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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella che segue è una riflessione che conservo da qualche mese nel cassetto, mi è stata richiesta espressamente dal cliente. Oggi che non è più di stretta attualità e che la dovuta riservatezza è tutelata ho deciso di pubblicarla allo scopo di spiegare ad un imprenditore che ha vissuto il concordato preventivo come un fallimento personale, la bontà di un’operazione che, sicuramente complicata e faticosa anche sul piano umano, ha posto le basi (grazie ad una squadra coesa di cui l’imprenditore è stato chiave di volta) per il risanamento ed il rilancio dell’impresa.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Un concordato preventivo è una pratica spesso lunga che ti porta ad affrontare problematiche economiche (un’impresa da risanare), giuridiche (la complessità degli interessi in gioco è notevole) e personali difficili (l’imprenditore che si trova in un momento particolare della sua vita professionale, i dipendenti dell’impresa che rischiano di perdere il posto di lavoro, ecc).

È una pratica complessa che coinvolge diversi professionisti (l’advisor, l’attestatore, il commercialista storico dell’impresa, lo studio legale) ed è faticosa per l’imprenditore che, soprattutto nelle prime fasi del nostro intervento, si trova da noi costretto a guardare in faccia una realtà difficile.

La storia dell’impresa

L’impresa è una PMI che vanta una posizione di leadership in una particolare nicchia del settore del “bianco”. Il marchio e la reputazione dell’imprenditore hanno rappresentato i punti di forza di tutta l’operazione. Le criticità erano rappresentate dal difficile rapporto coi soci/fornitori (anch’essi in profonda e, purtroppo, in un caso irreversibile crisi). La continuità aziendale è stata messa a rischio proprio dalla situazione finanziaria di fornitori difficilmente sostituibili oltre che da costi e condizioni diventati troppo onerosi per garantire la corretta marginalità all’impresa..

La scelta del nuovo partner, individuato dall’imprenditore, a cui affittare l’azienda si è rivelata vincente consentendo, grazie ad opportune sinergie, di valorizzare le capacità commerciali del precedente amministratore con la forza produttiva del socio della newco.

Interessanti prospettive si sono inoltre determinate dall’aver ampliato la gamma di prodotti grazie all’individuazione ( su nostra insistenza ma sempre da parte dell’imprenditore) di un nuovo fornitore polacco. Ciò ha contribuito di fatto a rendere più appetibile l’azienda migliorandone le prospettive di redditività.

Il nostro intervento

In questo concordato abbiamo operato in qualità di Advisor. Il nostro intervento si è sviluppato principalmente secondo le seguenti linee di azione:

  • Analisi chiara e severa della situazione identificando le criticità e i rischi insiti nella crisi dei principali fornitori (stimolando il senso di urgenza);
  • Analisi dei rischi ed individuazione delle tutele per l’imprenditore stesso;
  • Assistenza all’imprenditore nei rapporti coi soci;
  • Assistenza all’imprenditore nell’individuare le caratteristiche del “cavaliere bianco” al fine di sviluppare sinergie e massimizzare il valore dell’azienda;
  • Assistenza nei rapporti con la Newco (definizione contratti di affito e cessione d’azienda);
  • Coordinamento costante nei rapporti con avvocati, attestatore e commissario giudiziale.

Possiamo meglio descrivere la nostra attività dedicata alla tutela della continuità aziendale ed alla predisposizione del piano di risanamento aziendale nelle seguenti fasi:

 Primo intervento

  • Identificare le cause della crisi;
  • Provvedere a tutelare la liquidità aziendale necessaria;
  • Valutare il ricorso alla cassa integrazione;
  • Analizzare con attenzione la Centrale rischi;
  • Iniziare un percorso di dialogo con le banche volto a tranquillizzare e a preparare richieste di finanziamenti di medio lungo;
  • Predisporre un piano di risanamento volto a ridefinire la procedura aziendale o in casi estremi a valutare l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dalla legge fallimentare.

