Passaggio generazionale

Patto di famiglia: l’inquadramento tributario e civilistico

Patto di famiglia: l’inquadramento tributario e civilistico

In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane. “Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, ci spiegano Corbetta e Minichilli durante la recente presentazione della guida al passaggio generazionale di Assolombarda. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”.

Uno degli strumenti giuridici più interessanti per la gestione del passaggio generazionale è il patto di famiglia. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

Origini ed obiettivi dell’istituto

L’esigenza di tutelare il bene azienda, nonché l’attività imprenditoriale, in quanto bene sociale e non solo individuale, è più volte emersa nel corso della esistenza dell’ordinamento, soprattutto nei casi di passaggi generazionali delle piccole e medie imprese, normalmente a gestione familiare, in quanto in detti frangenti, spesso, si assiste a una disgregazione del patrimonio.

 

Contratto tipico per garantire il passaggio generazionale

Le norme sul patto di famiglia sono state inserite nel libro II, titolo IV, del C. C., dedicato alla divisione della massa ereditaria.

Attraverso questo contratto tipico, difatti, un imprenditore o un detentore di partecipazioni societarie può trasferire in tutto o in parte l’azienda o le quote a uno o più discendenti. Questi ultimi a loro volta sono obbligati a liquidare, in proporzione al valore dell’azienda, le ‘virtuali’ quote di legittima che potrebbero essere vantate dagli altri successibili se la successione, il cui oggetto sarebbe la sola azienda, si aprisse al momento della stipula del contratto.

Il legislatore si è premunito di modificare la norma che prevede il divieto dei patti successori, ovverosia di quei patti che permettono di disporre dell’eredità fintantoché il de cuius è in vita e che acquisteranno efficacia al momento della scomparsa di quest’ultimo, contenuta nell’art. 458 del C. C., rubricato: “Divieto di patti successori”. Ne risulterebbe che il patto di famiglia è un patto successorio e rappresenterebbe un’eccezione a detto divieto.

 

La valutazione di azienda

Il processo per governare il passaggio generazionale deve esser pianificato e strutturato in maniera preventiva seguendo quelle che ben possiamo definire le regole per il passaggio generazionale nelle imprese familiari.

La valutazione da parte di un professionista esperto ed indipendente delle partecipazioni e/o dell’intera azienda è quanto mai opportuna per trovare il consenso di tutte le parti coinvolte dal patto di famiglia ed al fine di evitare successive rivendicazioni o conflitti.

 

Documento della Fondazione

La FNC propone questo documento a dieci anni dall’introduzione del patto di famiglia con la Legge n. 55/2006. L’analisi dell’assoggettamento a tributo della stipula del patto di famiglia implica, soprattutto, l’analisi della cessione di azienda e di partecipazioni sociali, per quanto attiene all’imposizione diretta (ovverosia le norme sul reddito d’impresa e sui redditi diversi in merito a ricavi, plusvalenze e sopravvenienze) e l’analisi dell’imposta sulle donazioni in alternatività con l’imposta di registro e con l’imposta sul valore aggiunto, per quanto concerne quella indiretta.

In assenza di una specifica normativa tributaria, questo lavoro è condotto assimilando il patto di famiglia a una donazione modale, nel solco delle teorie proposte dall’amministrazione finanziaria e dalla giurisprudenza di merito.

Si tratterà in primo luogo dell’origine dell’istituto (e di conseguenza della sua ratio e della sua natura in termini generali), per affrontare, poi, la posizione tributaria dell’amministrazione finanziaria e quella della giurisprudenza di merito.

 

Per approfondire

Documento FNC – 31 ottobre 2016. Leggi il documento

 

Iscriviti alla nostra Newsletter

Di padre in figlio, come sostenere la continuità dell’impresa.

Di padre in figlio, come sostenere la continuità dell’impresa.

Aspetti psicologici, gestionali, civilistici, finanziari e fiscali

Il tema del passaggio generazionale rappresenta uno dei principali elementi di criticità nella vita delle imprese, siano esse di piccole o di grandi dimensioni, siano attività di produzione o di servizi. E’ un tema che negli ultimi anni, per la crisi economica, è divenuto ancor più problematico.

