Achille Castiglioni: umiltà, studio ed innovazione.

Achille Castiglioni: umiltà, studio ed innovazione.

Una straordinaria mostra alla Triennale di Milano ci racconta con affetto la vita e l’opera di un maestro del nostro design.

Gran parte degli oggetti esposti sono ancora in produzione ed attualissimi.

Paradossalmente lo stupore in qualche modo coglie nel ritrovare esposti oggetti del nostro quotidiano: la lampada Arco tanto cara a mia madre e protagonista delle nostre cene in famiglia, la Lampadina che nella versione arancione fa bella mostra di se’ al centro della sala riunioni di Studio Panato.

La mostra ci racconta una Italia che, rimboccandosi le maniche, sapeva unire genio e saper fare.

Una Italia in cui si studiava molto per creare oggetti straordinari con poco. Una Italia fatta di artigiani ma anche di imprese che investivano nel bello e ben fatto.

Forse dovremmo tutti ripartire da lì, valorizzando la nostra cultura che è fatta di storia ma anche di impresa e di contaminazione.

E’ fatta da professionisti affermati nel mondo che non temono di inginocchiarsi a terra per lavorare ad un progetto ed al suo modello.

Senza troppo aspettarsi dallo Stato e senza rimpiangere troppo le valli californiane.

Achille Castiglioni ci toglie gli alibi

Achille Castiglioni è un po’ più di un architetto. È stato un innovatore ed è per questo che abbiamo provato a fare un percorso insieme. È a lui che ci siamo ispirati per presentare il nostro #progetto1849 in Bocconi.

Se proviamo a rileggere quello che ci ha lasciato con un po’ di attenzione ritroveremo molti dei temi che affrontiamo oggi. Castiglioni però ci toglie gli alibi. Si può fare innovazione partendo da carta e penna ma bisogna studiare, osservare, ridisegnare. Ascoltando con molta umiltà.

Se non siete curiosi lasciate perdere

“Se non siete curiosi, lasciate perdere. Se non vi interessano gli altri, ciò che fanno e come agiscono, allora quello del designer non è un mestiere per voi. Non pensate di diventare gli inventori del mondo. Non è così, e non deve esserlo. Cominciate ad allenarvi alla autoironia e all’autocritica. Liberatevi dall’ossessione di volere, ad ogni costo, tutto inquadrare, tutto catalogare, tutto giudicare con il metro della tendenza è del tipo o, peggio, del premio e del successo.”

Condivisione

“Un buon progetto non nasce dall’ambizione di lasciare un segno, il segno del designer, ma dalla volontà di instaurare uno scambio anche piccolo con l’ignoto personaggio che userà l’oggetto da noi progettato.”

Incontro e confronto

L’innovazione nasce dall’incontro di competenze diverse, sulla linea di confine di settori diversi

“Un oggetto di design è il frutto dello sforzo comune di molte persone dalle diverse specifiche competenze tecniche, industriali, commerciali, estetiche. Il lavoro del designer è la sintesi espressiva di questo lavoro collettivo. Quello che caratterizza la progettazione è proprio il rapporto continuo tra parecchi operatori, dall’ imprenditore all’ultimo operaio.”

Trovare un componente principale

Per noi questa frase è stata preziosissima. Ci ha aiutato a capire meglio la nostra identità ed il servizio che vogliamo offrire. È maledettamente difficile cancellare il superfluo. Perché spesso il superfluo è un alibi.

“Cancellare, cancellare, cancellare e alla fine trovare un componente principale di progettazione; noi mentre progettavamo eravamo contro l’invadenza del disegno, eravamo alla ricerca del tratto minimo che serviva alla funzione; volevamo arrivare a dire: meno di così non si può fare.”

Conservare un po’ di tutto

Anche questo ci rappresenta molto, leggiamo di tutto cercando spunti, smontando e riassemblando in attesa di trovare la giusta sintesi. È un po’ il nostro “elogio del tempo perso” che alla fine ci aiuta a distinguerci dagli altri come persone e come professionisti. Diventando preziosissimo.

“Faccio raccolta di oggetti trovati, conservo un po’ di tutto, oggetti anonimi. Li tengo da parte ogni volta che capita un oggetto con una intelligente componente di progettazione.”

Ricercando l’oceano blu

“Serve liberarsi dall’ossessione di voler ad ogni costo inquadrare tutto, catalogare tutto, giudicare tutto con il metro della tendenza.”

“La strada, il cinema, la tv… sono i luoghi dove si impara a osservare criticamente i gesti ovvi, gli atteggiamenti conformisti, le forme scontate. Per scoprire cosa? Per scoprire che si può fare altro.”

Castiglioni, uno dei Pugni

Mi piacerebbe che una delle prime iniziative dell’Accademia dei Pugni fosse un incontro su questo straordinario architetto, magari una visita al suo studio in piazza Castello, alla sua fondazione.

Per approfondire

Per approfondire potete visitare il nostro profilo Instagram in cui raccoglieremo a breve diverse immagini della mostra

Oggi nasce l’ Accademia dei pugni

Oggi nasce l’ Accademia dei pugni

E’ da un po’ che ci penso, forse da troppo tempo e lasciare i progetti fermi in un cassetto non è mai una buona cosa.

Abbiamo rallentato un po’, da settembre 2017 siamo stati molto impegnati:

  • prima per ridefinire il modello di business del nostro Studio con #progetto1849 ed il nuovo servisio di advisory #restartup;
  • poi per definire un momento di incontro con altri colleghi per approfondire e meglio pianificare i temi legati all’attività ordinaria con #Base;
  • ora è giunto il momento di provare qualcosa di nuovo con #accademiadeipugni.