Predisposizione e contenuto del Piano di risanamento:

  • presentazione dell’azienda;
  • dati storici economici e finanziari (in assenza di uno o più bilanci approvati dall’assemblea è necessaria una situazione economico patrimoniale, approvata e sottoscritta dall’organo amministrativo);
  • descrizione della situazione di crisi ed analisi del management circa le relative cause;
  • esplicitazione delle ipotesi e della strategia di risanamento;
  • presentazione degli interventi da adottare (action plan);
  • analisi del settore di appartenenza e almeno in via sintetica del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale;
  • evoluzioni attese e impatti dello scenario competitivo;
  • presentazione delle ipotesi economico-finanziarie e del piano economico finanziario (situazione patrimoniale, economica e finanziaria prospettica).

Criticità da analizzare in particolare nei piani in continuità:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Piccole soddisfazioni professionali

Quando un’azienda si salva è motivo per noi di grandi soddisfazioni e qualche mese fa in Studio abbiamo brindato all’omologa di un concordato preventivo che:

  • Paga l’intero privilegio e più del 35% del chirografo;
  • E’ stato approvato da più del 90% dei creditori;
  • Garantisce la continuità aziendale mantenendo una forza lavoro pressoché intatta (salvo qualche prepensionamento) e consentendo di evitare i gravi problemi occupazionali che solitamente operazioni di questo tipo portano con sé;
  • Non danneggia se non marginalmente i fornitori mantenendo rapporti ottimi durante tutta la crisi e con un sacrificio limitato evitando di generare quei pericolosi effetti a cascata sulla liquidità delle imprese della filiera.

Criticità professionali

Quello che all’inizio pensavamo essere un concordato piuttosto semplice in realtà ha rivelato qualche criticità peculiare:

  • la valutazione di una azienda in crisi;
  • la richiesta di presentazione di offerte concorrenti, anticipando la recente normativa entrata in vigore poco dopo le votazioni;

Attenzione: Nella valutazione di una azienda in crisi Il criterio del valore di mercato normalmente accettato appare certamente di non facile applicazione. Il perito dovrà ricercare più che il semplice valore normale o valore corrente che l’azienda ha sul mercato in caso di normale funzionamento, il valore corrente in caso di situazione di crisi aziendale: applicando al valore corrente di funzionamento un coefficiente di deprezzamento, variabile da caso a caso, per stimare il valore di realizzo o di liquidazione. Il documento del Cndcec “La relazione giurata estimativa del professionista nel concordato preventivo e nel concordato fallimentare” per quanto datato offre numerosi spunti al perito attestatore.

Attenzione: nel concordato preventivo si può realizzare una continuità aziendale c.d. “indiretta” mediante trasferimento dell’azienda in esercizio ad un soggetto terzo che – come previsto dal piano e dalla proposta formulata dal debitore ai creditori – inizialmente conduce l’azienda in affitto e quindi procede all’acquisto solo dopo l’omologazione del concordato. Il Tribunale di Milano, anticipando quanto poi previsto della Legge n. 132 del 6 agosto 2015, ritiene che la vendita dell’azienda nella fase di esecuzione del concordato con cessione dei beni ai sensi dell’art. 182 l.fall. debba avvenire inderogabilmente a mezzo di procedure competitive ai sensi dell’art. 107 l.fall., trattandosi di norma espressamente richiamata. La clausola contrattuale che prevede che i canoni di affitto possono essere imputati al prezzo finale dell’acquisto dell’azienda è stata ritenuta dal Tribunale di Milano incompatibile con la regola della necessaria competitività delle vendite attuate ai sensi degli artt. 107 e 182 l.fall. Infatti, una simile previsione, sempre secondo il Tribunale, “pone i possibili partecipanti alla gara per l’aggiudicazione dell’azienda in una situazione di diseguaglianza […] e in tale prospettiva lo stesso prolungamento della durata del contratto d’affitto, lungi dall’apparire una garanzia per i creditori, pare rappresentare un ulteriore ostacolo al miglior realizzo del cespite sul mercato”.

Criticità a cui si sono sommate le difficoltà più ricorrenti in una operazione come questa:

  • la difficoltà nel convincere (in tempi brevi) l’imprenditore a gestire la crisi attraverso un concordato preventivo che comporta comunque il rischio di non essere omologato;
  • l’individuazione di un acquirente serio che garantisse la sostenibilità del business.

