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Principi di redazione dei piani di risanamento

Principi di redazione dei piani di risanamento

Principi di redazione dei piani di risanamento” sono un documento recentemente approvato dal CNDCEC ad integrazione delle best practice di settore.

Il piano di risanamento è un documento redatto dagli amministratori, anche con il supporto di consulenti specializzati, ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico e finanziario.

Il fine principale del Piano è quello di coagulare il consenso degli stakeholders, tra i quali in primis i finanziatori, verso la deliberata azione di risanamento affinché tali soggetti aderiscano al progetto, contribuendo con risorse finanziarie ed operative ovvero con l’adesione ai sacrifici richiesti, in termini di rinuncia a crediti o accettazione di dilazioni, perdita di posti di lavoro, riconfigurazione dei processi di approvvigionamento/vendita, rivisitazione del business model, ecc.

Il Piano rappresenta anche una guida per l’azione futura, sia per il management, sia per gli interlocutori coinvolti (creditori, clienti, dipendenti, ecc.). Il Piano deve consentire a tutti i soggetti interessati di confrontare gli esiti attesi con i risultati consuntivi, onde permettere o richiedere rimodulazioni delle azioni ancora da intraprendere o cambiamenti nel Piano stesso.

Linee guida e standards professionali

Il Consiglio nazionale dei commercialisti aveva approvato nel 2014 il documento “Principi di attestazione dei piani di risanamento”, redatto insieme ad altre importati associazioni come AIDEA, ANDAF, APRI e OCRI. Già allora l’obiettivo era quello di creare delle linee guida, standards professionali che potessero formare un benchmark di riferimento per i commercialisti incaricati di svolgere l’attività di attestazione, ma anche, più in generale, per tutti i professionisti coinvolti nelle procedure di soluzione concordata della crisi che avevano così a disposizione uno strumento utile per il corretto svolgimento delle analisi richieste sui piani di risanamento.

In un’ottica di continuativa costruzione di framework di riferimento di generale accettazione, il Consiglio Nazionale ha ritenuto opportuno proseguire il lavoro svolto da ANDAF, AIDEA, APRI ed OCRI e collaborare, con un proprio gruppo di lavoro, alla stesura definitiva dei “Principi per la redazione dei piani di risanamento”.

Per approfondire

Scarica gratuitamente i Principi per la redazione dei piani di risanamento

Guida alla riforma della crisi di impresa e procedure di allerta

Guida alla riforma della crisi di impresa e procedure di allerta

La Camera ha approvato il disegno di legge che delega il Governo alla riforma delle discipline della crisi di impresa e dell’insolvenza. Il provvedimento è stato modificato in più parti nel corso dell’esame in Commissione Giustizia con l’obiettivo di predisporre una riforma (organica) della crisi d’impresa basandosi su un nuovo approccio al fallimento. La Fondazione Nazionale Commercialisti ha predisposto un interessante documento che sottoponiamo all’attenzione del lettore: Guida alla riforma della crisi di impresa e procedure di allerta

Principali novità attese

Il provvedimento (attualmente all’esame del Senato) è innovativo sotto diversi profili:

  • viene introdotta una fase preventiva di “allerta”, finalizzata all’emersione precoce della crisi d’impresa e ad una sua composizione assistita;
  • si facilita l’accesso ai piani di risanamento e agli accordi di ristrutturazione dei debiti;
  • viene rivista la disciplina dei privilegi;
  • si elimina la procedura fallimentare sostituendola con quella di liquidazione giudiziale;
  • si rivisita, sulla base delle prassi verificate e delle criticità emerse, la normativa sul concordato preventivo;
  • si modifica la normativa sulle crisi da sovraindebitamento.

La Fondazione Nazionale dei Commercialisti ha predisposto una breve guida per approfondire, in una prospettiva aziendalistica e giuridica le novità relative alle procedure di “allerta”, finalizzate all’emersione precoce della crisi d’impresa e alla composizione dei contrapposti interessi.

Per approfondire

Scarica la guida alla Crisi d’impresa e insolvenza nella prospettiva aziendale e giuridica alla luce delle riforme in itinere

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Il concordato preventivo, una (mancata) valutazione del suo utilizzo.

Il concordato preventivo, una (mancata) valutazione del suo utilizzo.

Un recente occasional papers della Banca d’Italia vorrebbe fare chiarezza sull’effettiva efficacia del concordato preventivo come strumento per risolvere la crisi e garantire la continuità d’impresa. Purtroppo la parte più rilevante è nel “non detto”. Ci si chiede infatti in assenza di dati pubblici attendibili come sia possibile monitorare la bontà delle norme e migliorarne la qualità.

 

Obiettivi delle riforme del Concordato Preventivo

La disciplina delle crisi d’impresa è stata riformata più volte prima e durante la fase di crisi economica avviatasi nel 2008, anche per favorire il ricorso a soluzioni concordate e agevolare la ristrutturazione di imprese in temporanea difficoltà. Come indicato dal paper di Banca d’Italia gli obiettivi dichiarati dal legislatore sono molteplici:

  1. estendere il ricorso al concordato,
  2. favorire una più rapida emersione delle crisi e
  3. la loro positiva risoluzione (la cosiddetta continuità aziendale),
  4. al contempo contenendo i possibili comportamenti opportunistici a danno dei creditori da parte delle imprese debitrici.

La preoccupante assenza di dati pubblici

Il dato più preoccupante che emerge dalla ricerca è la mancanza di statistiche affidabili. “L’indisponibilità di dati di fonte giudiziaria sul contenuto dei piani di concordato e sugli esiti impedisce di esaminare alcuni importanti aspetti del funzionamento dell’istituto, quali la percentuale di recupero per le varie tipologie di creditori ottenuta con i concordati liquidatori o le caratteristiche dei piani di ristrutturazione che si concludono con successo.”

Uno su mille ce la fa (circa il 4,5 per cento)

Appare impressionante che solo una quota limitata di aziende (circa il 4,5 per cento) sopravvive dopo il concordato, la cui funzione principale pare quella di fornire uno strumento liquidatorio di tipo negoziale, alternativo al fallimento che vede un maggior ruolo degli organi giudiziari. Ci si domanda peraltro ancora una volta l’attendibilità del dato vista la difficoltà di monitorare la sopravvivenza dell’azienda che è cosa ben diversa da quella della società che ha fatto domanda di concordato. Nello schema tipico infatti l’azienda viene prima affittata e poi ceduta ad una newco. In questo caso nonostante si proceda alla liquidazione della vecchia società l’obiettivo si salvaguardia dell’azienda può ritenersi raggiunto.