La Fondazione dei Dottori Commercialisti di Milano propone una serie di incontri (che mi vedrà tra i relatori) sui diversi aspetti del problema: se l’impresa è piccola, sarà necessario partire dalla valutazione dell’adeguatezza della stessa forma societaria; se è grande, si pone il problema della sostituzione e dell’avvicendamento del management, nonché dell’adeguatezza della formula imprenditoriale. Alla base c’è sempre il rapporto padre figlio, come si sviluppa e come possa favorire o non meno la continuità dell’azienda.

Per approfondire

Di padre in figlio: come sostenere la continuità dell’impresa. Aspetti psicologici, gestionali, civilistici, finanziari e fiscali

Iscriviti alla nostra Newsletter

Quando i clienti ti accolgono coi pasticcini

Quando i clienti ti accolgono coi pasticcini

Stiamo crescendo e facciamo di tutto perché questa crescita sia sostenibile. Non sono sempre tutte rose e fiori, la nostra è una professione difficile e spesso il commercialista fa un po’ da parafulmine per le norme confuse e l’elevata tassazione. Fortunatamente però ogni tanto si svela anche un lato piacevole e credo sia anche giusto raccontarlo. Complice un po’ di influenza quindi rubo un minuto al lavoro per raccontarvi un paio di novità e qualche piccola soddisfazione.

Convegni, un modo per incontrare gli amici

Gli ultimi eventi formativi sono stati un momento di incontro con molti colleghi che sono tornati a seguire le nostre lezioni o con cui si è stretto un bel rapporto on line, spesso di confronto professionale. La parte più piacevole di essere relatore ad eventi formativi in giro per l’Italia è l’occasione di incontrare amici che altrimenti rimarrebbero solo virtuali.

I social network sono spesso criticati ma è l’uso che se ne fa che conta. A noi continuano a dare grosse soddisfazioni e la stagione dei convegni è appena iniziata (per chi fosse interessato qui il calendario degli eventi formativi aggiornato).

Le novità di MySolution|Post

Il quotidiano di cui sono ideatore e coordinatore scientifico, MySolution|Post vedrà a breve molte novità. La più importante, anche se forse la meno visibile al lettore, è il ritorno in squadra di una persona che ha collaborato alla nascita del progetto e che ci investe davvero molta passione. Ci sono persone con cui è bello poter collaborare, Chiara è una di queste.

Nel giro di pochi mesi cambierà molto con un forte ritorno allo spirito originario del progetto, ma è ancora presto per dire di più.

I pasticcini erano per noi ma i complimenti vanno a loro

L’altro giorno una splendida accoglienza da un cliente ci ha fatto davvero molto piacere. E’ una bella azienda che seguiamo da pochi anni, un passaggio generazionale di successo tra il padre, che ha ceduto le quote, e la figlia che insieme ad altri due soci le ha rilevate.

Il passaggio generazionale non è mai una operazione facile (neanche tecnicamente: valutazione della azienda, cessione, operazioni straordinarie, ecc.) ma quando il risultato è maggiore della somma delle energie investite vuol dire che si è iniziato un percorso virtuoso. Le mille paure iniziali hanno lasciato spazio a tre soci con caratteristiche e compiti ben distinti. Ognuno con le proprie competenze ma capaci di sintesi e focalizzazione sugli obiettivi.

Quello che doveva essere un breve incontro di analisi del bilancio infrannuale e dell’andamento dell’azienda si è prolungato per tutta la mattinata finendo per parlare di nuovi obiettivi, nuovi mercati e strategie di crescita.

I pasticcini erano per noi ma i complimenti vanno a loro perché è bello lavorare con clienti così.

PS la foto è quello che sono riuscito a recuperare on line. Quelli veri erano molti di più appoggiati su un più professionale tavolo da riunioni 😉

 

Iscriviti alla nostra Newsletter

 

Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

Passaggio generazionale con trust per Brunello Cucinelli

La notizia non è certo di attualità ma dovendo preparare un intervento come relatore ad un importante evento formativo sul passaggio generazionale mi piace riproporla sia per la modalità tecnica (trust) sia per la coerenza nel perseguire gli obiettivi. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

L’imprenditore infatti ha voluto pianificare il passaggio generazionale in maniera più ampia rispetto a quanto avviene di solito e gli spunti offerti da questo caso aziendale sono parecchi. Il passaggio generazionale è stato studiato attraverso due interventi ugualmente significativi:

  • Un patto tra generazioni per consentire alla società di rinnovare per tempo i suoi manager più importanti e restare così competitiva sul mercato;
  • Un progetto di custodia garantire anche in futuro, attraverso la costituzione di un trust, l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA

Obiettivi dell’imprenditore

«Dopo il piacevolissimo patto tra “generazioni” che dovrebbe garantire all’Industria Brunello Cucinelli SpA giovinezza, continuità e contemporaneità, a completamento del progetto di “custodia”, mia moglie ed io abbiamo fortemente voluto la costituzione di un “trust” a beneficio delle nostre figlie Camilla e Carolina. Lo scopo dello stesso è:

  • garantire l’unitarietà della gestione della partecipazione nella Brunello Cucinelli SpA;
  • garantire l’unitarietà del patrimonio immobiliare del Borgo di Solomeo;
  • garantire il sostentamento alla Fondazione Brunello Cucinelli per la realizzazione di quelle opere che noi definiamo “abbellimento dell’umanità”».

Brunello Cucinelli, Presidente e Amministratore Delegato della Società

Patto tra generazioni

Da un estratto del RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A.:

“Il Consiglio di Amministrazione nella seduta del 13 dicembre 2013 ha approvato le linee guida di un programma, denominato “Passaggio Generazionale”, volto a facilitare l’avvicendamento nelle posizioni di responsabilità dei più importanti uffici e dipartimenti in cui si articola la struttura organizzativa della Società, attraverso la selezione, l’inserimento e la formazione di una nuova generazione di manager.

Il programma si prefigge l’obiettivo di formare dipendenti giovani, preparati e altamente motivati, realizzando altresì le finalità di conservazione delle conoscenze aziendali e di continuità nella gestione della Società.

Il programma prevede che ciascun dipendente della Società che sia responsabile di un ufficio partecipi ad iniziative formative e a programmi di tutoring a favore dei lavoratori del proprio ufficio, tra cui poter selezionare colei o colui (per comodità il “secondo responsabile”) che, per formazione, capacità, abilità tecniche, ecc., potrà essere investito della titolarità dell’ufficio. Si potrà diventare secondo responsabile solo dopo un periodo di prova di tre anni, nel corso del quale il secondo responsabile dovrà dimostrare le sue capacità e attitudini ad assumere il ruolo di responsabilità che gli si intende affidare in futuro quando l’avvicendamento con il responsabile dell’ufficio sarà operativo. La designazione del giovane dipendente come secondo responsabile non garantisce peraltro la futura nomina come responsabile. Il programma prevede che l’avvicendamento alla guida di un ufficio avvenga allorché il responsabile raggiunga l’età di 60 anni.

I meccanismi di scelta del secondo responsabile si applicano altresì per la selezione dei candidati alle posizioni di CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer) e COO (Chief Operating Officer).

In particolare, ferme le competenze del Consiglio di Amministrazione circa la delega delle proprie attribuzioni, il candidato alla carica di CEO dovrà essere selezionato nell’ambito del management della Società al termine di un periodo di prova durante il quale possano essere adeguatamente testate l’attitudine e le capacità del candidato per un ruolo di così alta responsabilità.

Diversamente che per gli altri incarichi, per quello di CEO non viene previsto l’obbligatorio passaggio di consegne al compimento del 60° anno da parte del CEO in carica della Società. “

Progetto di custodia

Brunello Cucinelli ha istituito nel giugno 2014 un trust irrevocabile, trasferendo a Esperia Trust Company S.r.l. (Gruppo Banca Esperia), in qualità di trustee, l’intera partecipazione (pari al 100% del capitale sociale)da lui detenuta in Fedone S.r.l.. Fedone S.r.l. è titolare del pacchetto di controllo della Brunello Cucinelli S.p.A..

Il trust è stato istituito per assicurare che, nel quadro di un passaggio generazionale, le iniziative imprenditoriali avviate da Brunello Cucinelli siano trasferite in futuro ai propri discendenti con l’ausilio di un trustee che si dia carico di attuare gli intendimenti del disponente Cucinelli, in piena continuità con l’attività sinora svolta e garantendo l’unità e la coesione della gestione della Società. Beneficiari del trust sono le figlie e Carolina Cucinelli.

L’atto di trust prevede la nomina di un comitato di saggi, composto da cinque membri (fra cui le due figlie del Cav. Cucinelli), che affianchi il trustee, con funzioni prevalentemente consultive. Il trust così istituito non modifica le regole di governo societario né le attribuzioni di poteri e competenze all’interno della Brunello Cucinelli S.p.A..

