e relativa proposta) messo in concorrenza con altri migliorativi o diversi provenienti da uno o più creditori che rappresentino almeno il 10% dei crediti; sarà poi il voto della massa dei creditori a stabilire quale ipotesi verrà attuata;
  • Offerte concorrenti (comparabili): Qualora il piano concordatario dovesse prevedere la vendita dell’azienda, di un suo ramo o di beni aziendali specifici, si aprirà ora un procedimento competitivo per cercare altri interessati all’acquisto.

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Tutti i costi di un cattivo Cliente

Tutti i costi di un cattivo Cliente

Questo post risale a qualche anno fa ma, avendone riparlato recentemente con un caro amico, ho deciso di riproporlo considerandolo ancora attuale soprattutto in questa fine d’anno, tempo di bilanci e di nuove strategie. Nasce in origine come memo sviluppato ed utilizzato in una riunione interna del nostro Studio ed utilizzato successivamente come materiale di discussione per un ciclo di convegni sul marketing e sulla gestione dello studio professionale che ho tenuto qualche anno fa per MySolution|Post (che ne ha, in tempi più recenti ospitato una versione rielaborata).

Nonostante che molti si lamentino che i tempi dei pagamenti ultimamente si sono molto dilatati, devo dire che fortunatamente lo Studio ne soffre solo marginalmente ed in qualche modo in maniera fisiologica (lavoriamo anche come esperti per il tribunale e quelle sono comunque pratiche che, pur essendo importanti, hanno pagamenti lunghi).

La gestione finanziaria è ben monitorata e a parte un paio di clienti in difficoltà non possiamo certo lamentarci. Siamo attenti nello scegliere i clienti, siamo brave persone e cerchiamo brave persone con cui collaborare. Ci si viene in contro molto facilmente se si è corretti nei rapporti.A volte però può capitare il cliente difficile e a mio parere l’unica soluzione è nella massima correttezza interrompere il rapporto. Spesso son criticato per questo, per alcuni il fatturato è comunque il fatturato ed un cliente non si manda mai via.

La scelta del cliente è una decisione strategica tra le più importanti che, se errata, si porta dietro costi difficilmente stimabili a priori. Non si può guardare solo al fatturato ma bisogna porre attenzione ai costi nascosti causati da un cattivo cliente (cattivo ovviamente non in generale ma in relazione al nostro modo di lavorare ovviamente).

Le caratteristiche di un cattivo cliente:

  • Cattivo pagatore: paga poco ed in ritardo, si perde parecchio tempo nella definizione del contratto, di eventuali transazioni per recuperare il recuperabile, fa pagamenti disordinati che fanno impazzire la contabilità (mezza fattura la pago oggi, l’altra domani… );
  • Poco rispettoso: non riuscendo a gestire la sua impresa tende ad addossare colpe ai terzi. Solitamente molto cordiale con il professionista non lo è altrettanto con i collaboratori. Il rispetto per chi lavora è un prerequisito. Non è la prima volta che perdo un cliente per i suoi modi poco urbani. Fortunatamente possiamo permettercelo e tutti noi sappiamo che possiamo permettercelo solo perchè facciamo bene il nostro lavoro;
  • Aumenta il rischio: chi fa la mia professione sa che abbiamo molte responsabilità e rischi. Un cattivo cliente quasi sempre gestisce male la propria impresa, tende a considerarsi un “furbo”. Tutto questo non fa altro che incrementare il rischio e la fatica nel lavorarci insieme;
  • Non impara e non insegna: amo il mio lavoro e con i clienti cerchiamo sempre di sviluppare, pur nel rispetto dei rispettivi ruoli, una sorta di osmosi. Cerchiamo di insegnare quello che sappiamo (ampliando un pò il tradizionale ruolo del commercialista) ed ascoltiamo il più possibile per imparare e conoscere la loro storia ed il settore in cui operano. Se il cliente non ci ascolta però non ha molto senso collaborare (ci sono concorrenti più economici che si vantano di costare poco e non veder mai in faccia l’imprenditore);
  • Nessun passaparola: difficilmente un cattivo cliente avrà voglia di perder tempo nel capire la qualità del lavoro svolto da altri. Nessuno stimolo nel collaborare e sicuramente nessuna pubblicità positiva;
  • Occupa spazio: chi offre servizi può gestire solo un numero limitato di clienti. non è possibile fare scorte, tutto si basa sulla disponibilità di tempo. Un cattivo cliente ci toglie spazio ed impedisce di accogliere altri imprenditori.
  • Infiniti preventivi e modifiche contrattuali successive;
  • Pagamenti disordinati ed in perenne ritardo (mezza fattura la pago oggi, l’altra domani…);
  • Transazioni per recuperare il recuperabile.