La circostanza che solo una quota limitata di aziende sopravvive dopo il concordato preventivo induce a ritenere che il concordato stesso possa essere considerato dalle imprese e dai loro creditori una modalità per uscire dal mercato più efficiente e rapida rispetto alla procedura fallimentare, che vede un maggior ruolo dei tribunali ed è spesso caratterizzata da tempi lunghi di risoluzione

Il nodo irrisolto, i tempi di reazione alla crisi

Purtroppo il vero nodo irrisolto restano i tempi di reazione alla crisi. Troppo spesso infatti la carta del concordato viene giocata a crisi conclamata lasciando poco spazio di intervento a piani di risanamento ed accordi con i creditori.

Concordato in bianco

Il paper affronta anche gli effetti sul sistema imprese del recente strumento del concordato in bianco. I ricercatori ricordano che proprio l’ampia diffusione del concordato in bianco, e la relativa facilità di presentazione delle istanze già immediatamente dopo la sua introduzione, ha dato adito ai timori di un suo uso opportunistico, cioè che l’imprenditore potesse ricorrere al concordato in bianco senza l’intenzione o la concreta possibilità di presentare un piano di risanamento nei termini previsti, al solo fine di dilazionare il pagamento dei creditori.

In base alle prime indicazioni disponibili comunque la quota di piani non presentati entro il termine massimo di 180 giorni è rimasta molto elevata intorno al 77 per cento, come pure la quota di imprese fallite entro un anno dalla presentazione dell’istanza di concordato (intorno al 30 per cento).

Conclusioni

L’ occasional papers della Banca d’Italia vorrebbe fare chiarezza sull’effettiva efficacia del concordato preventivo come strumento per risolvere la crisi e garantire la continuità d’impresa. Purtroppo la parte più rilevante è nel “non detto”. Ci si chiede infatti in assenza di dati pubblici attendibili come sia possibile monitorare la bontà delle norme e migliorarne la qualità attraverso successive riforme.

Per approfondire

Il concordato preventivo in Italia: una valutazione delle riforme e del suo utilizzo

Questioni di Economia e Finanza (Occasional papers) Numero 316 – Marzo 2016

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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella che segue è una riflessione che conservo da qualche mese nel cassetto, mi è stata richiesta espressamente dal cliente. Oggi che non è più di stretta attualità e che la dovuta riservatezza è tutelata ho deciso di pubblicarla allo scopo di spiegare ad un imprenditore che ha vissuto il concordato preventivo come un fallimento personale, la bontà di un’operazione che, sicuramente complicata e faticosa anche sul piano umano, ha posto le basi (grazie ad una squadra coesa di cui l’imprenditore è stato chiave di volta) per il risanamento ed il rilancio dell’impresa.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Un concordato preventivo è una pratica spesso lunga che ti porta ad affrontare problematiche economiche (un’impresa da risanare), giuridiche (la complessità degli interessi in gioco è notevole) e personali difficili (l’imprenditore che si trova in un momento particolare della sua vita professionale, i dipendenti dell’impresa che rischiano di perdere il posto di lavoro, ecc).

È una pratica complessa che coinvolge diversi professionisti (l’advisor, l’attestatore, il commercialista storico dell’impresa, lo studio legale) ed è faticosa per l’imprenditore che, soprattutto nelle prime fasi del nostro intervento, si trova da noi costretto a guardare in faccia una realtà difficile.

La storia dell’impresa

L’impresa è una PMI che vanta una posizione di leadership in una particolare nicchia del settore del “bianco”. Il marchio e la reputazione dell’imprenditore hanno rappresentato i punti di forza di tutta l’operazione. Le criticità erano rappresentate dal difficile rapporto coi soci/fornitori (anch’essi in profonda e, purtroppo, in un caso irreversibile crisi). La continuità aziendale è stata messa a rischio proprio dalla situazione finanziaria di fornitori difficilmente sostituibili oltre che da costi e condizioni diventati troppo onerosi per garantire la corretta marginalità all’impresa..

La scelta del nuovo partner, individuato dall’imprenditore, a cui affittare l’azienda si è rivelata vincente consentendo, grazie ad opportune sinergie, di valorizzare le capacità commerciali del precedente amministratore con la forza produttiva del socio della newco.

Interessanti prospettive si sono inoltre determinate dall’aver ampliato la gamma di prodotti grazie all’individuazione ( su nostra insistenza ma sempre da parte dell’imprenditore) di un nuovo fornitore polacco. Ciò ha contribuito di fatto a rendere più appetibile l’azienda migliorandone le prospettive di redditività.

Il nostro intervento

In questo concordato abbiamo operato in qualità di Advisor. Il nostro intervento si è sviluppato principalmente secondo le seguenti linee di azione:

  • Analisi chiara e severa della situazione identificando le criticità e i rischi insiti nella crisi dei principali fornitori (stimolando il senso di urgenza);
  • Analisi dei rischi ed individuazione delle tutele per l’imprenditore stesso;
  • Assistenza all’imprenditore nei rapporti coi soci;
  • Assistenza all’imprenditore nell’individuare le caratteristiche del “cavaliere bianco” al fine di sviluppare sinergie e massimizzare il valore dell’azienda;
  • Assistenza nei rapporti con la Newco (definizione contratti di affito e cessione d’azienda);
  • Coordinamento costante nei rapporti con avvocati, attestatore e commissario giudiziale.

Possiamo meglio descrivere la nostra attività dedicata alla tutela della continuità aziendale ed alla predisposizione del piano di risanamento aziendale nelle seguenti fasi:

 Primo intervento

  • Identificare le cause della crisi;
  • Provvedere a tutelare la liquidità aziendale necessaria;
  • Valutare il ricorso alla cassa integrazione;
  • Analizzare con attenzione la Centrale rischi;
  • Iniziare un percorso di dialogo con le banche volto a tranquillizzare e a preparare richieste di finanziamenti di medio lungo;
  • Predisporre un piano di risanamento volto a ridefinire la procedura aziendale o in casi estremi a valutare l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dalla legge fallimentare.

Predisposizione e contenuto del Piano di risanamento:

  • presentazione dell’azienda;
  • dati storici economici e finanziari (in assenza di uno o più bilanci approvati dall’assemblea è necessaria una situazione economico patrimoniale, approvata e sottoscritta dall’organo amministrativo);
  • descrizione della situazione di crisi ed analisi del management circa le relative cause;
  • esplicitazione delle ipotesi e della strategia di risanamento;
  • presentazione degli interventi da adottare (action plan);
  • analisi del settore di appartenenza e almeno in via sintetica del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale;
  • evoluzioni attese e impatti dello scenario competitivo;
  • presentazione delle ipotesi economico-finanziarie e del piano economico finanziario (situazione patrimoniale, economica e finanziaria prospettica).