Attenzione: I principali indicatori per prevenire la crisi, per fotografare la situazione in cui si trova ad operare l’ impresa in maniera il più possibile oggettiva, ci vengono forniti dal Documento 570 del CNDCEC sulla continuità aziendale, a cui si rimanda. L’ imprenditore deve essere messo di fronte a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione poiché spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale che inevitabilmente si riperquote anche sulla sua di impresa. Spesso risanare un’impresa diventa impossibile a causa dei tempi lunghi con cui ci si rende conto della crisi aziendale.

Non è stato un lavoro facile ma sono molto soddisfatto del risultato, una bella operazione professionale (alcune difficoltà tecniche che si sono presentate non erano banali) ma soprattutto una bella storia di impresa che è riuscita a superare la crisi e a costruire i presupposti per una futura crescita. Una azienda che tra mille difficoltà è riuscita ad uscire da una fase di crisi acuta ( si rischiava il blocco della produzione per assenza di credito per l’acquisto della materia prima) più forte e più strutturata.

Attenzione: Nei piani in continuità deve essere valutata la gravità delle cause della crisi. In assenza di tempestivi e opportuni interventi correttivi, ne può derivare la momentanea impossibilità ad adempiere regolarmente agli impegni assunti che può portare all’irreversibile incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Una impresa che ha ritrovato nella vocazione prettamente commerciale e nella capacità di selezionare i propri fornitori in base alla qualità l’opportunità di difendere un marchio leader nel settore. Una PMI che è entrata in un gruppo di medie dimensioni a testa alta portando know how e sviluppando importanti (e francamente non scontate) sinergie.

Perché ritengo che l’operazione sia stata un successo personale dell’imprenditore.

Se è vero che tocca all’ Advisor porre con insistenza domande spesso scomode, nessuna strategia può aver successo senza il contributo determinante dell’imprenditore nel fornire le risposte giuste. Personalmente ritengo che le scelte imprenditoriali vere, quelle relamente determinanti, sono mediamente una o due nella vita di un imprenditore, non di più. Saper vincere quelle sfide è la differenza tra l’aver ereditato una azienda e saper fare impresa. In questo caso l’imprenditore:

  • si è fidato dei consulenti creando un ambiente di lavoro proattivo con mandati chiari e coerenti (a volte l’imprenditore da una parte vuol salvare l’azienda, dall’altra non vuol rischiare di perderne il controllo finendo per porre in essere comportamenti contraddittori ed entrando in conflitto con i consulenti stessi);
  • Definite con noi le caratteristiche del “cavaliere bianco” si è attivato per trovarlo mettendo in gioco la propria credibilità;
  • Definite con noi le caratteristiche del fornitore polacco si è attivato per trovarlo selezionando in base a qualità ed economicità;
  • Non ha mai interrotto il dialogo personale con clienti e fornitori, mettendoci sempre la faccia, spiegando in piena trasparenza l’operazione ed assicurando così al concordato un’approvazione quasi all’unanimità.

Per questo sostengo che tutta questa operazione debba essere vissuta come uno straordinario successo personale dall’imprenditore.

Uno sguardo al futuro: le novità Legge n. 132 del 6 agosto 2015

La recente legge n. 132 del 6 agosto 2015 ha portato importanti novità nella normativa fallimentare (parte di queste peraltro erano già presenti nella migliore giurisprudenza milanese) ed altre sono attese a breve. Ne riassumo per brevità solo alcune, che come abbiamo visto sono state affrontate già in parte in questo concordato:

  • Soddisfazione Chirografo non inferiore al 20% in caso di concordato preventivo di tipo liquidatorio;
  • Voto: eliminazione del principio del “silenzio = assenso”;
  • Proposte concorrenti: Il debitore che non proponga ai creditori chirografari il pagamento di almeno il 40% (in caso di concordato liquidatorio) o del 30% (in caso di concordato in continuità), può vedere il proprio piano (e relativa proposta) messo in concorrenza con altri migliorativi o diversi provenienti da uno o più creditori che rappresentino almeno il 10% dei crediti; sarà poi il voto della massa dei creditori a stabilire quale ipotesi verrà attuata;
  • Offerte concorrenti (comparabili): Qualora il piano concordatario dovesse prevedere la vendita dell’azienda, di un suo ramo o di beni aziendali specifici, si aprirà ora un procedimento competitivo per cercare altri interessati all’acquisto.

