Guida per il passaggio generazionale

Guida per il passaggio generazionale

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari è un tema delicato e cruciale. Non affrontarlo per tempo e con gli strumenti adatti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale. Per questo Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza con la collaborazione della cattedra delle imprese famigliari dell’Università Bocconi, ha predisposto una guida all’uso, un kit a disposizione delle imprese per un corretto passaggio generazionale. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Lo scenario

“Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, spiegano Corbetta e Minichilli. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”. In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane.

 

Il passaggio generazionale è un processo

Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:

  • composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
  • che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;
  • che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
  • che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.

La guida per i passaggi generazionali

La guida affronta il tema attraverso l’analisi di best practice e case history:

  • Le 7 condizioni per un passaggio generazionale di successo
  • Le fasi del ricambio generazionale
  • I diversi tipi di ricambio generazionale
  • Le possibili ragioni di insuccesso nel ricambio generazionale

Le sette regole d’oro: 

  • distinguere l’impresa dalla famiglia;
  • applicare un sistema di governance moderno;
  • premiare le competenze attraverso un sistema di valori che guardi alla meritocrazia e promuova l’eccellenza più dell’appartenenza familiare;
  • definire un quadro di regole condivise;
  • prepararsi all’imprevisto;
  • privilegiare una prospettiva di processo;
  • coinvolgere attori terzi, fattore che, secondo quanto emerge dalle storie di molte imprese, permette di integrare le conoscenze dell’imprenditore ampliando così le sue valutazioni tecnico-economico.

 

Tra innovazione e tradizione

“Le aziende familiari sono di fronte a cambiamenti radicali nei settori in cui operano, spinti dalla rivoluzione digitale che sta sconvolgendo i modelli di produzione, i rapporti con i clienti e la gestione delle persone – commenta Donato Iacovone, CEO EY Italia –. In futuro ci sarà sempre più bisogno di un ambiente aziendale che sappia coniugare la spinta innovativa del digitale con i valori fondanti della propria impresa, aprendosi anche a collaborazioni sinergiche e multidisciplinari per dare origine a nuovi modelli di sviluppo. Le nuove generazioni possono aiutare, facilitare e spingere questo cambiamento, indispensabile per continuare a crescere. La coesione familiare resta indubbiamente un elemento chiave per il successo, come sottolineato da recenti indagini EY sulle maggiori aziende di grandi dimensioni a livello internazionale: il 76% degli intervistati si identifica nel proprio brand come azienda familiare e il 90% ha regolarmente meeting per affrontare criticità e opportunità. Valorizzare quindi la tradizione adottando i nuovi processi è la strada che le nostre PMI devono seguire per continuare a crescere e competere”.

Gli errori più comuni

La guida mette infine in guardia gli imprenditori dagli errori più comuni:

  • confondere i ruoli di proprietà, governo e direzione;
  • considerare la successione un obbligo verso il passato e non un’opportunità per il futuro;
  • insistere su un modello di business obsoleto
  • la mancata formazione imprenditoriale delle successive generazioni;
  • un confronto carente tra genitori e figli;
  • l’idea che il patrimonio tradizionale di valori rappresenti l’unica soluzione a prescindere dal contesto culturale e socio-economico
  • una scelta sbagliata degli attori terzi.

Per approfondire:

Assolombarda, Imprese familiari: 7 regole da seguire per un passaggio generazionale di successo

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Analisi dell’economia lombarda

Analisi dell’economia lombarda.

E’ da qualche tempo che avverto l’esigenza di dati economici ed analisi dedicate a territori specifici, trovando spesso poco significative le medie nazionali. Lavorando principalmente con PMI mi accorgo che spesso i dati che servono sono quelli legati ai mercati di sbocco: spesso regionali per l’Italia e nazionali per i mercati esteri. Nessuno ovviamente pensa che non ci siano interdipendenze forti ormai ovunque ma qualche dato più locale aiuta quanto meno ad analizzare trend e tempi.

Leggo quindi con molto interesse le analisi dedicate alle economie regionali di Banca d’Italia che offrono molti dati interessanti seppur tradiscano i vecchi vizi dei centri studi. Analisi approfondite ma poco “operative” e quindi di difficile utilizzo per l’imprenditore medio. Di seguito una breve sintesi dell’analisi effettuata sull’economia lombarda.

Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Analisi dell’ economia lombarda.

La Lombardia sembra essersi comportata tutto sommato bene nel 2015:

  • Una crescita del PIL dell’1,1 per cento in base alle stime di Prometeia.
  • L’espansione nella manifattura avviatasi nel 2014 si è consolidata, in un contesto di aumento della domanda, interna ed estera.
  • Le esportazioni di beni e di servizi hanno continuato a fornire un contributo positivo, nonostante il rallentamento dei flussi verso i paesi esterni all’Unione europea.
  • Il ciclo immobiliare è ripartito.
  • Nel terziario l’espansione dell’attività ha accomunato i vari comparti; le attività legate al turismo hanno beneficiato dell’arrivo dei visitatori dell’Esposizione universale.

Diminuzione degli investimenti

Il sistema produttivo ha risentito della prolungata crisi, con una diminuzione degli investimenti che ha determinato l’invecchiamento dei macchinari installati e ne ha rallentato l’adeguamento alle nuove tecnologie.