Che cosa era l’ Accademia dei pugni

L’Accademia dei Pugni (anche chiamata Società dei Pugni) fu un’istituzione culturale fondata nel 1761 a Milano. L’Accademia, che si riuniva in casa di Pietro Verri in contrada del Monte (oggi via Monte Napoleone), deve il curioso nome all’animosità delle discussioni che vi si svolgevano che metaforicamente venivano descritte “come se si facesse a pugni” (da una veloce sintesi di wikipedia, per chi volesse maggiormente approfondire rimandiamo alla Treccani: “Scuola milanese, il contributo italiano alla storia del Pensiero“.

Che cosa vuole essere la nostra Accademia dei pugni

Da tempo cercavo un contenitore per quegli incontri e quelle discussioni preziosissime che a Milano solitamente si svolgono nell’ora dell’aperitivo. I social sono stati e resteranno un momento di confronto importante ma oggi appaiono troppo rissosi e superficiali e da più parti sento emergere il bisogno di un luogo diverso dove confrontarsi con maggiore profondità e rispetto delle diverse tesi.

“Un contenitore per quegli incontri e quelle discussioni preziosissime che a Milano solitamente si svolgono nell’ora dell’aperitivo”.

Riscoprire i “Pugni” è un modo per riscoprire una nobile tradizione legata al pensiero economico liberale, a Milano ed in qualche modo al mondo del giornalismo perchè se dalla vecchia Accademia nacque “il Caffè”, questa in qualche modo nasce da quello strano humus culturale che si è formato grazie ad Econopoly del Sole24ore.

Parleremo solo di economia e di impresa, in particolar modo di piccola e media impresa, dei suoi bisogni, di dati, di statistiche, di numeri ma soprattutto vorremmo condividere un percorso con chi fa impresa perchè in un mondo che cambia non ci sono soluzioni preconfezionate e facili per tutti.

Il nostro obiettivo è fornire spunti e riceverne, ospitando tesi contrapposte e dando voce anche al pensiero eretico ( e che spesso eretico non dovrebbe essere).

Un appuntamento informale

Ci piacerebbe definire un calendario di pochi appuntamenti all’anno, informali ma impegnativi (Ad ogni incontro il relatore dovrà rispondere a due domande: “chi sono?” e ” che cosa ho da dire di utile?”). La partecipazione sarà limitata ad un piccolo numero di persone (20/30 di cui 3 o 4 relatori con qualche ospite di eccezione) ed in futuro  se lo troveremo utile si potrebbe aprire almeno annualmente ad una platea più ampia.

Ciò che non vuole essere

I Pugni non dovranno essere nè una perdita di tempo conviviale, nè un luogo in cui cercare di vendere il proprio biglietto da visita. Piuttosto auspichiamo diventino invece un luogo di discussione e di confronto per raccontare l’impresa ed i suoi bisogni. Un luogo che purtroppo da troppo tempo manca in Italia.

Se vuoi restare informato

Se vuoi restare informato sui prossimi incontri dei Pugni puoi iscriverti qui 

Seminario sul Business Plan

Seminario sul Business Plan

Il business plan: strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

Nell’attuale contesto economico il professionista ha l’opportunità di riscoprire e valorizzare le proprie conoscenze aziendalistiche supportando l’impresa nei (sempre più frequenti) momenti di discontinuità della vita aziendale.

Il piano di impresa (o business plan) rappresenta uno strumento fondamentale sia nella pianificazione strategica, sia nella valutazione di azienda, sia nel risanamento delle imprese in crisi. L’introduzione dei PIV e la pubblicazione di numerose linee guida consentono da una parte al professionista di affrontare queste sfide specializzandosi grazie ad una nutrita cassetta degli attrezzi ma dall’altra aumentano il rischio professionale per chi non seguirà le best practice professionali.

Programma

  • Il ruolo del professionista nei nuovi scenari di mercato
  • L’ impatto dei PIV e i maggiori rischi professionali
  • La predisposizione dell’incarico professionale tra limitazione della responsabilità e doveri di trasparenza nei confronti del cliente
  • La Due diligence e valutazione di attendibilità della base informativa
  • Le finalità del piano
    • La pianificazione strategica
    • La valutazione d’azienda
    • Il risanamento aziendale
  • Le linee guida per la redazione dei piani di impresa
  • I contenuti e la struttura tipica del piano
  • La costruzione piano di impresa:
    • La valutazione delle ipotesi e le verifiche di coerenza e di fattibilità del piano o Action plan
    • Stress test e analisi di sensitività o sostenibilità finanziaria del piano
  • I principali errori presenti nei piani di impresa (Casi pratici)

Il percorso è indirizzato a quanti vogliono approfondire le tecniche di redazione/attestazione del piano di impresa come strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi. Durante il corso si farà frequente riferimento a casi pratici e a tecnicalità utilizzabili anche nell’assistenza ordinaria all’impresa.

Le date

NOVEMBRE 8 GIOVEDì BOLOGNA IL BUSINESS PLAN
NOVEMBRE 9 VENERDì MILANO IL BUSINESS PLAN

Per iscriversi

Euroconference: Il business plan: strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

Restartup e la comprensibile difficoltà a salire il primo gradino

Restartup e la comprensibile difficoltà a salire il primo gradino

Il questi giorni stiamo incontrando diverse imprese che ci contattano per provare a capire insieme come crescere o comunque come riuscire a ridisegnare l’ azienda ed il business model. Sono spesso incontri informali. Hanno letto di noi e la nostra attività li incuriosisce.