Criticità da analizzare in particolare nei piani in continuità:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Piccole soddisfazioni professionali

Quando un’azienda si salva è motivo per noi di grandi soddisfazioni e qualche mese fa in Studio abbiamo brindato all’omologa di un concordato preventivo che:

  • Paga l’intero privilegio e più del 35% del chirografo;
  • E’ stato approvato da più del 90% dei creditori;
  • Garantisce la continuità aziendale mantenendo una forza lavoro pressoché intatta (salvo qualche prepensionamento) e consentendo di evitare i gravi problemi occupazionali che solitamente operazioni di questo tipo portano con sé;
  • Non danneggia se non marginalmente i fornitori mantenendo rapporti ottimi durante tutta la crisi e con un sacrificio limitato evitando di generare quei pericolosi effetti a cascata sulla liquidità delle imprese della filiera.

Criticità professionali

Quello che all’inizio pensavamo essere un concordato piuttosto semplice in realtà ha rivelato qualche criticità peculiare:

  • la valutazione di una azienda in crisi;
  • la richiesta di presentazione di offerte concorrenti, anticipando la recente normativa entrata in vigore poco dopo le votazioni;

Attenzione: Nella valutazione di una azienda in crisi Il criterio del valore di mercato normalmente accettato appare certamente di non facile applicazione. Il perito dovrà ricercare più che il semplice valore normale o valore corrente che l’azienda ha sul mercato in caso di normale funzionamento, il valore corrente in caso di situazione di crisi aziendale: applicando al valore corrente di funzionamento un coefficiente di deprezzamento, variabile da caso a caso, per stimare il valore di realizzo o di liquidazione. Il documento del Cndcec “La relazione giurata estimativa del professionista nel concordato preventivo e nel concordato fallimentare” per quanto datato offre numerosi spunti al perito attestatore.

Attenzione: nel concordato preventivo si può realizzare una continuità aziendale c.d. “indiretta” mediante trasferimento dell’azienda in esercizio ad un soggetto terzo che – come previsto dal piano e dalla proposta formulata dal debitore ai creditori – inizialmente conduce l’azienda in affitto e quindi procede all’acquisto solo dopo l’omologazione del concordato. Il Tribunale di Milano, anticipando quanto poi previsto della Legge n. 132 del 6 agosto 2015, ritiene che la vendita dell’azienda nella fase di esecuzione del concordato con cessione dei beni ai sensi dell’art. 182 l.fall. debba avvenire inderogabilmente a mezzo di procedure competitive ai sensi dell’art. 107 l.fall., trattandosi di norma espressamente richiamata. La clausola contrattuale che prevede che i canoni di affitto possono essere imputati al prezzo finale dell’acquisto dell’azienda è stata ritenuta dal Tribunale di Milano incompatibile con la regola della necessaria competitività delle vendite attuate ai sensi degli artt. 107 e 182 l.fall. Infatti, una simile previsione, sempre secondo il Tribunale, “pone i possibili partecipanti alla gara per l’aggiudicazione dell’azienda in una situazione di diseguaglianza […] e in tale prospettiva lo stesso prolungamento della durata del contratto d’affitto, lungi dall’apparire una garanzia per i creditori, pare rappresentare un ulteriore ostacolo al miglior realizzo del cespite sul mercato”.

Criticità a cui si sono sommate le difficoltà più ricorrenti in una operazione come questa:

  • la difficoltà nel convincere (in tempi brevi) l’imprenditore a gestire la crisi attraverso un concordato preventivo che comporta comunque il rischio di non essere omologato;
  • l’individuazione di un acquirente serio che garantisse la sostenibilità del business.

Attenzione: I principali indicatori per prevenire la crisi, per fotografare la situazione in cui si trova ad operare l’ impresa in maniera il più possibile oggettiva, ci vengono forniti dal Documento 570 del CNDCEC sulla continuità aziendale, a cui si rimanda. L’ imprenditore deve essere messo di fronte a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione poiché spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale che inevitabilmente si riperquote anche sulla sua di impresa. Spesso risanare un’impresa diventa impossibile a causa dei tempi lunghi con cui ci si rende conto della crisi aziendale.

Non è stato un lavoro facile ma sono molto soddisfatto del risultato, una bella operazione professionale (alcune difficoltà tecniche che si sono presentate non erano banali) ma soprattutto una bella storia di impresa che è riuscita a superare la crisi e a costruire i presupposti per una futura crescita. Una azienda che tra mille difficoltà è riuscita ad uscire da una fase di crisi acuta ( si rischiava il blocco della produzione per assenza di credito per l’acquisto della materia prima) più forte e più strutturata.

Attenzione: Nei piani in continuità deve essere valutata la gravità delle cause della crisi. In assenza di tempestivi e opportuni interventi correttivi, ne può derivare la momentanea impossibilità ad adempiere regolarmente agli impegni assunti che può portare all’irreversibile incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Una impresa che ha ritrovato nella vocazione prettamente commerciale e nella capacità di selezionare i propri fornitori in base alla qualità l’opportunità di difendere un marchio leader nel settore. Una PMI che è entrata in un gruppo di medie dimensioni a testa alta portando know how e sviluppando importanti (e francamente non scontate) sinergie.

Perché ritengo che l’operazione sia stata un successo personale dell’imprenditore.

Se è vero che tocca all’ Advisor porre con insistenza domande spesso scomode, nessuna strategia può aver successo senza il contributo determinante dell’imprenditore nel fornire le risposte giuste. Personalmente ritengo che le scelte imprenditoriali vere, quelle relamente determinanti, sono mediamente una o due nella vita di un imprenditore, non di più. Saper vincere quelle sfide è la differenza tra l’aver ereditato una azienda e saper fare impresa. In questo caso l’imprenditore:

  • si è fidato dei consulenti creando un ambiente di lavoro proattivo con mandati chiari e coerenti (a volte l’imprenditore da una parte vuol salvare l’azienda, dall’altra non vuol rischiare di perderne il controllo finendo per porre in essere comportamenti contraddittori ed entrando in conflitto con i consulenti stessi);
  • Definite con noi le caratteristiche del “cavaliere bianco” si è attivato per trovarlo mettendo in gioco la propria credibilità;
  • Definite con noi le caratteristiche del fornitore polacco si è attivato per trovarlo selezionando in base a qualità ed economicità;
  • Non ha mai interrotto il dialogo personale con clienti e fornitori, mettendoci sempre la faccia, spiegando in piena trasparenza l’operazione ed assicurando così al concordato un’approvazione quasi all’unanimità.

Per questo sostengo che tutta questa operazione debba essere vissuta come uno straordinario successo personale dall’imprenditore.

