Articoli

Note a margine su una ipotesi di fusione tra Studi

Note a margine su una ipotesi di fusione tra Studi

Il nostro Studio ha ricevuto recentemente una interessante proposta di fusione con altri studi professionali. Non è la prima volta, anzi, ultimamente ne stiamo ricevendo diverse a dimostrazione che:

  • Il nostro Studio viene ritenuto non solo dai clienti (fortunatamente) ma anche dal mondo professionale (ci lusinga doppiamente vista l’alta competenza tecnica degli interlocutori) una realtà interessante ed affidabile;
  • Il tema della “dimensione” aziendale è un tema forte da affrontare con obiettività e coraggio.

Come in un ideale zibaldone butto giù qualche riflessione (più ad uso interno e che quindi al lettore più attento potrà risultare incompleta e/o banale) che non ha pretese di rivelare alcun chè ma semmai di costituire l’ossatura per una prima check list. Molti dei temi qui abbozzati derivano dalla mia esperienza professionale sull’ M&A aziendale e quindi sono concetti banalmente utilizzabili anche per fusioni tra imprese e da li mutuati.

Riordinare le idee mi è utile anche in previsione di una prossima tavola rotonda sul futuro della professione che dovrebbe essere organizzata dall’Ordine di Milano in cui proverò a portare qualche idea in un aperto e curioso confronto.

Lo scenario

Il settore della consulenza alle imprese è in forte trasformazione. Una veloce analisi di quanto avviene nel settore bancario può dare una idea di quanto accadrà anche nel nostro settore. Nei prossimi anni aumenterà il bisogno di consulenza di valore mentre le attività ordinarie (contabilità, dichiarazioni, ecc) dovrebbero venire maggiormente automatizzate. I tempi ed i modi dipendono dal mercato (bene) ma purtroppo anche dalla Pubblica Amministrazione e dalle normetive fiscali e di settore (purtroppo). Il rischio è rimanere a lungo a metà del guado e non riuscire ad avere una previsione affidabile di quanto accadrà.

Sicuramente il cambiamento sarà profondissimo e ci auguriamo veloce. Siamo convinti che il futuro valorizzerà le nostre competenze e ci aiuterà a risolvere qualche complessità organizzativa che subiamo da una legislazione non sempre a favore di impresa. Siamo ottimisti anche se sappiamo che il percorso sarà faticoso.

La nostra dimensione “variabile”

Oggi il nostro Studio ha un perimetro organizzativo variabile, comprendendo anche uno studio legale ed un paio di studio commerciali con cui collaboriamo da anni in network, che ci consente di adattare la nostra dimensione in maniera flessibile al mercato. Ci consente di essere molto veloci e reattivi, anche se indubbiamente ci costa fatica. La nostra dimensione di Studio dovrà crescere? Probabilmente, ci stiamo lavorando per linee interne (anche quest’anno abbiano inserito una nuova bravissima risorsa) e forse potremmo pensare ad altre soluzioni più strutturate ma solo sulla base di un progetto chiaro e su uno scenario di mercato condiviso. Probabilmente nel breve sarà necessario strutturare e formalizzare maggiormente le relazioni con il network.

È necessario imparare a star composti a tavola

Molto spesso iniziare un percorso verso una fusione significa per quanto mi riguarda, come dico spesso, “imparare a star composti a tavola”. Saper offrire un buon servizio non necessariamente significa essere capaci di integrarsi facilmente con altre strutture professionali. Questa è una sfida che da tempo ci poniamo, su cui abbiamo lavorato parecchio (mai abbastanza) e su cui c’è ancora molto da fare. La strada però è segnata (lavoriamo integrati in un network professionale da sempre e fa parte del nostro DNA di Studio) e condivisa. E’ un importante fattore di attrattività del nostro Studio.

Identità e progetto

Il nostro Studio ha una identità forte. Entrare a far parte di una struttura più ampia è possibile e vantaggioso se e solo se il progetto sarà altrettanto forte ed innovativo. Ricordo le prime lezioni in Bocconi a parlare di ASA (aree strategiche di affari). Sorridendo idealmente riapro gli appunti di venticinque anni fa e li ritrascrivo qui:

  • Quale cliente ideale?
  • Quali servizi/prodotti? Come industrializzarne i processi? Come proporre le competenze?
  • Quali mercati?
  • Quali tecnologie?
  • Quale area geografica servire?