Spesso c’è difficoltà a definire sia il nostro ruolo (che cosa possiamo fare per loro) sia il loro bisogno consulenziale (di che cosa hanno bisogno) . Credo sia normale in un momento in cui entrambi i soggetti (impresa cliente e consulente) si trovano all’interno di un processo di cambiamento.

Fino a pochi anni fa era più facile per tutti (anche per noi stessi). Quando ho iniziato questa professione bastava presentarti come commercialista ed il tuo ruolo era chiaro: l’imprenditore faceva utili, noi bilanci e dichiarazioni aiutandolo ad ottimizzare la sua gestione fiscale (gestione ordinaria).

Poi crescendo siamo stati chiamati sempre di più per singole operazioni straordinarie su cui negli anni abbiamo acquisito competenze distintive. Tipicamente perizie di stima, valutazioni di azienda ed operazioni straordinarie (Fusioni, scissioni, trasformazioni, liquidazioni, conferimenti) e acquisizioni e cessioni di azienda. Nei periodi di maggior crisi piani di risanamento e concordati.

Oggi che abbiamo deciso di ampliare ed integrare i servizi offerti ponendoci obiettivi più ambiziosi e studiando nuove modalità di erogazione veniamo chiamati sempre più spesso da aziende che stanno affrontando un percorso di cambiamento e crescita o più in generale che stanno affrontando un momento di discontinuità strategica.

Nei casi di Restartup  è più complesso per loro chiederci un servizio definito (es. operazione straordinaria) e per noi individuare preventivamente cosa proporre.

Ci contattano perché hanno seguito la nostra evoluzione e sulla base di una intuizione:

“Stiamo crescendo, ci incuriosite e ci piacerebbe provare a lavorare con voi anche se non ci è ben chiaro in cosa ci potreste essere utili”.

Una grande opportunità ma anche una enorme responsabilità per noi. Probabilmente anche un segnale della necessità di un ulteriore sforzo da parte nostra nel semplificare e chiarire il nostro ruolo e la nostra offerta.

In questi casi è necessario un percorso più lungo di conoscenza reciproca e di costruzione di quella fiducia necessaria per supportarli nel nuovo disegno di impresa. Solo successivamente si tornerà a parlare di domanda/offerta di servizi tradizionali (seppur come spesso accade attinenti alla gestione straordinaria dell’impresa).

Quale l’azienda ci contatta e perchè

Il primo incontro è solitamente informale, abbiamo bisogno di conoscerci senza barriere. In alcuni casi è presente il loro commercialista. In alcuni casi è lui che ci ha chiamato. Quando ci illustrano la loro situazione le caratteristiche sono più o meno sempre le stesse:

  • hanno una storia ed una tradizione di cui essere orgogliosi;
  • spesso venire da una lunga serie di successi frena il cambiamento ma questo freno non è percepito o lo è solo in parte;
  • si trovano davanti ad un momento di discontinuità strategica;
  • sono ottimi imprenditori e quindi sentono che devono provare a cambiare ma hanno difficoltà a definire in maniera strutturata il “come” ed il “perché”;
  • leggono correttamente i dati aziendali ma trascurano alcuni micro dati che li aiuterebbero a definire meglio le cause del problema e le soluzioni allo stesso;
  • troppo focalizzati nell’attuale arena competitiva hanno difficoltà ad individuare correttamente i futuri competitor ed il settore in cui operare (sembra banale ma è l’attività più complessa visti i nuovi entranti sul mercato, l’ibridazione di molti settori, le diverse dimensioni anche geografiche dei competitor). Non è sempre facile capire da dove arriveranno le nuove minacce al nostro business;
  • non hanno una abitudine consolidata nè budget in consulenza e/o formazione ad eccezione di quelle tecniche e strettamente necessarie.

La difficoltà a salire il primo gradino

E’ tipicamente una piccola azienda che sta diventando grande, che deve imparare a vedersi diversa e a spostare l’asticella un pò più in là.

Non è facile all’inizio, spesso ci studiano per qualche mese prima di diventare nostri clienti. Noi comprendiamo e non forziamo. La consapevolezza è importante. Si trovano a dover decidere di spendere soldi e tempo spesso per modificare una macchina che comunque produce risultati.

In prima battuta si trovano a dover decidere di passare dall’esser primi in serie B per diventare gli ultimi in serie A salvo poi provare a giocare in un campionato tutto nuovo ibridando i settori.

Non è facile, lo sappiamo bene perchè quel percorso lo abbiamo fatto anche con #progetto1849. Significa agire sull’organizzazione, ridefinire collaboratori e partner e gestire i relativi conflitti.

Un recente articolo del Sole24Ore ha ben sintetizzato le difficoltà di fare il primo passo, di salire quel primo gradino che porta la piccola impresa a diventare grande:

C’è un’evidente e per altro nota dicotomia fra le imprese piccole e medie e quelle grandi. Nelle prime, soprattutto quelle a conduzione familiare, l’imprenditore intraprende il cambiamento solo se costretto da determinate circostanze; per le seconde i driver sono strategie di scenario o politiche imitative di fenomeni di tendenza o consolidati e per loro pesa il fatto di essere mediamente più abituate a gestire progetti di riorganizzazione affidandosi a consulenti fidati. Quello del cambiamento, insomma, è un work in progress che ha bisogno di attecchire anche negli ambienti dove (al momento) non ci sono le condizioni favorevoli per farlo.