Per approfondire

RELAZIONE SUL GOVERNO SOCIETARIO E GLI ASSETTI PROPRIETARI DI BRUNELLO CUCINELLI S.P.A. AI SENSI DELL’ART. 123-BIS DEL D. LGS. N. 58/1998 RELATIVA ALL’ESERCIZIO 2013. APPROVATA DAL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA SOCIETÀ NELLA SEDUTA DEL 10 MARZO 2014.

Iscriviti alla nostra Newsletter

 

Caprotti, una storia di famiglia

Caprotti, una storia di famiglia

Incredibile come un imprenditore “divisivo” come Bernardo Caprotti sia comunque considerato (almeno a Milano) uno di famiglia. Il cordoglio di amici ed avversari in queste ore è sincero […..]

È da qualche settimana che avrei voluto scrivere un articolo sul caso aziendale, sulla mancata successione in azienda del figlio Giuseppe ma ogni volta il pudore mi ha impedito di affrontare una questione che più l’approfondivo più rivelava la prevalenza del lato umano su quello economico.

E che come tutte le questioni personali o le si conoscono molto bene oppure il silenzio è il modo migliore di affrontare la complessità. Forse questo però posso dirlo: uno giganteggia come imprenditore l’altro emerge come uomo. E forse il litigio è comunque un modo di cercarsi.

Ed è proprio alla parola famiglia che nel bene e nel male associo Caprotti, anche nel paradosso delle lotte interne alla famiglia stessa, nella mancata quotazione in Borsa perché Esselunga «è un’azienda familiare e resterà tale».

Leggi l’articolo completo pubblicato su ilSole24Ore

Il passaggio generazionale e la lezione di Gianluca Vacchi

Il passaggio generazionale e la lezione di Gianluca Vacchi

Questo week end un mio articolo sul Sole24ore ha fatto molto discutere, alcuni si sono soffermati sul personaggio Gianluca Vacchi, molti hanno compreso che la riflessione sul passaggio generazionale è ben più ampia.

“Saper fare un passo indietro per dedicarsi ad altre attività imprenditoriali in settori che si reputano più confacenti alle proprie capacità o in cui ci si sente più liberi di operare o anche semplicemente godersi la vita preservando il patrimonio e l’azienda è un grande merito che va rivendicato senza sensi di colpa”

In Italia il 65% delle imprese con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari. Il passaggio del testimone dei fondatori agli eredi è previsto in quasi il 20% dei casi (dato che più o meno equivale alla percentuale di ultrasettantenni ancora alla guida) entro i prossimi 5 anni. Solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione.

Il passaggio generazionale nelle imprese familiari, è, quindi, un tema delicato sia per gli effetti sul sistema economico sia per i risvolti psicologici degli attori coinvolti, effetti troppo spesso sottovalutati da chi affronta l’argomento in maniera tecnica.

Grazie mille al Sole che ha voluto darmi ancora una volta l’onore di essere in home page e a quanti, compresa la provocazione, hanno voluto dare il loro contributo nei commenti.

Per approfondire

L’articolo completo: Il passaggio generazionale e la lezione di Gianluca Vacchi

L’articolo di ripresa in Home Page: Il passaggio generazionale e la «lezione» di Gianluca Vacchi

Iscriviti alla nostra Newsletter

Guida per il passaggio generazionale

Guida per il passaggio generazionale

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari è un tema delicato e cruciale. Non affrontarlo per tempo e con gli strumenti adatti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale. Per questo Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza con la collaborazione della cattedra delle imprese famigliari dell’Università Bocconi, ha predisposto una guida all’uso, un kit a disposizione delle imprese per un corretto passaggio generazionale. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Lo scenario

“Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, spiegano Corbetta e Minichilli. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”. In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane.

 

Il passaggio generazionale è un processo

Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:

  • composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
  • che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;
  • che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
  • che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.

La guida per i passaggi generazionali

La guida affronta il tema attraverso l’analisi di best practice e case history:

  • Le 7 condizioni per un passaggio generazionale di successo
  • Le fasi del ricambio generazionale
  • I diversi tipi di ricambio generazionale
  • Le possibili ragioni di insuccesso nel ricambio generazionale

Le sette regole d’oro: 

  • distinguere l’impresa dalla famiglia;
  • applicare un sistema di governance moderno;
  • premiare le competenze attraverso un sistema di valori che guardi alla meritocrazia e promuova l’eccellenza più dell’appartenenza familiare;
  • definire un quadro di regole condivise;
  • prepararsi all’imprevisto;
  • privilegiare una prospettiva di processo;
  • coinvolgere attori terzi, fattore che, secondo quanto emerge dalle storie di molte imprese, permette di integrare le conoscenze dell’imprenditore ampliando così le sue valutazioni tecnico-economico.