Uno sguardo al futuro: le novità Legge n. 132 del 6 agosto 2015

La recente legge n. 132 del 6 agosto 2015 ha portato importanti novità nella normativa fallimentare (parte di queste peraltro erano già presenti nella migliore giurisprudenza milanese) ed altre sono attese a breve. Ne riassumo per brevità solo alcune, che come abbiamo visto sono state affrontate già in parte in questo concordato:

  • Soddisfazione Chirografo non inferiore al 20% in caso di concordato preventivo di tipo liquidatorio;
  • Voto: eliminazione del principio del “silenzio = assenso”;
  • Proposte concorrenti: Il debitore che non proponga ai creditori chirografari il pagamento di almeno il 40% (in caso di concordato liquidatorio) o del 30% (in caso di concordato in continuità), può vedere il proprio piano (e relativa proposta) messo in concorrenza con altri migliorativi o diversi provenienti da uno o più creditori che rappresentino almeno il 10% dei crediti; sarà poi il voto della massa dei creditori a stabilire quale ipotesi verrà attuata;
  • Offerte concorrenti (comparabili): Qualora il piano concordatario dovesse prevedere la vendita dell’azienda, di un suo ramo o di beni aziendali specifici, si aprirà ora un procedimento competitivo per cercare altri interessati all’acquisto.

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Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

Il CNDCEC in un recente documento ha voluto fornire un’indicazione degli elementi economico-aziendali qualificanti l’informativa e la valutazione della crisi d’impresa.

Nel documento “Informativa e valutazione nella crisi d’impresa” si sono volute evidenziare le possibili conoscenze che gli operatori o i soggetti che hanno rapporti con un’impresa in difficoltà possano acquisire circa il suo reale rischio di default. Il documento del Consiglio nazionale indica dunque “le linee di indirizzo per i commercialisti che svolgono la propria attività in contatto con l’imprenditore, al fine di tentare una qualificazione della crisi aziendale, che ne consenta anche il monitoraggio e l’emersione, fornendo un eventuale paragone del concetto aziendalistico di crisi alla possibile definizione giuridica di crisi d’impresa e insolvenza attuale e in chiave prospettica”.

Il documento stesso peraltro ricorda che, in merito alle modalità di accertamento della situazione di difficoltà dell’impresa, esistono già linee guida regole emanate ad uso dei professionisti per intercettare i segnali della crisi :

  • il principio di revisione 570 sulla continuità aziendale;
  • la norma CNDCEC 11 – Norme di comportamento del collegio sindacale;
  • l’OIC 6 – Ristrutturazione del debito ed informativa di bilancio.

Particolarmente interessante per il professionista che si trova a fronteggiare una situazione di crisi aziendale il Documento n. 570 del CNDCEC in cui vengono vengono elencati alcuni esempi di eventi o circostanze riportati nel che possono far sorgere significativi dubbi riguardo il presupposto della continuità aziendale.

Indicatori finanziari

  • situazione di deficit patrimoniale o di capitale circolante netto negativo;
  • prestiti a scadenza fissa e prossimi alla scadenza senza che vi siano prospettive verosimili di rinnovo o di rimborso; oppure eccessiva dipendenza da prestiti a breve termine per finanziare attività a lungo termine;
  • indicazioni di cessazione del sostegno finanziario da parte dei finanziatori e altri creditori;
  • bilanci storici o prospettici che mostrano cash flow negativi;
  • principali indici economico-finanziari negativi;
  • consistenti perdite operative o significative perdite di valore delle attività che generano cash flow;
  • mancanza o discontinuità nella distribuzione dei dividendi;
  • incapacità di saldare i debiti alla scadenza;
  • incapacità nel rispettare le clausole contrattuali dei prestiti;
  • cambiamento delle forme di pagamento concesse dai fornitori dalla condizione “a credito” alla condizione “pagamento alla consegna”;
  • incapacità di ottenere finanziamenti per lo sviluppo di nuovi prodotti ovvero per altri investimenti necessari.

Indicatori gestionali

  • perdita di amministratori o di dirigenti chiave senza riuscire a sostituirli;
  • perdita di mercati fondamentali, di contratti di distribuzione, di concessioni o di fornitori importanti;
  • difficoltà nell’organico del personale o difficoltà nel mantenere il normale flusso di approvvigionamento da importanti fornitori.

Altri indicatori

  • capitale ridotto al di sotto dei limiti legali o non conformità ad altre norme di legge;
  • contenziosi legali e fiscali che, in caso di soccombenza, potrebbero comportare obblighi di risarcimento che l’impresa non è in grado di rispettare;
  • modifiche legislative o politiche governative dalle quali si attendono effetti sfavorevoli all’impresa.

Questi indicatori presi singolarmente possono semplicemente evidenziare una situazione di difficoltà momentanea dell’impresa. Difficoltà che se ampiamente prevista può essere risolta mediante un cambio di strategia o con la predisposizione di un piano di risanamento.

È proprio l’elemento di discontinuità la chiave di volta che bisogna ricercare in un piano di risanamento. Senza una forte discontinuità con il passato difficilmente si potrà pensare di risanare l’impresa e di attestare un piano. Ed è li, nella verifica delle ipotesi su cui si basa la nuova strategia ed i flussi prospettici che c’è tutta la sfida del fare impresa, per l’imprenditore, della correttezza del piano, per il professionista attestatore.

Per approfondire

Informativa e valutazione nella crisi d’impresa


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Quando i manager diventano imprenditori

Quando i manager diventano imprenditori

Oggi, pur in un periodo fiscalmente complesso, una bella notizia: un manager di un mio vecchio cliente che da diversi anni per vari motivi non seguo più ( scelte della vecchia proprietà da noi non condivise, nuovi consulenti, fallimento della holding e di molte controllate) mi ha chiamato per avvisarmi che alcuni manager hanno finalmente comprato le quote dell’azienda in cui lavorano.

E’, credo, l’unica controllata della holding ancora in bonis (un Gruppo, la classica multinazionale tascabile, con cui ho lavorato molto quando ero ancora praticante e neoabilitato e a cui devo molto professionalmente). Hanno fatto un percorso difficile e faticoso per risanare una situazione finanziaria complicata ma hanno festeggiato ieri il giro di boa.

Hanno superato ostacoli non banali come nome e soci legati ad un fallimento che ha avuto ampia eco nella zona ed in parte anche a livello nazionale (basti pensare alla fatica di doversi costantemente relazionare con il tribunale, di dover ricostruire i rapporti con le banche, con i clienti, ecc).

Hanno puntato tutto sulle loro capacità, sulle competenze accumulate in questi anni e sulla forza di saper lavorare a testa bassa.