Non è facile ridefinire un progetto coerente basato su uno scenario di mercato instabile ma è straordinariamente avvincente. Di certo entro pochi anni le leve competitive saranno differenti e dovremo essere capaci di calvalcarle. Una sfida che mi appassiona moltissimo.

Idealmente si tratta di lavorare alla creazione di una startup di servizi professionali. Un lavoro non banale e tutt’altro che facile e veloce.

Cultura aziendale e resistenze organizzative

In tutte le fusioni è necessario inoltre analizzare con attenzione la componente culturale aziendale, l’individualismo, la capacità di lavorare ad un progetto di lungo periodo. Temi da non sottovalutare e da affrontare con la giusta attenzione.

Sede fisica

Come deve essere strutturata una sede fisica? Quanto conta? Dove? Quali valori deve far trasparire?

La risposta è che conta ma che deve essere coerente alla proposta di servizio, alla tipologia di cliente ed alle modalità di erogazione (quanto lavoriamo dal cliente e quanto lui viene da noi?).

Ricordo una interessante conversazione con Giuseppe laScala, fondatore dell’importante studio legale, sul tema a margine di un bel convegno organizzato da loro lo scorso anno. Certamente oggi le nuove tecnologie ci aiutano moltissimo. Paradossalmente ormai (estremizzo ma non troppo) i limiti dell’area geografica di riferimento sono più un problema di banda.

Struttura giuridica

Un tema complesso che menziono solo per evidenziare l’inadeguatezza degli attuali modelli giuridici.

Iscriviti alla nostra newsletter

Vi racconto la nascita del nostro Gruppo di Studio

Vi racconto la nascita del nostro Gruppo di Studio

MySolution|Post sta crescendo e va sempre più consolidandosi. Ciò però di cui vado più fiero è che intorno a questo giovane progetto si stanno costruendo rapporti e collaborazioni professionali.

A differenza di altre realtà possiamo dire che ci caratterizziamo per aver attratto professionisti che hanno voglia di sperimentare e di mettersi in gioco.

Proprio intorno a MySolution|Post ho raccolto da qualche tempo un gruppo di amici che hanno deciso di accettare la sfida, un confronto informale mensile (anche se non abbiamo scadenze predefinite) sulle tematiche di principale attualità per la professione da cui nasceranno successivamente sintesi, bozze di documenti e best practice a disposizione di tutti gli iscritti alla banca dati. Un paio d’ore ben spese in un confronto aperto con professionisti di livello. Compensando cosi i limiti dimensionali dei nostri studi.

Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Come è nata l’idea, ovvero l’elogio del tempo perso

Mi sto rendendo conto che la crescita del nostro Studio professionale deriva dal tempo che ho perduto (spesso sono stato rimproverato da amici e colleghi) nel riflettere sulla qualità del servizio, sui nuovi servizi da offrire, su internet e sulle nuove tecnologie da usare in studio.

Tutto ciò ha originato occasioni di crescita importanti. Rubo qualche minuto ad un periodo di lavoro intenso per formalizzare qualche riflessione ulteriore:

  • a volte essere criticati dai concorrenti è indice che stai percorrendo la strada giusta differenziandoti da loro;
  • analizzare, analizzare ed ancora analizzare il mercato. Poi una volta decisa la strategia perseverare senza distrazioni;
  • prendere spunti da settori attigui al nostro;
  • consolidare ed ampliare le alleanze puntando tutto sulla qualità del servizio;
  • studiare, studiare ed ancora studiare. 

Restare curiosi e propositivi è l’unico vero modo di fare impresa o affrontare la professione.

Esplicitare la conoscenza tacita

E’ importante riuscire a convertire la conoscenza non esplicita, profonda, legata all’esperienza in una forma valida per essere diffusa all’interno dell’organizzazione. In Studio da tempo ci stiamo lavorando. Non è per nulla facile, ma creare un sistema di best practice ci aiuta ed aiuterà sempre più in futuro. Formalizzare la collaborazione con MySolution|Post ci “costringerà” a creare un circolo virtuoso e a realizzare insieme progetti molto interessanti (o almeno lo speriamo).

Costruire un network

Oggi soprattutto negli studi professionali (ma immagino che ciò avvenga a livelli diversi in qualsiasi realtà) si vanno modificando i confini che diventano più permeabili ai contributi di altri professionisti e spesso anche di clienti.