«La tecnologia, da sola, non può cambiare tutto, è un elemento dei tanti: organizzazione, persone, ruoli, competenze sono e saranno sempre fondamentali. Non credo alla tecnologia – conclude Frigelli – come a una lampada magica, ma sono confidente che le aziende italiane possano fare un salto in avanti perché il tessuto è buono e sano e può crescere, anche grazie al contributo delle nuove generazioni».

Poi in realtà lavorare insieme risulta più semplice del previsto e spesso entusiasmante (anche se molto faticoso perchè le aspettative sono alte e alta la necessità di cambiare velocemente).

Di che cosa hanno bisogno

Il percorso viene suddiviso in micro tappe ed assegnata la responsabilità del raggiungimento di ciascuna ad uno dei partecipanti alla riunione (impresa, attuali consulenti, Studio Panato). Noi spesso ci limitiamo per ridurre il costo per il cliente ad un ruolo di coordinamento e alla responsabilità delle operazioni tecnicamente più complesse.

Il percorso all’inizio nebuloso (difficile definire che cosa significhi cambiare, difficile anche all’inizio capire bene perchè è necessario farlo) prende forma.

All’inizio studiamo l’azienda ed ascoltiamo chi ci lavoro. Nei primi tempi non facciamo altro che mettere a sistema tutte quelle cose che “avete ragione è una vita che ci diciamo di farlo ma poi…”. Ed il raggiungimento di queste prime tappe non fa altro che rafforzare la convinzione nel proseguire nel progetto.

Spesso aiutiamo a dare organicità a proposte di singoli soci o manager che potevano sembrare (o inizialmente effettivamente erano) in conflitto tra loro e con la precedente strategia aziendale. Aumentando cosi consenso e fiducia nel team.

Successivamente aiutiamo l’imprenditore a definire il progetto ed i nuovi obiettivi per diventare attraente per i clienti, per potenziali investitori, per le risorse che collaborano o dovranno collaborare con l’impresa. O per entrare in filiere di valore.

Che cosa possiamo fare per loro

Ovviamente poi, definito insieme il disegno e la strategia,  arrivano gli interventi più complessi in cui spendere maggiormente le nostre competenze tecniche e professionali:

  • ridefinizione del business model e del ruolo dell’impresa nella filiera;
  • investire in startup, open innovation, R&S ed innovazione (aiutandoli anche ad entrare in quel mondo e ad usufruire delle principali agevolazioni fiscali);
  • riorganizzazione societaria;
  • acquisizione di aziende per raggiungere la dimensione minima definita e/o integrare competenze e servizi;
  • cessione di azienda e definizione del percorso per valorizzarla al meglio;

In alcuni casi il nostro intervento può svilupparsi in:

  • Valutazione delle partecipazioni, gestione del litigio tra soci e recesso;
  • Passaggio generazionale e tutela del patrimonio;
  • Crisi e risanamento aziendale.

Per approfondire

Il nostro Studio in sintesi si propone di assistere l’imprenditore sia nell’attività ordinaria (consulenza ed assistenza tributaria e societaria) sia nei sempre più frequenti momenti di discontinuità ( special situations) che una impresa si trova ad affrontare per restare competitiva sul mercato. Con “Special Situations” intendiamo ogni cruciale fase evolutiva aziendale di natura straordinaria, tipica, ad esempio, dei momenti di crescita aziendale, di restartup e ridefinizione del modello di business, di passaggio di proprietà ( M&A) o più frequentemente di passaggio generazionale, fino alla gestione di situazioni patologiche che talvolta possono compromettere l’ordinaria operatività aziendale, richiedendo interventi di ristrutturazione finanziaria, risanamento societario o risanamento aziendale.

Per conoscerci meglio potete scoprire le nostre attività sul sito anche se la cosa più facile in fondo resta sempre prendere un caffè insieme.

 

 

 

Solo Marchionne ovvero c’è stato un tempo in cui si tifava per chi fa impresa

Solo Marchionne ovvero c’è stato un tempo in cui si tifava per chi fa impresa

Mi hanno molto colpito le notizie di questi giorni su Marchionne. Forse anche il tenore di certi commenti ma come accade a persone che stimi alla fine ti isoli dal rumore di fondo e ti concentri di più sul fascino della loro personalità.

La notizia della malattia mi ha fatto capire quanto poche siano le figure di imprenditori o manager eccellenti nel nostro Paese rispetto a qualche anno fa.

Certo non erano tutte rose e fiori e certamente ai tempi senza internet c’era un maggior controllo della notizia e quindi del “culto della personalità” ma se oggi ci interroghiamo sul valore di Marchionne ieri tra noi giovani bocconiani il tifo era equamente distribuito tra De Benedetti (mi scuso se non ho scritto in maniera corretta il cognome ma mi sono perso nei cambiamenti…), Agnelli, Berlusconi e l’inarrivabile Raul Gardini.

Poi se vogliamo possiamo aggiungere Del Vecchio, Caprotti, Benetton e l’invincibile armata degli stilisti: Armani, Versace, Missoni, Dolce & Gabbana, ecc. Ma non brillavano come il magico quartetto.

Molte luci, moltissime ombre con il senno di poi, certamente però erano esempi con cui confrontarsi, eroi di imprese che tutti abbiamo seguito. Non parlo di analisi razionale. Proprio di tifo.