Ha voluto dirmelo di persona e ringraziarmi per qualche modesto suggerimento dato in questi anni difficili, per festeggiare con loro la rinascita di una bella impresa. Io in realtà temo non di aver fatto granché ma sono particolarmente felice per diversi motivi motivi:

  1. è una bella realtà e quando si salvano le aziende e si conservano posti di lavoro è già di per se una bella cosa;
  2. in quel Gruppo ho lavorato molto e molto sono cresciuto professionalmente. Non è facile avere clienti che ti facciano crescere come è accaduto a me. Sono ancora grato a quella azienda per le straordinarie opportunità che mi ha offerto ed ancora ricordo sorridendo le notti ed i we passati sui fogli d’Excel di qualche operazione straordinaria (in particolare ricordo un 26 o 27 dicembre 2003 passato in autostrada per raggiungerli, davanti a passo d’uomo lo spazzaneve, a fianco unica altra auto quella di un mio collega per lavorare ad uno dei primi LBO post riforma….);
  3. ricordo soprattutto una grande professionalità ed attenzione del controller del gruppo per i suoi ragazzi. In una delle prime operazioni fatte con loro chiedemmo un supplemento di  informativa per terminare con urgenza una scissione. Per fornirci i dati fu costretto a stressare la struttura (e se stesso) per una decina di giorni con orari faticosissimi. Quando il venerdì definimmo il progetto, apportando qualche modifica di piccola entità, mi stupìi molto nel vederlo convocare tutto il team per il sabato mattina, il primo sabato, dopo credo più di un mese, che avrebbero potuto passare in famiglia e non in azienda. Intuendo il mio stupore mi rispose con un sorriso più o meno cosi:

Andrea i ragazzi hanno lavorato duramente per darvi dati precisi ed attendibili, è giusto rispettare il loro lavoro ed illustrare subito le correzioni, devono sempre avere chiara la percezione che i dati sono importanti e devono essere corretti e tempestivi. Meglio farlo subito.

 Per me fu un grande insegnamento che conservo ancora oggi.

Una bella storia di impresa, una sfida che si rinnova oggi sommando alla gestione la proprietà, con i manager che diventano imprenditori e stupiscono, contro tutto e contro tutti!

Quanto sa essere bella questa professione a volte. Quanto può ancora sorprendere questo Paese.

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Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi 2015

 Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi 2015

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Le Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, pubblicate 28/04/2015, sono finalmente giunte alla seconda edizione essendosi conclusa la fase di consultazione pubblica. Rappresentano un indispensabile documento per chi ( professionisti, sindaci, amministratori ed istituti di credito) si trova a dover valutare il ricorso a nuova finanza per sostenere un’impresa in crisi.

Un primo commento al documento presentato lo scorso anno potete trovarlo in un nostro precedente articolo “Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Obiettivo delle linee guida

Obiettivo dichiarato, come nella prima edizione, è quello di fornire un supporto agli operatori al fine di  ridurre le incertezze che si posso incontrare nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione. Le Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi hanno lo scopo di suggerire prassi virtuose e comportamenti che, pur non essendo strettamente imposti dalla legge, possono aumentare il grado di sicurezza delle operazioni di finanziamento

Struttura del documento

La struttura delle Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi non è stata oggetto di  modifiche e si può cosi riassumere:

  • una prima parte, di carattere generale, esamina gli strumenti previsti dalla legge per il risanamento delle imprese, gli attori (professionista e attestatore), il piano di risanamento e infine l’attestazione;
  • una seconda parte analizza, in sezioni specificamente dedicate, i singoli strumenti di soluzione della crisi: piano di risanamento attestato, accordo di ristrutturazione dei debiti, concordato preventivo nelle sue varie forme.

I singoli paragrafi contengono una breve illustrazione del quadro normativo di riferimento, una descrizione dei comportamenti virtuosi e delle opportunità offerte dalla nuova legge, una succinta motivazione degli stessi.

Strumenti per la ristrutturazione di un’impresa in crisi

Una problematica di particolare rilevanza nel concreto è quella legata alla capacità di finanziamento per le imprese in stato di crisi, sia durante la fase di esecuzione del piano, sia durante la così detta “fase interinale” tra la redazione del piano e la sua effettiva esecuzione.

La ristrutturazione di un’impresa in crisi è raramente possibile senza il ricorso a nuovi finanziamenti a titolo di debito. La nuova finanza, infatti, consente di disporre di maggiori risorse sia per la gestione della fase di emergenza, sia per la successiva impostazione del processo di ritorno al valore. D’altro canto l’operazione di finanziamente nè è agevole né è scevra di rischi per le parti e va quindi ben analizzata. Le linee guida vogliono supportare proprio questa analisi.

La guida raccomanda che, in una situazione di crisi d’impresa, è opportuno che l’erogazione di nuovi finanziamenti, la concessione di garanzie e in genere il compimento di atti potenzialmente revocabili e/o atti che possono dar luogo a responsabilità penale o civile siano effettuati nell’ambito di un piano attestato, di un accordo di ristrutturazione dei debiti o di un concordato preventivo (raccomandazione n.1).

L’ordinamento giuridico prevede tre diverse procedure, finalizzate alla gestione e al superamento dello stato di crisi delle imprese. Elemento comune è che l’impresa predisponga un piano di risanamento in cui si individuino le cause, analizzino le possibili alternative e delineino nel dettaglio le strategie e gli interventi concreti volti a superare le difficoltà economiche e finanziarie:

  • il “piano di risanamento attestato” (art. 67, comma 3°, lett. d);
  • l’accordo di ristrutturazione dei debiti (art. 182-bis);
  • il concordato preventivo (art. 160 e seguenti).

I tre strumenti hanno caratteristiche diverse, e si collocano lungo una scala ideale di crescente incisività degli interventi consentiti per il risanamento.

Le principali differenze tra piano di risanamento attestato ed accordo di ristrutturazione dei debiti sono qui brevemente riportate:

  • l’accordo di ristrutturazione è soggetto a pubblicità, il piano attestato non lo è, salvo che il debitore ne chieda la pubblicazione nel registro delle imprese (al fine di ottenere benefici fiscali);
  • l’accordo di ristrutturazione è soggetto ad un vaglio preventivo del tribunale, a differenza del piano attestato, la cui verifica giudiziale è soltanto eventuale e successiva, qualora la crisi non sia stata risolta e degeneri;
  • solo l’accordo di ristrutturazione, in presenza di determinate condizioni, consente la protezione del patrimonio in pendenza delle trattative, sotto la supervisione di un giudice;
  • solo l’accordo di ristrutturazione, con l’intervento di un giudice, consente infine l’ottenimento di finanziamenti assoggettati ad una disciplina di favore e l’effettuazione di pagamenti in condizioni di certezza circa la loro liceità.