 

Tra innovazione e tradizione

“Le aziende familiari sono di fronte a cambiamenti radicali nei settori in cui operano, spinti dalla rivoluzione digitale che sta sconvolgendo i modelli di produzione, i rapporti con i clienti e la gestione delle persone – commenta Donato Iacovone, CEO EY Italia –. In futuro ci sarà sempre più bisogno di un ambiente aziendale che sappia coniugare la spinta innovativa del digitale con i valori fondanti della propria impresa, aprendosi anche a collaborazioni sinergiche e multidisciplinari per dare origine a nuovi modelli di sviluppo. Le nuove generazioni possono aiutare, facilitare e spingere questo cambiamento, indispensabile per continuare a crescere. La coesione familiare resta indubbiamente un elemento chiave per il successo, come sottolineato da recenti indagini EY sulle maggiori aziende di grandi dimensioni a livello internazionale: il 76% degli intervistati si identifica nel proprio brand come azienda familiare e il 90% ha regolarmente meeting per affrontare criticità e opportunità. Valorizzare quindi la tradizione adottando i nuovi processi è la strada che le nostre PMI devono seguire per continuare a crescere e competere”.

Gli errori più comuni

La guida mette infine in guardia gli imprenditori dagli errori più comuni:

  • confondere i ruoli di proprietà, governo e direzione;
  • considerare la successione un obbligo verso il passato e non un’opportunità per il futuro;
  • insistere su un modello di business obsoleto
  • la mancata formazione imprenditoriale delle successive generazioni;
  • un confronto carente tra genitori e figli;
  • l’idea che il patrimonio tradizionale di valori rappresenti l’unica soluzione a prescindere dal contesto culturale e socio-economico
  • una scelta sbagliata degli attori terzi.

Per approfondire:

Assolombarda, Imprese familiari: 7 regole da seguire per un passaggio generazionale di successo

Iscriviti alla nostra Newsletter

Passaggio generazionale ed il rischio della matrioska

Passaggio generazionale ed il rischio della matrioska

Negli ultimi anni abbiamo più volte affrontato il tema della successione d’impresa, del passaggio generazionale, dei rischi e delle opportunità ed in particolare due casi mi sono rimasti impressi e considero esemplari. Due realtà differenti, due modalità di affrontare questa grande sfida. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

La battaglia vinta con il padre

La prima virtuosa di due fratelli che hanno vinto la battaglia con il padre riuscendo ad acquisisrne la fiducia ed il sostegno. Oggi gestiscono l’azienda in autonomia, con perfetta suddivisione dei compiti, innovandola e facendola crescere.

Parlando con loro la parola più ricorrente è stata: curiosità.

Nuovi consulenti spesso affiancati ai vecchi, nuovi percorsi, nuove strade da analizzare anche se non necessariamente da seguire. Lavorare in due inoltre li ha messi al riparo dalla, tipica in questo periodo di scelte spesso difficili, solitudine dell’imprenditore.

 

Il rischio di creare una impresa nell’impresa.

L’altro caso invece si è rivelato più complesso ed ha presentato uno dei rischi più frequenti in un passaggio generazionale tra padre e figlio.

Al figlio spesso per farsi le ossa viene affidato un progetto, altre volte è esso stesso a proporlo al padre e a dedicarci tempo ed energie vivendolo come occasione di affrancarsi dalla tutela paterna.

Il rischio è che i confini temporali del progetto non siano ben definiti e che il figlio assaporando l’autonomia, finisca non per innovare l’azienda ma per creare una impresa nell’impresa. Capite bene il rischio di una situazione simile.

Al posto di contribuire ad apportare novità ed entusiasmo in una realtà più complessa, più faticosa ma con grandi potenzialità, il figlio preferisce gestirsi un suo piccolo angolo di autonomia dove conquistare più facili, veloci ma effimeri successi agli occhi propri e del padre.

Ci si trova cosi difronte ad una azienda guidata con due vision differenti, rallentata da uno strabismo che disorienta i consulenti e fa perdere speranze e fiducia ai collaboratori.