Oggi resta solo Marchionne. Forse altri nomi si possono aggiungere ma senza la stessa epica.

E questo dovrebbe far riflettere sulla difficoltà di ricambio di classe dirigente e sulle scarse opportunità di mobilità sociale.

Solo.

 

Ho letto molti articoli sull’epopea FCA e a suo tempo diversi libri. Mi ha sempre affascinato la strategia fatta con elementi poveri, le alleanze per sopperire alla mancanza di progetti e di investimenti. Tra le tante cose lette qualche frase celebre tra cui:

“La leadership non è anarchia. In una grande azienda chi comanda è solo. La collective guilt, la responsabilità condivisa, non esiste. Io mi sento molte volte solo“, Marchionne.

Solo

 

E giusto qualche giorno fa suggerivo ad un amico regista teatrale, che ha la pazienza di sopportare le mie invasioni in campi che non mi competono, di esplorare nei suoi Album la solitudine del leader, di chi fa impresa. Alessandro Magno, Napoleone, Cesare…. Forse potevamo osare qualche nome più vicino ai nostri tempi. L’idea però era chiara. Se vogliamo avvicinare al teatro chi fa impresa dobbiamo parlare di genio ma anche di solitudine dell’imprenditore.

Solo

 

Forse dovremmo provare a non lasciare solo chi fa impresa sia esso imprenditore sia esso manager. Dovremmo provare a crederci un po’ di più, a liberarlo. Perché realizzare un progetto è entusiasmante e l’entusiasmo cosi come la ricchezza o quanto meno il benessere sono contagiosi. Come l’invidia purtroppo.

 

Per approfondire, la lettera che inviava ai nuovi assunti

Cara Collega,

Esiste un mondo in cui le persone non lasciano che le cose accadano. Le fanno accadere. Non dimenticano i propri sogni nel cassetto, li tengono stretti in pugno. Si gettano nella mischia, assaporano il rischio, lasciano la propria impronta. È un mondo in cui ogni nuovo giorno e ogni nuova sfida regalano l’opportunità di creare un futuro migliore. Chi abita in quel luogo, non vive mai lo stesso giorno due volte, perché sa che è sempre possibile migliorare qualcosa.

Le persone, là, sentono di appartenere a quel mondo eccezionale almeno quanto esso appartiene loro. Lo portano in vita con il loro lavoro, lo modellano con il loro talento. V’imprimono, in modo indelebile, i propri valori. Forse non sarò un mondo perfetto e di sicuro non è facile. Nessuno sta seduto in disparte e il ritmo può essere frenetico, perché questa gente è appassionata – intensamente appassionata – a quello che fa. Chi sceglie di abitare là è perché crede che assumersi delle responsabilità dia un significato più profondo al proprio lavoro e alla propria vita.

Benvenuta in quel mondo

Benvenuta in Fiat Chrysler Automobiles

Sergio Marchionne

Chief Executive Officer

Credito di imposta ricerca e sviluppo in caso di operazioni straordinarie

Credito d’imposta ricerca e sviluppo in caso di operazioni straordinarie

Con la circolare n.10/E del 16 maggio 2018 l’Agenzia delle entrate, d’intesa con il ministero dello Sviluppo economico (Mise), interviene nuovamente in tema di credito di imposta per investimenti in attività di ricerca e sviluppo, analizzando in maniera organica i riflessi prodotti dalle operazioni di riorganizzazione aziendale sull’applicazione della disciplina agevolativa, anche alla luce delle problematiche trattate in sede di risposta a numerose istanze di interpello.

Investimenti in attività di ricerca e sviluppo

L’agevolazione consiste in un credito d’imposta riconosciuto a tutte le imprese che effettuano investimenti in attività di ricerca e sviluppo a decorrere dal periodo di imposta successivo a quello in corso al 31 dicembre 2014 e fino al periodo di imposta in corso al 31 dicembre 2020.

Credito di imposta al 50%

Il credito è commisurato, per ciascuno dei periodi di imposta agevolati, al 50% dell’eccedenza degli investimenti effettuati rispetto alla media degli investimenti realizzati nel periodo di imposta in corso al 31 dicembre 2014 e nei due precedenti.

Sono agevolabili le spese connesse agli investimenti in attività di ricerca fondamentale, ricerca industriale e sviluppo sperimentale rappresentate dai costi per il personale impiegato nell’attività di ricerca e sviluppo, per contratti di ricerca contratti di ricerca “extra-muros”, stipulati con università, enti di ricerca, imprese e start-up innovative, quote di ammortamento di strumenti e attrezzature di laboratorio e spese relative a competenze tecniche e privative industriali.

Soglia minima di investimento e massimale annuo

Il credito è riconosciuto a condizione che nel periodo di imposta in cui si intende beneficiare dell’agevolazione siano state sostenute spese per attività di ricerca e sviluppo rientranti tra quelle ammissibili di importo almeno pari a 30mila euro (“soglia minima di investimento”). L’importo massimo annuale del credito di imposta spettante a ciascun beneficiario è pari a 20 milioni di euro (massimale annuo).

Tabella di sintesi

Riportiamo una interessante tabella di sintesi delle modalità di calcolo del credito di imposta ricerca e sviluppo in caso di operazioni straordinarie contenuta in un utile approfondimento di FiscoOggi.