La procedura di concordato preventivo, più volte riformata, pare oggi adeguata a garantire ad un’impresa in difficoltà il mantenimento della continuità aziendale. La presentazione della domanda di concordato preventivo consente all’impresa di proteggere il proprio patrimonio da conseguenze pregiudizievoli, connesse sia ad aggressioni di creditori, sia all’impoverimento che consegue alla situazione di difficoltà finanziaria.

Il vantaggio comune alle tre procedure è rappresentato dalla possibilità, in caso di successivo fallimento, di esenzione da revocatoria fallimentare per gli atti, i pagamenti e le garanzie posti in essere durante l’esecuzione dei piani.

Per chi fosse interessato ad approfondire l’argomento rimandiamo al precedente articolo: Guida agli strumenti per la risoluzione della crisi d’impresa

Per approfondire

Documenti liberamente consultabili citati nel testo: 

Il consulente che preferisco è sporco di grasso

Il consulente che preferisco è sporco di grasso

La dinamica del concordato preventivo ed il ruolo del professionista.

 

In questo periodo di crisi economica mi trovo sempre più spesso a dover predisporre o attestare piani di risanamento.

Fatti ovviamente salvi i casi virtuosi in cui si ha la fortuna di lavorare con ottimi professionisti e con imprenditori consapevoli di quanto accade loro intorno, sempre più spesso mi accorgo che i casi degli “insalvabili” presentano più o meno le caratteristiche che descrivo sotto.

Purtroppo troppo spesso il sistema che gravita intorno all’impresa non da l’allarme, spesso racconta una storia rassicurante che impedisce all’imprenditore di percepire la gravità della crisi per tempo. La prima vera autocritica che il sistema Italia dovrebbe fare è proprio questa: aver spesso ingannato chi fa impresa.

Ormai mi fido solo dei consulenti sporchi di grasso e olio che si mettono con noi ad analizzare costi e procedure in fabbrica, quelli che cambiano la produzione e non propongono miracoli, quelli con la faccia stanca per aver analizzato i dati di vendita, i prezzi, i mercati alternativi. 

Fuggo da quelli sereni e riposati, con camicia bianca impeccabile, quelli che con le banche ci penso io, quelli che è un attimo che ti faccio un piano credibile…. che è una follia che non si trovi un attestatore pronto a firmare….

Ecco, in estrema sintesi ed in maniera non esaustiva, le fasi della crisi, un pò ci rido e banalizzo, ma non sono molto distante dalla realtà (sia chiaro che non sottovaluto né le difficoltà del fare impresa, né la vera e propria rivoluzione che ha attraversato interi settori della nostra economia, in particolare nel preziosissimo mondo della manifattura). 

FASE 1: sonni tranquilli

L’imprenditore è sereno
Negli ultimi 4 o 5 anni l’impresa è sempre stata in perdita, continua a perdere, nessun cambio di rotta viene preso in considerazione. La colpa è della crisi e non esistono leve da utilizzare per modificare le cose, bisogna solo aspettare che passi.

Le banche sono serene:
Continuano felici a finanziare le perdite, non finanziano più da anni investimenti, solo perdite. La colpa è della crisi e non esistono leve da utilizzare per modificare le cose, bisogna solo aspettare che passi. Nel frattempo qualcuno più accorto inizia a chiedere all’imprenditore maggiori garanzie personali o reali sugli immobili che tanto sono l’unico valore vero, che a chiedere ipoteca non si sbaglia mai.

Il commercialista è sereno:
L’impresa ha spalle larghe, La colpa è della crisi e non esistono leve da utilizzare per modificare le cose, bisogna solo aspettare che passi. Magari un paio di operazioni di bilancio, anche lecite, per ricreare il patrimonio, tutti tranquilli, soprattutto il cliente che è meglio non perderlo.

FASE 2: Il risveglio

L’imprenditore è spaventato
Improvvisamente le banche iniziano a muoversi, riducono i fidi, emerge qualche insoluto, scopre che operazioni di bilancio sono servite solo a prender tempo, tempo che purtroppo non è stato utilizzato per risanare l’impresa.

Le Banche si fanno più attente
Qualche software le avvisa che i bilanci non sono cosi solidi, che il patrimonio si sta consumando, qualche incongruità su alcune poste. Il Direttore chiede un incontro, inizia aggressivo, chiede di elaborare un piano di rientro, e trema quando sente le parole piano di ristrutturazione del debito. L’incontro successivo avviene in azienda ed il direttore improvvisamente scopre che l’intera via è tappezzata da cartelli vendesi ed affittasi… il capannone non vale nulla. Dramma.

Il commercialista inizia a preoccuparsi

Come chiuderemo il bilancio quest’anno? Come? han ridotto i fidi? Banche cattive… su questo si trovano d’accordo tutti, senza pensare che l’errore delle banche è aver dato troppo, non troppo poco.

FASE 3: inizia a grandinare

L’imprenditore è terrorizzato e paralizzato
Le Banche tagliano i fidi, i fornitori chiedono pagamenti anticipati, non capisce, non si fida, qualcuno propone di rivedere costi e produzione ma non ascolta, è il suo regno, ha già controllato e ricontrollato tutto. Muoviamo il bilancio, parliamo con le banche ma la produzione è perfetta. 

Le Banche temporeggiano
tagliano i fidi ma il debito resta, non si muovono, temono di perdere tutto, aspettano il piano di risanamento.

Il commercialista si inventa stratega
Recupera on line un programmino excel, inizia a fare piani finanziari e ad analizzare i bilanci dei concorrenti, vuole rendersi utile, scopre che non c’è tempo, ma non demorde, studia, ci prova, inizia la serie infinita di riunioni con l’imprenditore che si concludono con l’immancabile: Banche cattive… su questo si trovano d’accordo tutti 

FASE 4: Arriva il consulente

Scenario 1: il consulente “ghe pensi mi”
E’ immediatamente simpatico all’imprenditore, è il suo ariete contro le banche cattive che il timido commercialista non è riuscito a convincere.
Non pone problemi ma soluzioni. Tutto ruota intorno alla finanza, l’impresa può continuare cosi e soprattutto non entra in fabbrica, regno incontrastato dell’imprenditore.
Lui sa. Incontra, riunisce, predispone, sceglie i colori delle slide e fattura, fattura, un monte ore impressionante a costi rilevanti. Del resto chi non pagherebbe oro il salvatore dell’impresa?
Poi qualcosa non va, i soldi finiscono, i fornitori non si fidano, le banche sono cattive (anche se la sorte è avversa resta simpatico all’imprenditore). Tutto si avvita, l’attestatore non firma, l’azienda si ferma.