I costi di un rapporto di questo tipo sono tali, sia a livello economico sia a livello personale che conviene risolverlo nel breve periodo. Non è facile limare il fatturato in anni come questi, ma son convito che sia necessario. Una rinuncia che deve spingerci ovviamente a migliorare la qualità del nostro servizio perchè i buoni clienti sono molto esigenti ed anche estremamente capaci nel valutare.

Lavorare con un buon cliente è estremamente più motivante e divertente, ma di questo parlerò in un prossimo post.


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Riflessioni su editoria e giornalismo

Riflessioni su editoria e giornalismo

La mia prima copertina su ilSole24Ore on line e qualche riflessione sulla “macchina” che sta dietro al giornale.

Il fatto

Pochi giorni fa un mio breve articolo sul recente caso Volkswagen scritto per Econopoly è stato ripreso in homepage de ilSole24ore ed è stato molto apprezzato su Facebook e Twitter. I dati di lettura danno per il solo giorno di pubblicazione (pomeriggio) più di 8.500 visualizzazioni. Il post su facebook de ilSole24Ore ha ottenuto in un solo giorno più di 800 like e 500 condivisioni (più di 130 commenti). A questi ovviamente si devono aggiungere i dati derivanti dai miei profili social, anch’essi rilevanti (relativamente ad un profilo personale) sebbene ovviamente in misura ben minore.

Riflessioni

Tutto ciò mi ha suggerito qualche breve riflessione, sicuramente banali per molti, ma che vorrei condividere con voi e con me stesso ritrovando nel blog la funzione del quaderno degli appunti. Collaborando con diversi editori (e diventandolo in qualche modo io stesso)  sono ormai diventato un appassionato del tema:

  • Tempestività e attualità: conta e conta moltissimo scrivere sul tema del giorno.
  • La forza del brand: scrivo per diverse testate ma nessuna ha la forza de ilsole24ore, un marchio potentissimo.
  • Il mestiere fa la differenza: il responsabile del progetto Econopoly è un giornalista e questo fa la differenza. Gli articoli passano sotto la sua supervisione, discussi con l’autore e corretti. Ha il polso del giornale, valuta se l’argomento è già stato trattato ed in che modo. Le modifiche sono minime (quantità) ma fanno la differenza (qualità). Soprattutto è un meccanismo che responsabilizza molto l’autore nel postare contenuti di qualità: meno e meglio. Percepisci il valore della “macchina ” e ti ricorda che forma è sostanza.
  • L’importanza del titolo: è ilSole24ore che sceglie il titolo (come è prassi nei giornali). È stata una gradita sorpresa nonostante il timore iniziale di perdita di controllo sul contenuto. Non sempre i titolisti sono così rispettosi dell’autore. In particolare ho riflettuto molto su quanto i titoli di un blog siano schiavi dei motori di ricerca (parole chiave, ecc) cosa che invece non accade in realtà che soffrono meno di questi problemi.

L’editoria oggi ha una strategia che non fa altro che comunicare al lettore la mortificazione del giornalista:

  • gli editoriali spesso sono affidati a professori, economisti, ambasciatori, ecc;
  • molti giornali hanno una linea partigiana ed urlata che non li differenzia poi molto da un qualunque blog personale;
  • l’infinito numero di articoli pubblicati in un giornale salvo poi lamentarsi che mancano soldi per le inchieste ecc;
  • il sottovalutato lavoro di redazione che consente un costante “controllo di qualità “. Soprattutto quest’ultimo aspetto non lo nascondo lo sto scoprendo ultimamente e lo trovo straordinariamente sottovalutato. I miei articoli per ilSole24Ore, dopo un llimitato labor limae, acquistano una forza che altrimenti non avrebbero;

Modello di business

Fare giornalismo oggi significa muoversi in un business estremamente complicato ma ci si ostina a voler snaturare una bellissima professione quando probabilmente bisognerebbe tornare al vecchio “mestiere ” ricercando il fatturato non più solo nella pubblicità classica (oggi in parte distorta da internet e dalla rincorsa al click che non necessariamente significa conversione, il problema è anche di maturità di agenzie e inserzionisti) ma nell’organizzazione del contenuto ( banche dati? Google non fa poi questo di mestiere ? Ecc) e nella proposta di convegni (gestione, organizzazione e copertura stampa di eventi organizzati anche da terzi), formazione ecc.
Tutte cose che già oggi si fanno (ilSole24Ore in primis) ma non tutti e forse non in maniera così strutturata ed organica. Si tende ancora a pretendere che il fatturato venga esclusivamente dal giornale e non da attività collaterali che probabilmente diventeranno più redditizie. Il futuro sarà in community verticali molto profilate. Il giornale dovrà tornare alla qualità ed alla difesa del marchio.