Operazione effettuata in un periodo rilevante ai fini della media
(2012-2014)
Operazione effettuata in un periodo agevolato
(2015-2020)
OPERAZIONE COSTI RILEVANTI PER LA MEDIA MEDIA DI RIFERIMENTO COSTI DI ESERCIZIO
Trasformazione interruttiva del periodo di imposta si sommano il soggetto risultante dall’operazione “eredita” la media del soggetto trasformato;
nei periodi ante e post operazione la media va ragguagliata alla durata degli stessi
ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
ATTENZIONE
la somma dei crediti spettanti nei periodi ante e post operazione  deve essere uguale all’importo del credito che sarebbe maturato in assenza della trasformazione
Fusione retrodatata si sommano trasferita e  sommata con quella dell’incorporante rilevano in capo all’incorporante
Fusione non retrodatata si sommano trasferita e sommata con quella dell’incorporante; per il periodo in corso alla data dell’operazione la media dell’incorporata deve essere ragguagliata alla durata del periodo ante-fusione; la restante parte di  media deve essere assunta dall’incorporante ai fini del calcolo del proprio credito di imposta per il periodo di imposta nel corso del quale viene effettuata l’operazione ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
Scissione parziale si trasferiscono alle beneficiarie e/o alla scissa in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente, che approssimi l’analitico, determinato in relazione al caso specifico trasferita in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente;  per il periodo in corso alla data dell’operazione la media della scissa  deve essere suddivisa tra scissa e beneficiarie ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
Scissione totale non retrodatata si trasferiscono alle beneficiarie in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente, che approssimi l’analitico, determinato in relazione al caso specifico trasferita in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente; per il periodo in corso alla data dell’operazione la media della scissa  deve essere suddivisa tra scissa e beneficiarie ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
Scissione totale retrodatata si trasferiscono alle beneficiarie in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente, che approssimi l’analitico, determinato in relazione al caso specifico trasferita in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente e sommata all’eventuale media delle beneficiarie agevolati sulle beneficiarie alle quali vanno attribuiti in base ad un criterio analitico
Conferimento nel gruppo si trasferiscono alla conferitaria in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente, che approssimi l’analitico, determinato in relazione al caso specifico trasferita in base al criterio analitico o ad un  criterio equivalente; per il periodo in corso alla data dell’operazione la media della conferente deve essere suddivisa tra conferente e conferitaria ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
ATTENZIONE
se entro il periodo di cui all’art. 43 del d.P.R. n. 600 del 1973 la conferitaria esce dal gruppo, a  decorrere dal periodo di imposta in corso alla data dell’operazione che determina la perdita del controllo la media trasferita alla conferitaria deve essere riassunta dalla conferente
Cessione di azienda nel gruppo si trasferiscono alla cessionaria in base al criterio analitico o ad un criterio equivalente, che approssimi l’analitico, determinato in relazione al caso specifico trasferita in base al criterio analitico o al criterio equivalente; per il periodo in corso alla data dell’operazione la media del cedente deve essere suddivisa tra cedente e cessionaria ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
Affitto di azienda nel gruppo si trasferiscono alla locatrice in base al criterio analitico o ad altro criterio equivalente trasferita in base al criterio analitico o ad altro criterio equivalente –  per il periodo in corso alla data dell’operazione la media del locatore deve essere suddivisa con il locatario ciascun soggetto agevola i costi sostenuti
Conferimento, cessione e affitto di azienda extra-gruppo non si ereditano non si trasferisce ciascun soggetto agevola i costi sostenuti

Report sui distretti industriali italiani

Report sui distretti industriali italiani

Il report sui distretti industriali di Intesa San Paolo evidenzia che nel 2016 le imprese distrettuali hanno registrato un nuovo aumento del fatturato, salito dell’1,8% a prezzi correnti.

Sono stati toccati livelli record: nei distretti la crescita tra il 2008 e il 2016 è stata pari al 10,2%, quattro punti percentuali in più rispetto alle aree non distrettuali.

Si è poi rafforzata la redditività complessiva (misurata dal ROE) che si è portata al 7,2%. Le stime indicano che nel 2017 la fase di ripresa dei distretti si è intensificata (+2,8%), interessando tutte le filiere distrettuali.

Le previsioni per il biennio 2018-19 restano positive, evidenziando un ritmo di crescita intorno al 2,9% in media d’anno.

I mercati esteri faranno da traino, mentre il mercato interno potrà dare un buon contributo, soprattutto alla filiera metalmeccanica.

Svettano alcuni distretti e, in particolare, l’occhialeria di Belluno, la gomma del Sebino Bergamasco e il prosecco di Conegliano-Valdobbiadene.

Punti di forza dei distretti industriali

Più elementi portano a pensare che i distretti industriali possano continuare a essere un punto di forza dell’economia italiana:

  • la buona capacità di reazione alla crisi degli ultimi anni, che ha restituito un tessuto produttivo più forte e competitivo, con l’uscita dal mercato degli operatori più deboli e il rafforzamento della struttura dimensionale, accompagnati da una diffusione crescente di marchi registrati a livello internazionale, brevetti e certificazioni ambientali e di qualità.
  • L’elevata propensione a servire mercati esteri sempre più lontani e ad alto potenziale: la distanza media delle esportazioni distrettuali è aumentata in tutti i settori (+400 km circa a livello complessivo).
  • La crescente presenza all’estero con filiali produttive e commerciali da parte delle imprese leader distrettuali, con l’obiettivo di rafforzare la loro piattaforma distributiva e di ampliare la gamma produttiva.
  • Il ritorno in Italia di produzioni precedentemente esternalizzate e il buon interesse degli investitori esteri verso gli asset distrettuali italiani.
  • L’eccellenza di alcune filiere distrettuali italiane, in particolare agro-alimentare e meccanica, presenti nella classifica delle migliori aree distrettuali con 6 e 7 distretti rispettivamente.
  • La dinamicità dei distretti agro-alimentari, che sfruttano il know how e la forza commerciale delle produzioni DOP e IGP italiane (all’interno dei distretti il 72% delle aziende appartiene a un’area a Indicazione Geografica).
  • La capacità delle imprese della meccanica, spesso localizzate nei distretti, di offrire macchinari avanzati. La quota di imprese italiane della meccanica che produce macchinari 4.0 è pari al 69%; la concorrenza estera non è molto distante (74%).
  • Il forte legame tra filiera ICT e imprese della meccanica: il 60% delle imprese della meccanica nell’ultimo anno ha fatto acquisti di tecnologia ICT da fornitori localizzati in Italia, con punte dell’80% tra le imprese di dimensioni medio-grandi.
  • Lo sviluppo in prossimità dei territori distrettuali di poli ICT, altamente dinamici e in grado di fornire tecnologia. Nei poli ICT di Milano, del Veneto e di Bologna e Modena la distanza media degli scambi tra fornitori e acquirenti di tecnologia è bassa, mostrando così relazioni molto strette fra attori appartenenti alla stessa area.
  • La presenza nei distretti di imprese giovanili in forte crescita e in grado di garantire un ricambio generazionale. Un’impresa su dieci è giovanile, con punte del 15,5% nel Mezzogiorno e intorno al 20% nella metalmeccanica e nel sistema moda.
  • La nascita di nuove specializzazioni “distrettuali”. E’ questo il caso della cosmesi, concentrata in alcune province lombarde e competitiva grazie a un mix di fattori: qualità, creatività, design e vicinanza a fornitori di packaging, essenze e macchinari.

Per approfondire

Scarica le monografie di Intesa SanPaolo sui distretti industriali italiani

 

L’importanza di fare ordine, meno e meglio

L’importanza di fare ordine, meno e meglio

Gli ultimi mesi ci hanno regalato parecchie soddisfazioni, confermando che è giusto pianificare ma soprattutto che è giusto a volte essere capaci di chiudere gli occhi e seguire un progetto più ampio fidandoci del nostro istinto.

Nel sito del nostro Studio compare, tra le altre, la foto di una tenda illuminata in piena notte con il claim:

 Non lavoriamo di notte (ma può capitare).

Lo scorso anno è capitato, per dare una mano a qualche cliente come è capitato di affrontare pratiche complicate ma abbiamo comunque avuto la soddisfazione di superare le varie difficoltà che abbiamo incontrato sul nostro cammino.

Come sempre quando ci si guarda indietro si scopre che bisogna approfondire qualche intuizione che nella fretta abbiamo sottovalutato:

  • Il valore della coerenza: ne ho già parlato più volte, è importante in tutto nella strategia, nel percorso formativo, nella scelta del cliente, nell’immagine, ecc;
  • Fare ordine liberandosi delle cose inutili: ridurre l’archivio, ridurre la carta, non accumulare ma razionalizzare;
  • Stabilire le priorità: il nostro motto dovrà essere ” meno e meglio”.
  • Focalizzarsi: un progetto alla volta, pianificare, darsi i tempi, investire su struttura ed organizzazione.

Editoria, pubblicazioni, convegni… da qualche anno ormai (stupendo in alcuni casi editori e colleghi perché rinunciare a fatturato sembra sempre un atto rivoluzionario) seguiamo la regola del “meno e meglio” secondo un piano editoriale di Studio, all’interno di una strategia e di priorità condivise al servizio della qualità della consulenza da servire al cliente che deve essere l’unico vero obiettivo.

Fermandosi a riflettere si liberano energie per tornare a crescere nonostante i mille ostacoli che la burocrazia italiana ci pone ogni giorno.

Complicare è facile,

semplificare é difficile.

Per complicare basta aggiungere,

tutto quello che si vuole:

colori, forme, azioni, decorazioni,

personaggi, ambienti pieni di cose.

Tutti sono capaci di complicare.

Pochi sono capaci di semplificare.

Per semplificare bisogna togliere,

e per togliere bisogna sapere che cosa togliere,

come fa lo scultore quando a colpi di scalpello

toglie dal masso di pietra tutto quel materiale che c’é in più.

Teoricamente ogni masso di pietra può avere al suo interno

una scultura bellissima, come si fa a sapere

dove ci si deve fermare nel togliere, senza rovinare la scultura?

Togliere invece che aggiungere

vuol dire riconoscere l’essenza delle cose

e comunicarle nella loro essenzialità.

Questo processo porta fuori dal tempo e dalle mode….

La semplificazione è il segno dell’intelligenza,

un antico detto cinese dice:

quello che non si può dire in poche parole

non si può dirlo neanche in molte.

Tratto da Verbale Scritto, raccolta di scritti di Bruno Munari

 

Qualche tempo fa ne parlavo proprio con un amico penalista. Ha da poco fondato un nuovo Studio in centro a Milano e mi complimentavo con lui per l’ordine e la serenità che il suo Studio trasmetteva pur essendo impegnato in una causa che lo portava spesso al centro della cronaca nazionale. Colori chiari, arredamento accogliente, luce, tecnologia.