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Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Informativa e valutazione nella crisi di impresa

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

Il CNDCEC in un recente documento ha voluto fornire un’indicazione degli elementi economico-aziendali qualificanti l’informativa e la valutazione della crisi d’impresa.

Nel documento “Informativa e valutazione nella crisi d’impresa” si sono volute evidenziare le possibili conoscenze che gli operatori o i soggetti che hanno rapporti con un’impresa in difficoltà possano acquisire circa il suo reale rischio di default. Il documento del Consiglio nazionale indica dunque “le linee di indirizzo per i commercialisti che svolgono la propria attività in contatto con l’imprenditore, al fine di tentare una qualificazione della crisi aziendale, che ne consenta anche il monitoraggio e l’emersione, fornendo un eventuale paragone del concetto aziendalistico di crisi alla possibile definizione giuridica di crisi d’impresa e insolvenza attuale e in chiave prospettica”.

Il documento stesso peraltro ricorda che, in merito alle modalità di accertamento della situazione di difficoltà dell’impresa, esistono già linee guida regole emanate ad uso dei professionisti per intercettare i segnali della crisi :

  • il principio di revisione 570 sulla continuità aziendale;
  • la norma CNDCEC 11 – Norme di comportamento del collegio sindacale;
  • l’OIC 6 – Ristrutturazione del debito ed informativa di bilancio.

Particolarmente interessante per il professionista che si trova a fronteggiare una situazione di crisi aziendale il Documento n. 570 del CNDCEC in cui vengono vengono elencati alcuni esempi di eventi o circostanze riportati nel che possono far sorgere significativi dubbi riguardo il presupposto della continuità aziendale.

Indicatori finanziari

  • situazione di deficit patrimoniale o di capitale circolante netto negativo;
  • prestiti a scadenza fissa e prossimi alla scadenza senza che vi siano prospettive verosimili di rinnovo o di rimborso; oppure eccessiva dipendenza da prestiti a breve termine per finanziare attività a lungo termine;
  • indicazioni di cessazione del sostegno finanziario da parte dei finanziatori e altri creditori;
  • bilanci storici o prospettici che mostrano cash flow negativi;
  • principali indici economico-finanziari negativi;
  • consistenti perdite operative o significative perdite di valore delle attività che generano cash flow;
  • mancanza o discontinuità nella distribuzione dei dividendi;
  • incapacità di saldare i debiti alla scadenza;
  • incapacità nel rispettare le clausole contrattuali dei prestiti;
  • cambiamento delle forme di pagamento concesse dai fornitori dalla condizione “a credito” alla condizione “pagamento alla consegna”;
  • incapacità di ottenere finanziamenti per lo sviluppo di nuovi prodotti ovvero per altri investimenti necessari.

Indicatori gestionali

  • perdita di amministratori o di dirigenti chiave senza riuscire a sostituirli;
  • perdita di mercati fondamentali, di contratti di distribuzione, di concessioni o di fornitori importanti;
  • difficoltà nell’organico del personale o difficoltà nel mantenere il normale flusso di approvvigionamento da importanti fornitori.

Altri indicatori

  • capitale ridotto al di sotto dei limiti legali o non conformità ad altre norme di legge;
  • contenziosi legali e fiscali che, in caso di soccombenza, potrebbero comportare obblighi di risarcimento che l’impresa non è in grado di rispettare;
  • modifiche legislative o politiche governative dalle quali si attendono effetti sfavorevoli all’impresa.

Questi indicatori presi singolarmente possono semplicemente evidenziare una situazione di difficoltà momentanea dell’impresa. Difficoltà che se ampiamente prevista può essere risolta mediante un cambio di strategia o con la predisposizione di un piano di risanamento.

È proprio l’elemento di discontinuità la chiave di volta che bisogna ricercare in un piano di risanamento. Senza una forte discontinuità con il passato difficilmente si potrà pensare di risanare l’impresa e di attestare un piano. Ed è li, nella verifica delle ipotesi su cui si basa la nuova strategia ed i flussi prospettici che c’è tutta la sfida del fare impresa, per l’imprenditore, della correttezza del piano, per il professionista attestatore.