Analoghe riflessioni si potrebbero fare per il mondo delle professioni economiche su cui, forse più avanti, occorrerà confrontarsi.

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Quando i manager diventano imprenditori

Quando i manager diventano imprenditori

Oggi, pur in un periodo fiscalmente complesso, una bella notizia: un manager di un mio vecchio cliente che da diversi anni per vari motivi non seguo più ( scelte della vecchia proprietà da noi non condivise, nuovi consulenti, fallimento della holding e di molte controllate) mi ha chiamato per avvisarmi che alcuni manager hanno finalmente comprato le quote dell’azienda in cui lavorano.

E’, credo, l’unica controllata della holding ancora in bonis (un Gruppo, la classica multinazionale tascabile, con cui ho lavorato molto quando ero ancora praticante e neoabilitato e a cui devo molto professionalmente). Hanno fatto un percorso difficile e faticoso per risanare una situazione finanziaria complicata ma hanno festeggiato ieri il giro di boa.

Hanno superato ostacoli non banali come nome e soci legati ad un fallimento che ha avuto ampia eco nella zona ed in parte anche a livello nazionale (basti pensare alla fatica di doversi costantemente relazionare con il tribunale, di dover ricostruire i rapporti con le banche, con i clienti, ecc).

Hanno puntato tutto sulle loro capacità, sulle competenze accumulate in questi anni e sulla forza di saper lavorare a testa bassa.

Ha voluto dirmelo di persona e ringraziarmi per qualche modesto suggerimento dato in questi anni difficili, per festeggiare con loro la rinascita di una bella impresa. Io in realtà temo non di aver fatto granché ma sono particolarmente felice per diversi motivi motivi:

  1. è una bella realtà e quando si salvano le aziende e si conservano posti di lavoro è già di per se una bella cosa;
  2. in quel Gruppo ho lavorato molto e molto sono cresciuto professionalmente. Non è facile avere clienti che ti facciano crescere come è accaduto a me. Sono ancora grato a quella azienda per le straordinarie opportunità che mi ha offerto ed ancora ricordo sorridendo le notti ed i we passati sui fogli d’Excel di qualche operazione straordinaria (in particolare ricordo un 26 o 27 dicembre 2003 passato in autostrada per raggiungerli, davanti a passo d’uomo lo spazzaneve, a fianco unica altra auto quella di un mio collega per lavorare ad uno dei primi LBO post riforma….);
  3. ricordo soprattutto una grande professionalità ed attenzione del controller del gruppo per i suoi ragazzi. In una delle prime operazioni fatte con loro chiedemmo un supplemento di  informativa per terminare con urgenza una scissione. Per fornirci i dati fu costretto a stressare la struttura (e se stesso) per una decina di giorni con orari faticosissimi. Quando il venerdì definimmo il progetto, apportando qualche modifica di piccola entità, mi stupìi molto nel vederlo convocare tutto il team per il sabato mattina, il primo sabato, dopo credo più di un mese, che avrebbero potuto passare in famiglia e non in azienda. Intuendo il mio stupore mi rispose con un sorriso più o meno cosi:

Andrea i ragazzi hanno lavorato duramente per darvi dati precisi ed attendibili, è giusto rispettare il loro lavoro ed illustrare subito le correzioni, devono sempre avere chiara la percezione che i dati sono importanti e devono essere corretti e tempestivi. Meglio farlo subito.

 Per me fu un grande insegnamento che conservo ancora oggi.

Una bella storia di impresa, una sfida che si rinnova oggi sommando alla gestione la proprietà, con i manager che diventano imprenditori e stupiscono, contro tutto e contro tutti!

Quanto sa essere bella questa professione a volte. Quanto può ancora sorprendere questo Paese.

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Riscoprirsi artigiani

Riscoprirsi artigiani

Tradizione, innovazione, eccellenza rafforzate dalla contaminazione

Articolo Riscoprirsi artigiani pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Il Triveneto si riscopre la laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che mira a far crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza.

 

Sotto le ceneri di questa crisi forse sta nascendo qualcosa di nuovo, forse una nuova consapevolezza. Una delle zone più colpite, il Triveneto, da qualche tempo sembra stia diventando un interessante laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che fa crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza (che resta comunque cosa diversa rispetto al mercato del “lusso”).

Proviamo quindi, seguendo quanto proposto dal documento, a riscoprirci artigiani, ripensando le imprese di famiglia, il passaggio generazionale, la nostra formula imprenditoriale.

Il Manifesto per il saper fare del futuro

È stato recentemente presentato un interessante documento il “Manifesto per il saper fare del futuro”, che vuole essere un punto di partenza da cui riscoprire una tradizione di Made in Italy di cui essere orgogliosi.