Cerchiamo sempre di più di uniformare le procedure per risparmiare tempo, migliorare la qualità e velocizzare le revisioni dei processi.

Video conferenze, banche dati, intranet, ecc… prima o poi dovranno essere condivise da un’unica piattaforma.

Quanti modi per gestire la creazione e la diffusione di informazioni, ma la chiave di tutto resta la gestione delle risorse umane. il professionista, insieme al cliente, è e sarà sempre al centro del nostro mondo

Domani sarà meglio di oggi

Qualche anno fa Harvard Business Revue pubblicò un interessante articolo sui valori Toyota: 

  • orientamento mentale al miglioramento continuo;
  • il rispetto per le persone e le loro capacità;
  • la modestia;
  • il mettere il cliente al primo posto;
  • l’importanza di vedere le cose di persona.

Ed ecco le speculari caratteristiche che Toyota richiede ai suoi dirigenti:

  • disponibilità ad ascoltare e ad apprendere dagli altri;
  • entusiasmo nel migliorare continuamente;
  • sperimentazione;
  • capacità di lavorare in team;
  • capacità di agire velocemente per risolvere un problema;
  • modestia.

Come tutto questo può essere applicabile al nostro Studio di Dottori Commercialisti? Quali sono le aree di miglioramento? Riflettere sull’ evoluzione della nostra professione… avrò una estate ed un settembre intenso.

Iscriviti alla nostra Newsletter

Tutti i costi di un cattivo Cliente

Tutti i costi di un cattivo Cliente

Questo post risale a qualche anno fa ma, avendone riparlato recentemente con un caro amico, ho deciso di riproporlo considerandolo ancora attuale soprattutto in questa fine d’anno, tempo di bilanci e di nuove strategie. Nasce in origine come memo sviluppato ed utilizzato in una riunione interna del nostro Studio ed utilizzato successivamente come materiale di discussione per un ciclo di convegni sul marketing e sulla gestione dello studio professionale che ho tenuto qualche anno fa per MySolution|Post (che ne ha, in tempi più recenti ospitato una versione rielaborata).

Nonostante che molti si lamentino che i tempi dei pagamenti ultimamente si sono molto dilatati, devo dire che fortunatamente lo Studio ne soffre solo marginalmente ed in qualche modo in maniera fisiologica (lavoriamo anche come esperti per il tribunale e quelle sono comunque pratiche che, pur essendo importanti, hanno pagamenti lunghi).

La gestione finanziaria è ben monitorata e a parte un paio di clienti in difficoltà non possiamo certo lamentarci. Siamo attenti nello scegliere i clienti, siamo brave persone e cerchiamo brave persone con cui collaborare. Ci si viene in contro molto facilmente se si è corretti nei rapporti.A volte però può capitare il cliente difficile e a mio parere l’unica soluzione è nella massima correttezza interrompere il rapporto. Spesso son criticato per questo, per alcuni il fatturato è comunque il fatturato ed un cliente non si manda mai via.

La scelta del cliente è una decisione strategica tra le più importanti che, se errata, si porta dietro costi difficilmente stimabili a priori. Non si può guardare solo al fatturato ma bisogna porre attenzione ai costi nascosti causati da un cattivo cliente (cattivo ovviamente non in generale ma in relazione al nostro modo di lavorare ovviamente).

Le caratteristiche di un cattivo cliente:

  • Cattivo pagatore: paga poco ed in ritardo, si perde parecchio tempo nella definizione del contratto, di eventuali transazioni per recuperare il recuperabile, fa pagamenti disordinati che fanno impazzire la contabilità (mezza fattura la pago oggi, l’altra domani… );
  • Poco rispettoso: non riuscendo a gestire la sua impresa tende ad addossare colpe ai terzi. Solitamente molto cordiale con il professionista non lo è altrettanto con i collaboratori. Il rispetto per chi lavora è un prerequisito. Non è la prima volta che perdo un cliente per i suoi modi poco urbani. Fortunatamente possiamo permettercelo e tutti noi sappiamo che possiamo permettercelo solo perchè facciamo bene il nostro lavoro;
  • Aumenta il rischio: chi fa la mia professione sa che abbiamo molte responsabilità e rischi. Un cattivo cliente quasi sempre gestisce male la propria impresa, tende a considerarsi un “furbo”. Tutto questo non fa altro che incrementare il rischio e la fatica nel lavorarci insieme;
  • Non impara e non insegna: amo il mio lavoro e con i clienti cerchiamo sempre di sviluppare, pur nel rispetto dei rispettivi ruoli, una sorta di osmosi. Cerchiamo di insegnare quello che sappiamo (ampliando un pò il tradizionale ruolo del commercialista) ed ascoltiamo il più possibile per imparare e conoscere la loro storia ed il settore in cui operano. Se il cliente non ci ascolta però non ha molto senso collaborare (ci sono concorrenti più economici che si vantano di costare poco e non veder mai in faccia l’imprenditore);
  • Nessun passaparola: difficilmente un cattivo cliente avrà voglia di perder tempo nel capire la qualità del lavoro svolto da altri. Nessuno stimolo nel collaborare e sicuramente nessuna pubblicità positiva;
  • Occupa spazio: chi offre servizi può gestire solo un numero limitato di clienti. non è possibile fare scorte, tutto si basa sulla disponibilità di tempo. Un cattivo cliente ci toglie spazio ed impedisce di accogliere altri imprenditori.
  • Infiniti preventivi e modifiche contrattuali successive;
  • Pagamenti disordinati ed in perenne ritardo (mezza fattura la pago oggi, l’altra domani…);
  • Transazioni per recuperare il recuperabile.

I costi di un rapporto di questo tipo sono tali, sia a livello economico sia a livello personale che conviene risolverlo nel breve periodo. Non è facile limare il fatturato in anni come questi, ma son convito che sia necessario. Una rinuncia che deve spingerci ovviamente a migliorare la qualità del nostro servizio perchè i buoni clienti sono molto esigenti ed anche estremamente capaci nel valutare.

Lavorare con un buon cliente è estremamente più motivante e divertente, ma di questo parlerò in un prossimo post.


Iscriviti alla nostra Newsletter

VII Forum dei giovani professionisti

VII Forum dei giovani professionisti

Venerdì 11 dicembre 2015 ore 09:00 sono stato invitato ad intervenire al VII FORUM DEI GIOVANI PROFESSIONISTI che ha per tema “Il futuro della compliance: i giovani professionisti e le nuove sfide della riforma fiscale“. Il convegno è organizzato dall’Unione Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili in collaborazione con AIGA – Associazione Italiana Giovani Avvocati e ASIGN- Associazione Italiana Giovani Notai.

Parteciperò alla tavola rotonda: “Il dialogo tra gli uffici ed i professionisti a tutela del contribuente: prove tecniche di collaborazione” e potrò confrontarmi tra gli altri con il Dott. Vincenzo Busa – Direttore della Direzione Centrale Affari Legali, Contenzioso e Riscossione Agenzia delle Entrate e Presidente Equitalia.

Trovo particolarmente utili queste iniziative perché da sempre credo che la categoria debba abbandonare ateggiamenti troppo autoreferenziali per confrontarsi con le altre professioni per difendere la libertà di fare impresa e lo Stato di diritto che in questo Paese non sempre ritroviamo pienamente.

Per approfondire:

Per partecipare al VII Forum dei giovani professionisti

Per scaricare la locandina del VII Forum dei giovani professionisti

Iscriviti alla nostra Newsletter

Professionisti: il low cost non lo si fa solo per strada

Professionisti: il low cost non lo si fa solo per strada

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

In questi giorni ho raccontato ad alcuni amici imprenditori  una ricerca dell’Università Bocconi di qualche anno fa su esempi eccellenti di sanità low cost che trovo estremamente interessante.

Parole come no profit e low cost che mi hanno sempre insospettito ma qui assumono un altro significato, presentando casi di marketing dei servizi davvero particolari, tanto da coinvolgere in un caso anche un fondo di investimenti.

I centri studiati hanno come obiettivo offrire servizi di qualità ad un prezzo di circa il 30% inferiore alla media dei prezzi per prestazioni di qualità medio alta.

Attenzione quindi, lo sconto non sul prezzo medio ma sul prezzo medio per prestazioni di qualità medio alta (non è poca cosa).