Scenario 2: L’ingegnere, il controller, il commercialista o chi per lui…
Per una serie di coincidenze fortunate (collegio sindacale serio, commercialista preparato, imprenditore che mette in moto la sua rete di relazioni) si presenta un tipo strano, che finchè non capisce non demorde, che conosce excel più di sua moglie, che mette in crisi le certezze dell’imprenditore.
Si trasferisce in azienda, giorni intensi, tutto ruota su produzione e vendite, il resto verrà dopo, deve capire, chiede, chiede, chiede, definisce le procedure, i tagli, la riduzione forza lavoro, tranquillizza gli interlocutori. In questo caso con un pò di fortuna e se non si arriva tardi l’impresa si salva, l’imprenditore (vero motore di tutto) si rimette in gioco, ascolta le domande e trova nuove risposte (perché per esperienza è sempre l’imprenditore che trova le risposte. I consulenti devono solo saper far le domande giuste). 

Il fattore tempo spesso è determinato, oltre che dall’imprenditore, dalla professionalità del collegio sindacale e del commercialista. E’ qui il nostro ruolo, forse il più importante. Lanciare l’allarme in tempo.

Purtroppo a fronte di una crisi feroce e complicata non sempre l’offerta di consulenza (commercialisti compresi, giusto per tranquillizzare le altre categorie e non sottrarci all’autocritica) si dimostra adeguata. Sugli altri attori presenti in scena ( banche, associazioni di categoria, stampa, governo, ecc ), il discorso si fa più complesso…

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Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Le linee guida cercano di ridurre le incertezze che gli operatori incontrano nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione.

La ristrutturazione di un’impresa in crisi è talvolta possibile anche senza il ricorso a nuovi finanziamenti a titolo di debito. Le opzioni disponibili sono tuttavia più numerose se la ristrutturazione è accompagnata da nuova finanza. La nuova finanza, infatti, consente di disporre di maggiori risorse sia per la gestione della fase di emergenza, sia per la successiva impostazione del processo di ritorno al valore.

La materia in questione si divide in due grandi rami:

  • finanziamento a imprese in crisi nell’ambito di tentativi di salvataggio mediante strumenti stragiudiziali, erogato al fine di consentir loro di uscire dalla situazione di difficoltà pagando tutti i creditori nei termini originari o in quelli diversi eventualmente concordati con ciascuno di loro;
  • finanziamento a imprese in crisi nell’ambito di tentativi di salvataggio mediante procedure concorsuali, erogato al fine di conseguire gli obiettivi della specifica procedura cui l’impresa è assoggettata (valorizzazione dell’attivo e migliore pagamento dei creditori).

Modelli virtuosi di comportamento

Si avverte dunque l’esigenza di costruire modelli virtuosi di comportamento che, valorizzando al meglio i nuovi strumenti messi a disposizione dalla riforma, ove seguiti:

  • costituiscano un significativo elemento di distinzione rispetto a tentativi di risanamento inadeguati, che spesso portano all’insolvenza irreversibile, e
  • nell’eventualità di un insuccesso, che non può mai essere del tutto esclusa, pongano quanto più possibile i partecipanti all’operazione di risanamento al riparo da responsabilità non prevedibili.

Queste “Linee-guida” cercano di ridurre le incertezze che gli operatori incontrano nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione. Esse hanno lo scopo di suggerire prassi virtuose e comportamenti che, pur non essendo strettamente imposti dalla legge, possono aumentare il grado di sicurezza delle operazioni di finanziamento.

Struttura del documento

La struttura delle Linee-guida si può cosi riassumere:

  • una prima parte, di carattere generale, esamina gli strumenti previsti dalla legge per il risanamento delle imprese, gli attori (professionista e attestatore), il piano di risanamento e infine l’attestazione;
  • una seconda parte analizza, in sezioni specificamente dedicate, i singoli strumenti di soluzione della crisi: piano di risanamento attestato, accordo di ristrutturazione dei debiti, concordato preventivo nelle sue varie forme. Laddove essi presentino elementi in comune, per evitare duplicazioni saranno operati rinvii allo strumento già esaminato.

Per approfondire

Segnaliamo la bozza della seconda edizione delle “Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi” che il dipartimento di Scienze giuridiche dell’Università degli studi di Firenze ha trasmesso all’Ordine di Roma per la consultazione pubblica.

La bozza è disponibile anche sul sito internet di Assonime ( www.assonime.it ) e su quello dedicato dell’ Università di Firenze (www.nuovodirittofallimentare.unifi.it).

Ruolo e funzioni Collegio Sindacale nel concordato preventivo

Il Collegio sindacale nel concordato preventivo

Articolo pubblicato su FiscoPiù e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore Giuffrè

La complessa fase di congiuntura economica costringe il dottore commercialista sempre più a doversi confrontare con temi legati alla crisi d’impresa per poter svolgere al meglio i propri compiti e le proprie funzioni. Particolarmente delicato appare il ruolo dell’organo di controllo nel concordato preventivo, ruolo che seppur attivo dovrà esser particolarmente improntato a prudenza e trasparenza.

Nell’analizzare il ruolo del Collegio sindacale (o Sindaco unico) durante le fasi delicate del concordato preventivo si comprende come la mancanza di norme di raccordo tra diritto societario e disciplina della crisi d’impresa rende necessario uno sforzo interpretativo volto a colmare le lacune normative.

In tal senso può essere d’ausilio un recente documento elaborato dall’Unione Nazionale Giovani Commercialisti ed Esperti Contabili in cui vengono esaminati i poteri/doveri dell’organo di controllo (Collegio Sindacale/Sindaco Unico) nelle situazioni di crisi dell’impresa indicando i comportamenti che i sindaci/o devono adottare per evitare di incorrere in responsabilità sia civili che penali. 

Tale documento a supporto delle sue conclusioni fa riferimento alle Norme di comportamento del collegio sindacale (in particolare la norma n. 11), predisposte dal CNDCEC e, nella trattazione della delicata questione concernente l’accertamento della validità del principio della continuità aziendale (c.d. requisito del going-concern), il Principio di Revisione n. 570 predisposto dalla Commissione Paritetica dei Consigli Nazionali dei Dottori Commercialisti e dei Ragionieri. 

L’ analisi può quindi prendere le mosse proprio da tale documento, nel quale vengono indicate e classificate le varie fasi di evoluzione della crisi di impresa e vengono illustrati e suggeriti i comportamenti che l’organo di controllo dovrebbe assumere per non incorrere in responsabilità.

 

Fase 1: Funzione di prevenzione ed accertamento dello stato di crisi

Spetta al Collegio Sindacale il compito di svolgere importanti funzioni nella prevenzione della crisi dell’impresa, si segnalano in particolare gli obblighi di vigilanza di cui all’art. 2446, primo comma c.c..

La crisi d’impresa, infatti, costituisce per coloro i quali svolgono la funzione di Sindaco e di Revisore un segnale di allarme che deve portare a ridefinire il quadro dei rischi e degli obiettivi di revisione e controllo.