«L’artigianato, pur salvaguardando la propria fisionomia maturata nel tempo, deve confrontarsi oggi con tutti gli aspetti che i nuovi contesti richiedono: innovazione tecnologica, informatizzazione dei processi e dei prodotti, contaminazione delle esperienze, uso del design, strategie di comunicazione, formazione continua, qualità delle produzioni».

 Le parole d’ordine

Ecco, allora, alcune parole che possono costituire, magari arricchite di ulteriori suggestioni, i parametri fondamentali di un rilancio. Concetti che paiono banali ma che andranno declinati ed applicati diversamente a seconda dell’impresa, della sua storia e del settore in cui opera:

  • Innovazione;
  • Contaminazione di competenze e di esperienze;
  • Cultura;
  • Comunicazione;
  • Incontro/scontro fra tecnologie tradizionali e nuove;
  • Digitalizzazione;
  • Formazione per far crescere le competenze interne e il capitale umano;
  • Eccellenza;
  • Design;
  • Nuovi mercati.

Contaminazione

Particolarmente interessante l’insistenza (più che motivata a mio parere) sul concetto di contaminazione che pare oggi l’unico vero sistema utile ad apprendere velocemente come gestire il cambiamento. La sfida di oggi è quella di sapersi scegliere il competitor, e con esso l’arena competitiva in cui operare, giusto che non sempre sono quelli tradizionali.:

 “Un ruolo chiave è giocato dalla contaminazione dell’esperienza “classica”, propria della tradizione e della maestria artigiana, con le “nuove” competenze apprese dal mercato globale. Mettere assieme esperienze e generazioni appartenenti a contesti diversi non può far altro che creare nuova linfa per l’imprenditoria che decida di mettersi in gioco. Conseguentemente, scelta strategica dell’impresa artigiana diviene il rapporto con tutte le realtà che permettono di scavalcare i vecchi sistemi di fare impresa ed “entrare nel futuro”.”

La creazione di punti di contatto fra imprese appartenenti a settori e a storie diversi è funzionale ad instaurare relazioni che potranno divenire proficue per:

  • l’impresa “eccellente”, che entrerà in contatto con imprese che possono contribuire a nuovi successi con idee e competenze;
  • l’impresa con il potenziale d’eccellenza latente, che farà tesoro di quanto appreso e, conseguentemente, potrà adattare alle sue esigenze l’esperienza e le scelte già compiute da altri.

Conclusioni

Se organizzazione e strategia, fino a pochi anni fa, erano parole d’ordine ostentate ma poco applicate da una minoranza di PMI, ora sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale.

L’evoluzione del mercato che tende ormai a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Concetti che meriterebbero di essere approfonditi leggendo un vecchio ma sempre attuale libro di Collins “O meglio o niente. Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza” oggi purtroppo non più pubblicato ma di cui conservo gelosamente una copia.

Per approfondire

Scarica il Manifesto per il saper fare del futuro


 

Perché le startup iniziano a diventare interessanti.

Perché le startup iniziano a diventare interessanti.

Un estratto dell’articolo pubblicato su Econopoly de IlSole24Ore on line

Da sempre osservo con curiosità e, lo ammetto senza pudori, incredulità il fenomeno startup. La normativa di vantaggio, pur lodevole negli obiettivi e per gli strumenti messi a disposizione delle imprese, si scontra con le inefficienze di un sistema Paese che fa estrema fatica ad attrarre risorse e talenti.

Le stesse startup molto spesso si sono rivelate strutture un po’ ingenue ed effimere all’interno di una bolla gonfiata da consulenti, incubatori e grandi imprese in cerca più che altro di migliorare la propria reputazione sul mercato. Spesso il racconto giornalistico ed economico ha confuso tra freelance e imprese innovative, tra incubatori e coworking.

Differente invece, e ben più considerevole, l’impatto culturale del fenomeno startup. In un Paese come il nostro, in cui l’impresa è stata spesso vittima di ideologie politiche superate e di numerosi preconcetti, parlare di startup ha consentito a molti di avere un alibi per ricredersi e affrontare in maniera propositiva il tema del fare impresa.

Oggi, a differenza di qualche anno fa, osserviamo una serie di fattori che stanno facendo crescere il fenomeno startup verso una nuova maturazione, rendendolo estremamente più interessante…

Continua a leggere su ECONOPOLY…


NB: Econopoly è il nuovo progetto editoriale de IlSole24Ore che vuole parlare di economia in maniera seria e documentata, come è nello stile de IlSole24Ore, e che vuole fornire un contributo di idee e proposte per il futuro da spiegare, anche e soprattutto, con la forza dei numeri.

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