E’ un rischio a cui si è facilmente soggetti, spesso agevolati da consulenti che han solo voglia di prendere un nuovo cliente, magari entrando alla corte del figlio e contribuendo cosi ad una frattura che è invece interesse vitale dell’azienda sanare.

Il mio ruolo è spesso scomodo, tra un padre troppo severo ed un figlio troppo poco coraggioso.

Sono situazioni normali, corrette e fisiologiche se limitate nel tempo. Patologiche se si incancreniscono.

Il passaggio generazionale è una bella sfida, lo è per tutti gli attori in gioco, ma bisogna ricordarsi che l’unico valore da tutelare è l’azienda.

Anche perchè, vi assicuro, è molto più facile gestire il passaggio generazionale di una impresa che cresce, che può permettersi di sperimentare e sbagliare, che crescendo può inserire figure nuove senza dover sostituire le vecchie e quindi generare battaglie interne tra generazioni. Solo cosi il gioco diventa a somma maggiore di zero.

 

Le regole del passaggio generazionale

Per garantire la competitività dell’impresa è necessario pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di consegne tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità. Vogliamo qui riproporre le regole del passaggio generazionale così come individuate dalla principale dottrina e dalla nostra esperienza professionale.

OBIETTIVI DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE

  • Tutelare integrità e continuità dell’impresa;
  • evitare conflitti tra gli eredi.

PRINCIPALI FATTORI DA CONSIDERARE

  • Caratteristiche peculiari dell’ impresa (dimensione, mercato, tecnologie impiegate, ecc);
  • tipologia di società adottata;
  • entità del patrimonio personale del fondatore e sua capacità di soddisfare gli eredi coinvolti e non coinvolti in azienda;
  • familiari coinvolti nell’attività dell’impresa (ruolo, capacità, esperienze maturate, aspettative personali);
  • esistenza di conflittualità tra eredi (anche solo potenziali e/o non legate all’impresa);
  • disponibilità di competenze manageriali;
  • implicazioni di natura fiscale e giuridica.

STRUMENTI UTILIZZABILI

Diversi strumenti possono essere utilizzati per agevolare il passaggio generazionale:

  • affidare la gestione dell’azienda a manager esterni che affianchino l’erede fino alla sua piena maturità;
  • costituire patrimoni destinati, team di progetto o società ad hoc per consentire all’erede di prepararsi a sfide future più impegnative;
  • adottare un adeguato modello di “corporate governance”;
  • concludere apposite pattuizioni contrattuali (regolamenti di famiglia, accordi parasociali, etc.)

 

Ci vuole tempo

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: fiscali, amministrativi, giuridici. Non andranno poi sottovalutati i rapporti psicologici tra le persone coinvolte che vedranno sovrapporsi la realtà familiare con quella aziendale.

 

Iscriviti alla nostra Newsletter

Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

… e perché dovreste tornare a farlo anche voi

Da qualche anno ormai le care vecchie PMI sono un po’ ai margini del dibattito culturale e politico del nostro Paese. I motivi sono vari: sono piccole, spesso in crisi e poi diciamoci la verità, secondo la vulgata imperante, tremendamente meno sexy ed affascinanti delle più giovani ed intriganti startup. Eppure queste sono conclusioni a cui può giungere solo la pigrizia dell’osservatore.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Tornare ad entusiasmarsi parlando di PMI

Qualche giorno fa ho tenuto una lezione per la Scuola di Alta Formazione della Fondazione dei Dottori Commercialisti di Milano all’interno di un bel corso per esperti attestatori di piani di risanamento. Al termine ho proseguito il confronto con uno dei relatori ed alcuni partecipanti al più classico aperitivo milanese.

Ci siamo scoperti ad entusiasmarci raccontando le rispettive esperienze con alcune PMI che seppur piccole ed oggetto di profondi piani di risanamento rappresentano delle eccellenze nel loro settore.

Fortemente provate dalla crisi, le PMI hanno saputo trovare la forza di rialzarsi e di tornare a crescere, soprattutto quando presidiano nicchie di eccellenza sul mercato.

“In Italia in base ai dati 2014 forniti da AIDAF si stima che le aziende familiari siano circa 784.000 – pari ad oltre l’85% del totale aziende- e pesino in termini di occupazione circa il 70%. Sotto il profilo dell’incidenza delle aziende familiari, il contesto italiano risulta essere in linea con quello delle principali economie europee quali Francia (80%), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%), mentre l’elemento differenziante rispetto a questi paesi è rappresentato dal minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66%   delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%.”