Ora comprendo meglio l’importanza del colore bianco per Apple e la filosofia che ci sta dietro. Dobbiamo anche come professione imparare a vederci ed esser visti diversamente.

La semplificazione è il segno dell’intelligenza

Dobbiamo imparare a fare rete per pianificare prima le procedure e proprio di questo si occuperà il nuovo progetto di cui vi parlerò nei prossimi mesi.

Per semplificare bisogna togliere,

e per togliere bisogna sapere che cosa togliere

Ritrovarsi tra amici per confrontarsi, per approfondire e formalizzare. È un progetto a cui tengo molto e che credo farà piacere a chi ne farà parte ma anche ai lettori che beneficeranno dei frutti.

Togliere invece che aggiungere

vuol dire riconoscere l’essenza delle cose

e comunicarle nella loro essenzialità.

È il primo nostro concreto tentativo di trasformare #progetto1849 in un momento di confronto attivo, sperimentando le nuove tecnologie ed una rete informale aperta a chi ne vorrà far parte.

La Corporate Governance in Italia: autodisciplina, remunerazioni e comply or explain

La Corporate Governance in Italia: autodisciplina, remunerazioni e comply or explain (anno 2017)

Il 14 febbraio 2018 è stata pubblicata da Assonime l’indagine 2017 relativa alla corporate governance delle società italiane.

Tale indagine si basa sull’analisi delle relazioni, predisposte da 221 società italiane quotate al 31 dicembre 2016 sul mercato MTA gestito da Borsa Italiana, attraverso le quali le stesse società forniscono informazioni sul proprio sistema di corporate governance.

Inoltre, lo studio, sulla base delle relazioni sulla remunerazione, analizza le politiche per la remunerazione adottate dalle singole società ed i compensi concretamente percepiti da amministratori e sindaci.

L’indagine prende in considerazione anche il principio del comply or explain, il quale, previsto dalla normativa UE, impone alle società quotate di allegare alla loro relazione di gestione anche una relazione sul governo societario contenente: il codice di governo societario alla quale l’impresa è soggetta o al quale ha ritenuto di aderire volontariamente (“comply”) e le motivazioni nel caso si discosti dal suddetto codice o non ne applichi qualche previsione, (“explain”).

Per approfondire

La Corporate Governance in Italia: autodisciplina, remunerazioni e comply – or explain (anno 2017)

Analisi di Mediobanca sul settore moda

Analisi di Mediobanca sul settore moda

Il settore della moda italiana rappresenta il 4% del PIL italiano. Secondo il Rapporto Annuale dell’area studi di Mediobanca, le aziende operanti nel settore della moda, nel quinquennio 2012-2016, sono cresciute molto di più di quelle appartenenti al settore manifatturiero.

Gli analisti hanno preso come riferimento 146 aziende della moda italiana, di cui 129 manifatturiere, mentre le restanti sono specializzate nella distribuzione di prodotti di lusso e moda.

Crescita del fatturato per le aziende della moda

Nel quinquennio 2012-2016 il fatturato del settore della moda è cresciuto del 23.3%, rispetto al settore manifatturiero cresciuto del solo 6.6%. Tale incremento, per le aziende della moda, ha comportato la chiusura del bilancio con una crescita pari al 17.3% del risultato netto ed il conseguente aumento dell’assunzione di personale.

Export in crescita

Nel corso degli anni il giro d’affari all’estero è aumentato in modo costante arrivando a rappresentare nel 2016 il 64.4% del totale. La maggior esportatrice (96.7%), facente parte del TOP15 Moda, è Luxottica, gruppo che dal 2017, a seguito della fusione con il gruppo francese Essilor, è leader a livello mondiale nel settore dell’occhialeria.

Conferma il forte orientamento verso i mercati esteri del settore dell’occhialeria il dato, 90.1%, fornito da Mediobanca, relativo alle esportazioni nel settore della moda. Seguono il settore dell’occhialeria, il settore del tessile con esportazioni pari al 69.9% ed il settore della pelletteria pari al 66.6%.

Trend negativo dei margini

Nonostante la crescita di fatturato e utili, nel quinquennio si è registrato un peggioramento dei margini pari ad un punto percentuale. Tale tendenza dovrebbe migliorare attraverso la diffusione, sempre più rapida, dell’e-commerce, in quanto permette la riduzione delle spese per l’apertura di negozi.

La solidità delle aziende della moda

Caratterizzate da abbondanti disponibilità liquide e da un rapporto debiti finanziari – mezzi propri ridotto, le aziende operanti nel settore della moda vantano di una buona capitalizzazione rispetto alle aziende manifatturiere.

Con una liquidità pari ad 881 milioni ed l’assenza di debiti finanziari nel 2016, la società più solida dal punto di vista finanziario è Armani.

Confronto con aziende francesi

Rilevante dato che emerge dal rapporto annuale dell’area studi di Mediobanca è il maggiore fatturato delle aziende francesi rispetto a quelle italiane. Esse infatti, nonostante siano meno solide delle imprese italiane, hanno un giro d’affari ed un trend di crescita molto più elevato.

A supporto di tale affermazione è possibile prendere in considerazione il fatturato della società francese Lvmh, pari ad € 37.6 miliardi nel 2016, il quale è addirittura maggiore del fatturato di tutte le Top 15 Italiane (€ 30.3 miliardi circa).

Per approfondire:

Presentazione del Rapporto Annuale dell’area studi di Mediobanca