La comunicazione commerciale stessa si basa sull’alta qualità delle prestazioni e professionalità dei collaboratori più che sul prezzo basso. Alcune strutture hanno dichiarato ai ricercatori della Bocconi di essere addirittura spaventate del crescere di offerte low cost che tendono ad associare bassi prezzi a basso livello qualitativo.

In sostanza l’obiettivo di queste strutture è ridefinire il business model, tagliare i costi sugli acquisti, ottimizzare le procedure e tutte quelle attività di supporto (organizzazione, formazione, segreteria, marketing) per riuscire ad offrire un servizio percepito come elevato e di qualità.

Il modello di business degli operatori sanitari low cost ma di qualità

Il modello di business si fonda sui seguenti fattori di successo:

  • comunicazione trasparente sulle tariffe applicate alle diverse prestazioni sanitarie;
  • massima attenzione alle procedure di accesso e di prenotazione delle visite, queste ultime attivabili con l’ausilio di diversi canali remoti;
  • focalizzazione su alcune prestazioni sanitarie allo scopo di perseguire economie di scala necessarie per contenere i costi totali;
  • utilizzo di sistemi normati per garantire alti livelli di qualità (in alcuni casi virtuosi in collaborazione con le Università);
  • revisione delle procedure di acquisto di materiali e stipula di accordi di fornitura con aziende in una logica di partnernariato.

Un aspetto fondamentale e comune alle diverse esperienze di offerta di servizi sanitari low cost ma di qualità, è rintracciabile nel ruolo del passaparola come veicolo di comunicazione. Si tratta di sfruttare i vantaggi offerti dalla volontà del cliente di condividere con altri le esperienze positive, ottenute da un servizio che ha mantenuto le promesse. Affinché il passaparola sia efficace, occorre che il messaggio sia onesto ed eticamente corretto.

Monitorare i risultati, non solo con i pazienti.

Mi hanno colpito alcune cose in particolare:

  • grado di soddisfazione dei pazienti elevato e costantemente monitorato;
  • grado di soddisfazione dei professionisti costantemente monitorato (queste strutture riducono in parte i compensi di mercato offrendo in cambio retribuzioni costanti, organizzazione e garanzia della qualità della prestazione – in qualche modo sono quindi costrette a fornire servizi di qualità per non perdere i collaboratori che accettano una retribuzione non solo monetaria ma legata all’apprendimento ed al crescere con la struttura);
  • molti pazienti appartengono a classi sociali medio alte e alta scolarizzazione (quindi si presume attenti alla qualità, quanto meno alla qualità percepita).

Negli obiettivi viene posta grande attenzione, non solo alla qualità della visita, ma anche all’erogazione di servizi di orientamento e assistenza per accompagnare la persona nel percorso di cura, inclusa l’attivazione della rete di servizi sociosanitari pubblici e del privato sociale.

Non è un caso che contro queste strutture nessun ordine si sia mai sognato di aprire procedimenti disciplinari.

Assolowcost

Alcune di queste realtà aziendali sono associate ad Assolowcost

Assolowcost ha elaborato, attraverso il contributo di un Comitato Scientifico di elevato prestigio, i criteri classificatori del Low Cost di Qualità. Tali criteri individuano tre parametri fondamentali:

  • un parametro economico secondo il quale il prezzo medio dei prodotti/servizi commercializzati deve essere significativamente inferiore rispetto al prezzo medio di mercato nel corso dell’intero anno ed in relazione al settore d’appartenenza;
  • un parametro produttivo in base al quale viene analizzato in che modo l’azienda perviene ad un risparmio sui costi al fine di assicurare la massima trasparenza nei confronti del mercato;
  • un parametro etico basato sul rispetto del codice etico emanato dall’associazione che rappresenta una vera e propria guida deontologica al comportamento delle imprese associate.

Essere aziende associate ad Assolowcost significa dunque poter comunicare al mercato di aver avuto la capacità di ridurre i prezzi offrendo al contempo un elevato mix di valore all’intero mercato attraverso l’adozione di business model innovativi e nel pieno rispetto dei più elevati principi etici e di responsabilità sociale d’impresa.

Qualcuno forse  criticherà dicendo che questo non è low cost puro, del resto però neanche la professione è esattamente attività di impresa e questo sistema consente di salvaguardarne le peculiarità.


Iscriviti alla nostra Newsletter

Responsabilità ed obblighi di amministratori, liquidatori e soci.

Responsabilità ed obblighi di amministratori, liquidatori e soci in uno Studio dei Commercialisti di Milano.