Per approfondire

Informativa e valutazione nella crisi d’impresa


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Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi 2015

 Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi 2015

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Le Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, pubblicate 28/04/2015, sono finalmente giunte alla seconda edizione essendosi conclusa la fase di consultazione pubblica. Rappresentano un indispensabile documento per chi ( professionisti, sindaci, amministratori ed istituti di credito) si trova a dover valutare il ricorso a nuova finanza per sostenere un’impresa in crisi.

Un primo commento al documento presentato lo scorso anno potete trovarlo in un nostro precedente articolo “Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Obiettivo delle linee guida

Obiettivo dichiarato, come nella prima edizione, è quello di fornire un supporto agli operatori al fine di  ridurre le incertezze che si posso incontrare nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione. Le Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi hanno lo scopo di suggerire prassi virtuose e comportamenti che, pur non essendo strettamente imposti dalla legge, possono aumentare il grado di sicurezza delle operazioni di finanziamento

Struttura del documento

La struttura delle Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi non è stata oggetto di  modifiche e si può cosi riassumere:

  • una prima parte, di carattere generale, esamina gli strumenti previsti dalla legge per il risanamento delle imprese, gli attori (professionista e attestatore), il piano di risanamento e infine l’attestazione;
  • una seconda parte analizza, in sezioni specificamente dedicate, i singoli strumenti di soluzione della crisi: piano di risanamento attestato, accordo di ristrutturazione dei debiti, concordato preventivo nelle sue varie forme.

I singoli paragrafi contengono una breve illustrazione del quadro normativo di riferimento, una descrizione dei comportamenti virtuosi e delle opportunità offerte dalla nuova legge, una succinta motivazione degli stessi.

Strumenti per la ristrutturazione di un’impresa in crisi

Una problematica di particolare rilevanza nel concreto è quella legata alla capacità di finanziamento per le imprese in stato di crisi, sia durante la fase di esecuzione del piano, sia durante la così detta “fase interinale” tra la redazione del piano e la sua effettiva esecuzione.

La ristrutturazione di un’impresa in crisi è raramente possibile senza il ricorso a nuovi finanziamenti a titolo di debito. La nuova finanza, infatti, consente di disporre di maggiori risorse sia per la gestione della fase di emergenza, sia per la successiva impostazione del processo di ritorno al valore. D’altro canto l’operazione di finanziamente nè è agevole né è scevra di rischi per le parti e va quindi ben analizzata. Le linee guida vogliono supportare proprio questa analisi.

La guida raccomanda che, in una situazione di crisi d’impresa, è opportuno che l’erogazione di nuovi finanziamenti, la concessione di garanzie e in genere il compimento di atti potenzialmente revocabili e/o atti che possono dar luogo a responsabilità penale o civile siano effettuati nell’ambito di un piano attestato, di un accordo di ristrutturazione dei debiti o di un concordato preventivo (raccomandazione n.1).

L’ordinamento giuridico prevede tre diverse procedure, finalizzate alla gestione e al superamento dello stato di crisi delle imprese. Elemento comune è che l’impresa predisponga un piano di risanamento in cui si individuino le cause, analizzino le possibili alternative e delineino nel dettaglio le strategie e gli interventi concreti volti a superare le difficoltà economiche e finanziarie:

  • il “piano di risanamento attestato” (art. 67, comma 3°, lett. d);
  • l’accordo di ristrutturazione dei debiti (art. 182-bis);
  • il concordato preventivo (art. 160 e seguenti).

I tre strumenti hanno caratteristiche diverse, e si collocano lungo una scala ideale di crescente incisività degli interventi consentiti per il risanamento.

Le principali differenze tra piano di risanamento attestato ed accordo di ristrutturazione dei debiti sono qui brevemente riportate:

  • l’accordo di ristrutturazione è soggetto a pubblicità, il piano attestato non lo è, salvo che il debitore ne chieda la pubblicazione nel registro delle imprese (al fine di ottenere benefici fiscali);
  • l’accordo di ristrutturazione è soggetto ad un vaglio preventivo del tribunale, a differenza del piano attestato, la cui verifica giudiziale è soltanto eventuale e successiva, qualora la crisi non sia stata risolta e degeneri;
  • solo l’accordo di ristrutturazione, in presenza di determinate condizioni, consente la protezione del patrimonio in pendenza delle trattative, sotto la supervisione di un giudice;
  • solo l’accordo di ristrutturazione, con l’intervento di un giudice, consente infine l’ottenimento di finanziamenti assoggettati ad una disciplina di favore e l’effettuazione di pagamenti in condizioni di certezza circa la loro liceità.