Le criticità da superare

Alle tipiche difficoltà del sistema Italia si sommano molto spesso alcune criticità che tutti ben conosciamo e che ritroviamo in molti interventi su questo tema:

  • Piccola dimensione;
  • Scarsa attenzione ai margini;
  • Eccessivo ruolo del fondatore che finisce per deresponsabilizzare i pochi manager presenti in azienda;
  • Sistemi di controllo e di analisi del rischio scarsamente strutturati;
  • Scarsa presenza di consulenza di qualità (si, in parte la colpa è anche nostra, poca attenzione all’analisi del mercato, alla strategia, alla valutazione dell’impresa);
  • Scarsa pianificazione del passaggio generazionale.

Tutti problemi in realtà non cosi irrisolvibili soprattutto se confrontati con i risultati del Paese in alcuni settori a livello internazionale.

Il Made in Italy è ancora una carta vincente

Secondo l’International Trade Centre nel 2014 l’Italia ha consolidato la sua posizione nell’indice di competitività del commercio mondiale. Tre sono i settori in cui l’Italia si conferma come il Paese più competitivo (grazie al design e all’alto di gamma):

  • Tessile;
  • Abbigliamento;
  • prodotti in cuoio.

In altri 5 settori il nostro Paese conserva un lusinghiero secondo posto (superati solo dalla Germania):

  • manufatti di base (metalli e prodotti in metallo, ceramiche, ecc.);
  • meccanica non elettronica;
  • apparecchi elettrici;
  • mezzi di trasporto e manufatti diversi (tra cui occhiali, articoli in plastica, gioielleria).

L’Italia conquista inoltre il sesto posto negli alimentari trasformati.

Cambiare la consulenza per cambiare le imprese

Certamente resta sempre più ampio il divario tra imprese ben gestite ed imprese che faticano a trovare una via di uscita dalla crisi. Organizzazione e strategia sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale. L’evoluzione del mercato che tende a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Le soluzioni? Probabilmente sono diverse e devono essere specifiche per ogni impresa, nessuna bacchetta magica. Sicuramente tra le alternative da valutare in alcuni casi c’è l’apertura del capitale a soci esterni o l’assunzione di nuovi manager. Sicuramente la consulenza deve imparare a dedicare meno tempo alle slide e tornare a sporcarsi di più le mani di grasso.

Deve riappropriarsi delle competenze che le sono proprie e fornire all’impresa quella cassetta per gli attrezzi necessaria a competere in mercati in trasformazione:

  • analisi del settore e degli scenari competitivi;
  • sviluppare sistemi di controllo di gestione adeguati (anche non complessi ma che forniscano le informazioni utili per monitorare le chiavi strategiche);
  • capacità di sviluppare strategie in base a scenari differenti;
  • ecc.

Aprire CdA e collegi sindacali a professionisti esperti

Spesso si sottovaluta la più semplice e meno invasiva nomina in CdA o nel Collegio sindacale di professionisti esperti e di fiducia della famiglia. Del resto il ruolo principe dell’Amministratore indipendente e del Sindaco dovrebbe proprio essere il confronto critico sulle strategie di impresa nonostante oggi sia troppo spesso derubricato a controlli formali a basso costo.

L’impresa di famiglia in questo modo evita la tanto temuta perdita di identità ma inizia un percorso per rendersi più autonoma e strutturata rispetto alla famiglia stessa.

Una nota personale

In questi giorni ricordiamo un amico che non c’è più, che incarnava bene la figura del consulente che sa essere palestra di confronto, anche severo, senza impedirti di credere in un progetto ed a cui MySolution|Post deve molto.

Ci sono consulenti che diventano amici, che ti fan sentire meno solo, che sai che stanno lavorando per te e con te e non per vendere un progetto. Persone rare e preziosissime capaci di grandi generosità, di regalare insegnamenti preziosi ma anche di impartire “severe” lezioni.

Perché un buon professionista altro non è che una persona capace di difendere i sogni trasformandoli in progetti.