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

Il legislatore in questi ultimi anni, al fine di garantire una più compiuta tutela del credito erariale, ha riscritto le responsabilità di liquidatori, amministratori e soci di società di capitali in liquidazione mediante norme più severe che prevedono l’ inversione dell’onere della prova. Un recente studio della Commissione Diritto Tributario Nazionale dell’ODCEC di Milano ha analizzato con attenzione il tema della sopravvivenza fiscale delle società estinte.

 

Il legislatore in questi ultimi anni, al fine di garantire una più compiuta tutela del credito erariale, ha riscritto le responsabilità di liquidatori, amministratori e soci di società in liquidazione mediante norme più severe che prevedono l’inversione dell’onere della prova. 

La responsabilità fiscale ed gli obblighi degli amministratori, dei liquidatori e dei soci sono normati dall’articolo 36 del Decreto del Presidente della Repubblica del 29/09/1973 n. 602 che è stato recentemente modificato dal Decreto legislativo del 21/11/2014 n. 175, articolo 28 (in vigore dal 13/12/2014).

La Commissione Diritto Tributario Nazionale dell’ODCEC di Milano ha redatto un approfondito studio sul tema della sopravvivenza fiscale delle società estinte. Il testo, dal titolo “Libera interpretazione dell’Art. 28 D.Lgs. 21 novembre 2014, n. 175 – Coordinamento razionalizzazione e semplificazione di disposizioni in materia di obblighi tributari”, è liberamente scaricabile a questo link.

Sopravvivenza fiscale della società cancellata

Ai soli fini della validità e dell’efficacia degli atti di liquidazione, accertamento, contenzioso e riscossione dei tributi e contributi, sanzioni e interessi, l’estinzione della società di cui all’articolo 2495 del codice civile ha effetto trascorsi cinque anni dalla richiesta di cancellazione del Registro delle imprese.

Questa norma si sostanzia in una estensione del periodo di accertamento rendendo più incerto l’iter della procedura di liquidazione e successiva cancellazione.

Responsabilità dei liquidatori di Srl

I liquidatori dei soggetti all’imposta sul reddito delle persone giuridiche che non adempiono all’obbligo di pagare, con le attivita’ della liquidazione, le imposte dovute (il regime di responsabilità avrà ad oggetto tutte le imposte e non più solo le imposte dirette) per il periodo della liquidazione medesima e per quelli anteriori rispondono in proprio del pagamento delle imposte se non provano di aver soddisfatto i crediti tributari anteriormente all’assegnazione di beni ai soci o associati, ovvero di avere soddisfatto crediti di ordine superiore a quelli tributari. Tale responsabilita’ e’ commisurata all’importo dei crediti d’imposta che avrebbero trovato capienza in sede di graduazione dei crediti.

Rispetto alla precedente formulazione, l’onere probatorio è quindi traslato sul liquidatore (inversione dell’onere della prova).

Responsabilità degli Amministratori di Srl

La norma di cui sopra si applica agli amministratori in carica all’atto dello scioglimento della societa’ o dell’ente se non si sia provveduto alla nomina dei liquidatori. Inoltre le responsabilità previste l’art. 36 del d.P.R. n. 602 del 1973 sono estese agli amministratori che hanno compiuto nel corso degli ultimi due periodi di imposta precedenti alla messa in liquidazione operazioni di liquidazione ovvero hanno occultato attivita’ sociali anche mediante omissioni nelle scritture contabili.

Responsabilità dei Soci di Srl

I soci o associati, che hanno ricevuto nel corso degli ultimi due periodi di imposta precedenti alla messa in liquidazione danaro o altri beni sociali in assegnazione dagli amministratori o hanno avuto in assegnazione beni sociali dai liquidatori durante il tempo della liquidazione, sono responsabili del pagamento delle imposte dovute nei limiti del valore dei beni stessi, salvo le maggiori responsabilità stabilite dal codice civile. Il valore del denaro e dei beni sociali ricevuti in assegnazione si presume proporzionalmente equivalente alla quota di capitale detenuta dal socio od associato, salva la prova contraria.

Giurisprudenza ed omesso versamento dell’Iva

Il liquidatore della società risponde penalmente dell’omesso versamento dell’Iva, anche se si è insediato pochi giorni prima della commissione del reato poiché, assumendo la carica, si espone volontariamente a tutte le conseguenze derivanti da pregresse inadempienze (Corte di cassazione, sentenza 30492 del 15 luglio 2015).