La procedura di concordato preventivo, più volte riformata, pare oggi adeguata a garantire ad un’impresa in difficoltà il mantenimento della continuità aziendale. La presentazione della domanda di concordato preventivo consente all’impresa di proteggere il proprio patrimonio da conseguenze pregiudizievoli, connesse sia ad aggressioni di creditori, sia all’impoverimento che consegue alla situazione di difficoltà finanziaria.

Il vantaggio comune alle tre procedure è rappresentato dalla possibilità, in caso di successivo fallimento, di esenzione da revocatoria fallimentare per gli atti, i pagamenti e le garanzie posti in essere durante l’esecuzione dei piani.

Per chi fosse interessato ad approfondire l’argomento rimandiamo al precedente articolo: Guida agli strumenti per la risoluzione della crisi d’impresa

Per approfondire

Documenti liberamente consultabili citati nel testo: 

Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi 2014

Le linee guida cercano di ridurre le incertezze che gli operatori incontrano nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione.

La ristrutturazione di un’impresa in crisi è talvolta possibile anche senza il ricorso a nuovi finanziamenti a titolo di debito. Le opzioni disponibili sono tuttavia più numerose se la ristrutturazione è accompagnata da nuova finanza. La nuova finanza, infatti, consente di disporre di maggiori risorse sia per la gestione della fase di emergenza, sia per la successiva impostazione del processo di ritorno al valore.

La materia in questione si divide in due grandi rami:

  • finanziamento a imprese in crisi nell’ambito di tentativi di salvataggio mediante strumenti stragiudiziali, erogato al fine di consentir loro di uscire dalla situazione di difficoltà pagando tutti i creditori nei termini originari o in quelli diversi eventualmente concordati con ciascuno di loro;
  • finanziamento a imprese in crisi nell’ambito di tentativi di salvataggio mediante procedure concorsuali, erogato al fine di conseguire gli obiettivi della specifica procedura cui l’impresa è assoggettata (valorizzazione dell’attivo e migliore pagamento dei creditori).

Modelli virtuosi di comportamento

Si avverte dunque l’esigenza di costruire modelli virtuosi di comportamento che, valorizzando al meglio i nuovi strumenti messi a disposizione dalla riforma, ove seguiti:

  • costituiscano un significativo elemento di distinzione rispetto a tentativi di risanamento inadeguati, che spesso portano all’insolvenza irreversibile, e
  • nell’eventualità di un insuccesso, che non può mai essere del tutto esclusa, pongano quanto più possibile i partecipanti all’operazione di risanamento al riparo da responsabilità non prevedibili.

Queste “Linee-guida” cercano di ridurre le incertezze che gli operatori incontrano nel finanziamento delle operazioni di ristrutturazione. Esse hanno lo scopo di suggerire prassi virtuose e comportamenti che, pur non essendo strettamente imposti dalla legge, possono aumentare il grado di sicurezza delle operazioni di finanziamento.

Struttura del documento

La struttura delle Linee-guida si può cosi riassumere:

  • una prima parte, di carattere generale, esamina gli strumenti previsti dalla legge per il risanamento delle imprese, gli attori (professionista e attestatore), il piano di risanamento e infine l’attestazione;
  • una seconda parte analizza, in sezioni specificamente dedicate, i singoli strumenti di soluzione della crisi: piano di risanamento attestato, accordo di ristrutturazione dei debiti, concordato preventivo nelle sue varie forme. Laddove essi presentino elementi in comune, per evitare duplicazioni saranno operati rinvii allo strumento già esaminato.

Per approfondire

Segnaliamo la bozza della seconda edizione delle “Linee guida per il finanziamento alle Imprese in crisi” che il dipartimento di Scienze giuridiche dell’Università degli studi di Firenze ha trasmesso all’Ordine di Roma per la consultazione pubblica.

La bozza è disponibile anche sul sito internet di Assonime ( www.assonime.it ) e su quello dedicato dell’ Università di Firenze (www.nuovodirittofallimentare.unifi.it).