Iscriviti alla nostra Newsletter

 

Le avventure del Panatino in un libro

Le avventure del Panatino in un libro

E’ ormai passato qualche anno da quando scrissi quel primo pensiero su mio figlio che iniziava più o meno cosi:

“Mercoledì 25 maggio 2011 sono diventato papà! Mamma e bimbo sono meravigliosi.”

Oggi che ormai è grande e molte cose possiamo dircele “da uomo a uomo” forse continuare a raccontare le sue avventure e i suoi piccoli segreti può diventare indiscreto ed ho quindi pensato di raccogliere alcune pagine, a cui sono particolarmente affezionato, in questo libretto che tra qualche anno forse ci ritroveremo a leggere insieme per ricordare di quando era piccolo, delle mie emozioni e della storia della nostra famiglia. La decisione di raccogliere gli scritti sparsi qua e là in rete in un volume non nasconde velleità artistiche ma il desiderio di non perdere questi momenti e di condividerli con nonne e bisnonne, meno avvezze all’uso della rete.

Un titolo per i più grandi

E’ un libretto (il diminutivo è d’obbligo) che avrei voluto intitolare “Roba minima“, citando una vecchia canzone di Jannacci, per ben rappresentare quelli che altro non sono che sentimenti comuni di un padre verso il figlio. Temendo però fraintendimenti (queste riflessioni sono roba minima per il lettore, non certo per me che le ho vissute) ho preferito il titolo “E così, da uomo a uomo, cresciamo in due” che richiama forse uno dei racconti che mi sono più cari.

“Roba minima ” invece è diventato un capitolo che racchiude quei pensieri che sono più legati a me, al mio mondo, a quelle emozioni che il Panatino, come un catalizzatore, è riuscito a risvegliare.

Le tre porte magiche

Il disegno in copertina rappresenta, per l’osservatore che non abbia conservato la purezza di un bimbo, tre porte magiche (arancione, gialla ed azzurra) attraverso cui raggiungere altrettanti mondi di fantasia. Disegno e colori beneauguranti e scelti da mio figlio con passione.

Lo trovate su Amazon

Solo l’insistenza di qualche amico mi ha spinto ad inserire il libro su Amazon (basterà cercare: Panatino) affinché possa essere disponibile a chi ha avuto la pazienza di leggermi in questi anni.

Lo trovate sia nella versione Kindle sia nella versione cartacea tradizionale (che preferisco, non lo nascondo). Il prezzo in entrambi i casi è quello minimo imposto da Amazon.

Devo confessare che sono rimasto stupito dall’essere riuscito in relativamente breve tempo a realizzare un prodotto ragionevolmente accettabile. Certo editing e grafica andrebbero migliorate e sono ben lontani dall’essere professionali ma il prodotto è non molto lontano da quello di piccoli editori blasonati.

Incredibile poi la possibilità di aggiornare e modificare il testo in qualunque momento.

La cosa non è affatto da sottovalutare e fa ipotizzare sviluppi anche per l’editoria professionale. Quante cose si imparano giocando con il Panatino.

Le scuse allo sfortunato compratore

Lo sfortunato compratore, non rientrante né nella categoria familiari, né nella categoria amici, temo finirà per non comprendere in pieno molti riferimenti e trovare superficiale il contenuto. E’ inoltre la mia prima esperienza di pubblicazione senza editore e sconta quindi qualche ingenuità. A sua parziale consolazione sappia il Lettore che quanto incasserò (e qualcosa in più) sarà devoluto in beneficenza, una bella figura che sono certo non avrà gravi ricadute sul mio portafoglio.

La soddisfazione più bella

Le prime 25 copie, stampate a mie spese, arriveranno in Studio il 1 dicembre, certo così di superare (barando con la scusa dei regali di Natale) quei 25 lettori di manzoniana memoria. A me non resta che guardare mio figlio felice con la sua copia in mano, fiero di vedere il suo disegno in copertina, correre e saltare sul lettone di casa gridando:

“Me lo leggi mamma, è il mio libro”.

e poi sentirlo sussurrare:

“Mamma ma secondo te anche Marcello ha un libro tutto suo?”

Una richiesta che non nasconde invidia o malizia ma bisogno di comprendere attraverso il confronto con gli altri.

Ed il giorno dopo la soddisfazione più bella, tornare a casa la sera, trovarlo addormentato sul divano che tiene stretto il suo libretto arancione e scoprire che ha voluto portarlo all’asilo per mostrarlo fiero alla maestra ed agli amichetti.

 


Iscriviti alla nostra Newsletter