Per approfondire

“Libera interpretazione dell’Art. 28 D.Lgs. 21 novembre 2014, n. 175 – Coordinamento razionalizzazione e semplificazione di disposizioni in materia di obblighi tributari”, è liberamente scaricabile a questo link.


Iscriviti alla nostra Newsletter

Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

Il CNDCEC in un recente documento ha voluto fornire un’indicazione degli elementi economico-aziendali qualificanti l’informativa e la valutazione della crisi d’impresa.

Nel documento “Informativa e valutazione nella crisi d’impresa” si sono volute evidenziare le possibili conoscenze che gli operatori o i soggetti che hanno rapporti con un’impresa in difficoltà possano acquisire circa il suo reale rischio di default. Il documento del Consiglio nazionale indica dunque “le linee di indirizzo per i commercialisti che svolgono la propria attività in contatto con l’imprenditore, al fine di tentare una qualificazione della crisi aziendale, che ne consenta anche il monitoraggio e l’emersione, fornendo un eventuale paragone del concetto aziendalistico di crisi alla possibile definizione giuridica di crisi d’impresa e insolvenza attuale e in chiave prospettica”.

Il documento stesso peraltro ricorda che, in merito alle modalità di accertamento della situazione di difficoltà dell’impresa, esistono già linee guida regole emanate ad uso dei professionisti per intercettare i segnali della crisi :

  • il principio di revisione 570 sulla continuità aziendale;
  • la norma CNDCEC 11 – Norme di comportamento del collegio sindacale;
  • l’OIC 6 – Ristrutturazione del debito ed informativa di bilancio.

Particolarmente interessante per il professionista che si trova a fronteggiare una situazione di crisi aziendale il Documento n. 570 del CNDCEC in cui vengono vengono elencati alcuni esempi di eventi o circostanze riportati nel che possono far sorgere significativi dubbi riguardo il presupposto della continuità aziendale.

Indicatori finanziari

  • situazione di deficit patrimoniale o di capitale circolante netto negativo;
  • prestiti a scadenza fissa e prossimi alla scadenza senza che vi siano prospettive verosimili di rinnovo o di rimborso; oppure eccessiva dipendenza da prestiti a breve termine per finanziare attività a lungo termine;
  • indicazioni di cessazione del sostegno finanziario da parte dei finanziatori e altri creditori;
  • bilanci storici o prospettici che mostrano cash flow negativi;
  • principali indici economico-finanziari negativi;
  • consistenti perdite operative o significative perdite di valore delle attività che generano cash flow;
  • mancanza o discontinuità nella distribuzione dei dividendi;
  • incapacità di saldare i debiti alla scadenza;
  • incapacità nel rispettare le clausole contrattuali dei prestiti;
  • cambiamento delle forme di pagamento concesse dai fornitori dalla condizione “a credito” alla condizione “pagamento alla consegna”;
  • incapacità di ottenere finanziamenti per lo sviluppo di nuovi prodotti ovvero per altri investimenti necessari.

Indicatori gestionali

  • perdita di amministratori o di dirigenti chiave senza riuscire a sostituirli;
  • perdita di mercati fondamentali, di contratti di distribuzione, di concessioni o di fornitori importanti;
  • difficoltà nell’organico del personale o difficoltà nel mantenere il normale flusso di approvvigionamento da importanti fornitori.

Altri indicatori

  • capitale ridotto al di sotto dei limiti legali o non conformità ad altre norme di legge;
  • contenziosi legali e fiscali che, in caso di soccombenza, potrebbero comportare obblighi di risarcimento che l’impresa non è in grado di rispettare;
  • modifiche legislative o politiche governative dalle quali si attendono effetti sfavorevoli all’impresa.

Questi indicatori presi singolarmente possono semplicemente evidenziare una situazione di difficoltà momentanea dell’impresa. Difficoltà che se ampiamente prevista può essere risolta mediante un cambio di strategia o con la predisposizione di un piano di risanamento.