La continuità aziendale è il principio base previsto dal codice civile per la redazione del bilancio di esercizio delle imprese in funzionamento. L’art. 2423 – bis del codice civile dispone, infatti, che “ … la valutazione delle voci deve essere fatta secondo prudenza e nella prospettiva della continuazione dell’attività …”.

La mancanza del requisito della continuità aziendale comporta che il bilancio non possa più essere redatto seguendo i principi di funzionamento ma applicando i criteri di liquidazione, ossia di realizzo delle attività ed estinzione delle passività.

Il monitoraggio costante delle condizioni di continuità aziendale diventa quindi una priorità per gli organi di controllo.

Gli amministratori, i sindaci ed i revisori devono, nell’espletamento delle proprie funzioni, analizzare, dimostrare e verificare che le prospettive future non siano tali da compromettere il requisito della continuità aziendale e, quindi, la redazione dei bilanci secondo gli ordinari principi.

La segnalazione all’assemblea e la denunzia al tribunale rappresentano quei poteri/doveri che la norma e la dottrina hanno assegnato ai sindaci in caso di inerzia degli organi sociali nel trovare una soluzione gestionale alle cause della crisi o, nei casi più gravi, nel proporre ai creditori soluzioni negoziali della crisi.

 

Fase 2: Presentazione della domanda di concordato

In fase di presentazione della domanda di concordato il CNDCEC, diversamente dalla prevalente dottrina, ritiene che il Collegio Sindacale debba limitarsi a verificare i requisiti professionali dell’attestatore, senza deve avere un ruolo attivo né esprimere alcun un giudizio.

In particolare seguendo questa tesi il Collegio sindacale non deve partecipare alla predisposizione del piano. Non si può escludere peraltro a parere di chi scrive quanto meno un coinvolgimento dello stesso, anche al solo fine informativo, volto anche alla tutela dello stesso organo, che potrebbe esser ritenuto responsabile nel caso emergessero irregolarità precedenti e successive alla presentazione del piano, ovvero nella predisposizione dello stesso.

Seguendo invece una interpretazione più interventista del ruolo del collegio sindacale si evidenziano i principali doveri di controllo da esercitarsi in questa fase particolarmente delicata per la vita dell’impresa:

  • accertare la sussistenza dei requisiti di professionalità in capo al soggetto incaricato di attestare la veridicità dei dati e la fattibilità del piano concordatario
  • evidenziare eventuali carenze informative e rilievi tecnici sui dati espressi dall’attestatore, pur senza spingersi ad esprimere un proprio giudizio sul piano, se evidenti ed incidenti nell’adozione dello strumento concorsuale.

 

Fase 3: Concordato preventivo

La società, una volta ammessa al concordato, non interrompe di fatto la propria attività, da ciò discende che il Collegio Sindacale durante il concordato preventivo rimane in carica e continua ad operare in funzione di vigilanza nell’interesse dei soci e della Società ai sensi dell’art. 2403 c.c.

Il collegio sindacale prosegue quindi la sua attività di controllo sull’osservanza delle legge, dello statuto e sull’amministrazione della società, attività che andrà integrata e coordinata con quella posta in essere dagli organi della procedura concorsuale.

In particolare, tra i principali compiti del collegio:

  1. esercitare i propri poteri di intervento
    • partecipazione alle riunioni degli organi sociali;
    • atti di ispezione e controllo;
    • convocazione dell’assemblea
  2. redigere la relazione di cui all’art. 2429 c.c.».

Il CNDCEC ritiene opportuno che il collegio sindacale informi il commissario giudiziale di eventuali irregolarità riscontrate nella gestione, per consentire la tempestiva informazione al tribunale, ai sensi degli artt. 173 (revoca dell’ammissione al concordato) e 185 l.fall. (esecuzione del concordato)   L’organo di controllo dovrà verificare che la domanda non sia presentata in maniera pretestuosa al solo fine di rallentare lo sbocco fallimentare della crisi con un aggravarsi del danno nei confronti del ceto creditorio.

Secondo l’ UNGDCEC: “Se l’attività dell’organo di controllo è orientata, principalmente, alla tutela dell’interesse dei soci, mediante controlli di conformità dell’operato degli amministratori, volti a prevenire eventuali pregiudizi alla situazione patrimoniale della società, il controllo degli organi della procedura di legittimità, e di merito, è diretto a evitare operazioni dell’organo amministrativo lesive degli interessi dei creditori”.

 

Criticità in caso di presentazione di domanda di concordato in bianco

Più complesso e denso di responsabilità il ruolo del Collegio sindacale nel caso in cui l’organo di amministrazione abbia deliberato il deposito della domanda di concordato in bianco.

L’organo di controllo dovrà verificare che la domanda non sia presentata in maniera pretestuosa al solo fine di rallentare lo sbocco fallimentare della crisi con un aggravarsi del danno nei confronti del ceto creditorio. Il collegio sindacale inoltre dovrà:

  •  vigilare circa la completezza della documentazione prodotta dall’impresa (bilanci degli ultimi tre esercizi ed elenco nominativo dei creditori ed indicazione dell’importo di credito);
  • vigilare sul corretto rispetto dei termini posti per la presentazione del piano, l’integrazione della documentazione, nonché per quegli ulteriori obblighi informativi periodici, eventualmente posti con decreto dal Tribunale;
  • vigilare sugli atti compiuti dalla società, nel periodo compreso tra il deposito della domanda sino all’emanazione del decreto ex art. 163 L.F., ciò al fine di verificare se gli eventuali atti di straordinaria amministrazione, posti in essere dalla società, siano stati emessi in conformità dell’espressa autorizzazione da parte del Tribunale, come previsto dal settimo comma dell’art. 161 L.F;
  • assicurare un corretto flusso di informazioni con il commissario giudiziale laddove abbia riscontrato irregolarità nella gestione, in analogia a quanto avviene nel concordato preventivo.  

 

Conclusioni

Durante le fasi di accertamento della crisi e di adozione del concordato preventivo il Collegio sindacale (o sindaco unico) mantiene un ruolo attivo seppur più limitato rispetto a quello normalmente svolto nella società in bonis.

Si troverà a vigilare sull’operato degli amministratori, a collaborare con gli organi nominati dal tribunale, e a vigilare sulla correttezza dei documenti preparatori del piano e sulla sua corretta esecuzione.

Il suo agire dovrà essere improntato a particolare prudenza e trasparenza al fine di scongiurare eventuali sbocchi fallimentari della procedura da cui potrebbero derivare responsabilità sia civili sia penali.

 

Per approfondire:

I poteri/doveri dell’organo di controllo (Collegio Sindacale/Sindaco Unico) nelle situazioni di crisi dell’impresa


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