È proprio l’elemento di discontinuità la chiave di volta che bisogna ricercare in un piano di risanamento. Senza una forte discontinuità con il passato difficilmente si potrà pensare di risanare l’impresa e di attestare un piano. Ed è li, nella verifica delle ipotesi su cui si basa la nuova strategia ed i flussi prospettici che c’è tutta la sfida del fare impresa, per l’imprenditore, della correttezza del piano, per il professionista attestatore.

Per approfondire

Informativa e valutazione nella crisi d’impresa


Iscriviti alla nostra Newsletter

 

Ognuno ha tanta storia

Ognuno ha tanta storia

Sono passati pochi giorni dal mio compleanno ma solo ora trovo il tempo di scrivere qualche riflessione per ringraziare tutti per le piccole attenzioni che hanno voluto riservarmi. Diversamente dal solito, non è stato tempo di bilanci. Non ho mai dato troppa importanza al compleanno ma è certamente una di quelle date in cui si tira una riga, si fa il tagliando ai propri progetti, ci si mette un po’ in discussione.

Quest’anno stranamente, un po’ perché già immerso di mio nella pianificazione, un po’ perché sto valutando una importante proposta che mi lusinga e mi intimorisce allo stesso tempo, non mi sono posto il problema ed anzi mi sono preso il lusso di fermarmi ad osservare divertito e curioso l’enorme numero di messaggi di auguri che ho ricevuto. Certamente l’effetto facebook ha contribuito, ma ho la presunzione che molti fossero sinceri e le numerose telefonate, i messaggi me lo hanno confermato.

Scorrendo i volti ho rivisto storie, esperienze, incontri, pratiche faticose ma anche molte persone che non hanno avuto paura di tendermi una mano quando è stato il momento. Ciascuno di noi è un insieme di valori, sfide ed incontri. Sono queste esperienze che ci definiscono come persone e come professionisti.

Hanno avuto un pensiero gentile gli amici della Bocconi, i quattro gatti liberali sempre pronti a polemizzare ma anche a ricordarti che i reduci in fondo si vogliono bene, i colleghi conosciuti durante i convegni, quelli con cui si è diventati inaspettatamente amici, gli avversari che non fanno sconti ma che ti vogliono li perché se non ci sei gli manchi, i vecchi amici di mio padre o ex allievi di una vecchia e severa zia che tanto ha contribuito a formare il mio carattere e a costruire l’orgoglio con cui vivo la storia di famiglia.

Ed è bello vedere che anche se passano gli anni i ragazzi dell’aperitivo sono sempre gli stessi, con qualche responsabilità in più, ma un posto nella vita sono riusciti a ritagliarselo.

Nelle persone ritrovo qualche vecchia passione, specchio di una borghesia milanese in cui sensibilità artistica e professione spesso convivono: il professore di economia che suona jazz, il famoso regista teatrale, i giornalisti (tanti) che ti ricordano i pomeriggi passati sotto le finestre di via Dante ai tempi della Voce di Montanelli e forse, ancora più indietro, l’impazienza di accompagnare papà in edicola, stretto per mano, lui per comprare il Giornale, io il Corriere dei Piccoli.

Sarà per questo che oggi accompagno mio figlio in libreria, sempre la stessa, seduti sempre nello stesso posto (lui su una seggiolina ed io per terra) a leggere storie e a scegliere libri, uno a testa per imparare a sognare insieme.

E’ stato bello per un momento soffermarsi e specchiarsi in tutti loro, scoprendo che in fondo, nonostante quello si dice della rete, può essere un bello strumento per non perdersi, per incontrarsi, per creare rapporti di valore e scoprire un po’ anche chi siamo noi.

L’insieme di questi volti di questi incontri ha contribuito a delineare sempre più chiaramente il ritratto di quello che sono a cui si è sovrapposta prepotentemente l’immagine del sorriso di mio figlio, cosi simile a me e nello stesso tempo cosi diverso. E mi son trovato a sorridere anche io di riflesso, soddisfatto non so neanche io bene di che cosa, ma sereno come un bambino che ascolta attento una bella storia che ha già visto e rivisto più volte. Rassicurante ed avvincente nello stesso tempo, perché è la sua storia.

PS1: l’immagine è un mio ritratto da bambino ma è anche molto somigliante al sorriso di mio figlio, in un gioco di rimandi e di continuità.

PS2: il titolo del post è rubato ad un bel libro di Carlo Mazzantini, complesso e sottovalutato padre della più famosa Margaret.


Iscriviti alla nostra Newsletter