Maggiormente capitalizzate

Le imprese stanno ponendo una maggiore attenzione ai profili di solidità finanziaria e si sono fatti più frequenti gli interventi di ricapitalizzazione e di riduzione del grado di indebitamento.

Crescono del differenze tra le performance aziendali

Durante la crisi, si sono accentuate le eterogeneità tra imprese e comparti produttivi della manifattura, con un aumento della dispersione nelle performance aziendali: a fronte di una complessiva riduzione del volume di attività, alcune imprese hanno saputo cogliere nuove opportunità di mercato, superando ampiamente i livelli produttivi del 2007. Nella regione, i risultati migliori sono stati riscontrati nei settori a elevato contenuto tecnologico delle province più industrializzate.

Network di relazioni tra aziende

Con l’obiettivo di attenuare i vincoli connessi con la piccola dimensione, le imprese tendono a formare network di relazioni tra aziende simili per specializzazione o per appartenenza a una medesima filiera produttiva o ad agglomerarsi sul territorio.

Le forme di collaborazione tra aziende nella regione sono composite e spaziano da quelle dedicate a facilitare le attività di innovazione e ricerca, quali i cluster tecnologici e i parchi scientifici, a quelle orientate ad assistere le aziende nelle fasi iniziali della loro attività, come gli incubatori, nonché i tradizionali distretti industriali.

I nove cluster tecnologici

I cluster tecnologici sono forme associative che permettono la collaborazione e lo sviluppo di sinergie tra imprese e altre tipologie di soggetti presenti sul territorio, come università, istituti di ricerca pubblici o privati e distretti tecnologici già esistenti.

L’Ente Regione ne ha riconosciuti nove (aerospazio, agroalimentare, tecnologie per gli ambienti di vita, chimica verde, energia, fabbrica intelligente, mobilità, scienze della vita, smart cities & communities).

Segnali di rallenamento nel 2016

I dati relativi al primo trimestre del 2016 mostrano però segnali di rallentamento che potrebbero avere ripercussioni negative anche sulle scelte di investimento delle aziende.

Per approfondire

Scarica il documento di Banca d’Italia: L’analisi dell’economia lombarda.

 

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Le nuove PMI stanno diventando grandi.

Le nuove PMI stanno diventando grandi.

In questo editoriale, seppur frettolosamente dato il periodo ma sono certo che mi comprenderete, affronto un tema che mi sta molto a cuore con valutazioni certamente influenzate dal fatto che ho il privilegio di lavorare sulla piazza milanese o comunque nell’area del Paese che meglio sta reagendo alla crisi. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

PMI, bersaglio immobile

In questi giorni assisto ad un proliferare di articoli di docenti, studiosi e semplici aziendalisti come il sottoscritto in cui si spiega alle PMI tutto quello che non sanno fare, tutto quello che impedisce loro di stare sul mercato.

Fortunatamente molti imprenditori con cui lavoro non hanno tempo di soffermarsi troppo e continuano a fare utili. La mia è una evidente provocazione ma percepisco in chi fa impresa una nuova consapevolezza.

 

Piccolo è bello solo se si cresce.

I giovani imprenditori crescono, fanno fatica, molta fatica, questo Paese fa di tutto per non aiutarli, ma crescono. Piccolo è bello, piccolo non è più bello… mentre l’accademia si accapiglia le pmi più interessanti semplicemente prendono coscienza che piccolo è bello solo se si cresce.

La conquista di nuovi mercati impegna ingenti risorse finanziarie e sforzi organizzativi. Gli investimenti in ricerca e innovazione implicano la costruzione di rapporti con università e centri di ricerca.

La collaborazione tra imprese rappresenta allora uno dei principali elementi per aumentare la capacità di innovare, di competere e dare impulso alla crescita delle attività imprenditoriali.

È evidente che la dimensione aziendale (e dei nostri studi professionali) deve cambiare ma non possiamo sederci a criticare pretendendo che una PMI diventi una multinazionale di taglia USA in pochi anni.

 

Proviamo a parlare di media impresa

C’è tutta una generazione di PMI che sta rivedendo la propria dimensione per adeguarsi al mercato. se ieri distinguevamo tra grandi imprese e PMI, oggi mancando sostanzialmente in Italia le prime converrà approfondire l’analisi delle seconde scoprendo le distinzioni tra medie imprese (50 ml di fatturato, spesso con partecipate estere ecc), piccole imprese (10 ml) che si dan da fare per crescere e micro imprese sotto 1 ml.

 

Le PMI stanno lavorando per colmare il gap

Le PMI dicevo crescono, sono consapevoli dei limiti ma stanno lavorando per colmare il gap culturale, finanziario, di mercato ecc. Studiano, si incontrano, creano network ed imprese a rete. Lo sanno, lo sanno di essere in ritardo, hanno fretta di crescere ma stanno cambiando e vanno incoraggiate.

Fatturato e margini premiano questi nuovi imprenditori, e questa volta i soldi li lasciano in azienda, ci mettono del loro, incontrano le università, provano, sbagliano a volte, ma il mercato le premia. È importante per tutti noi sostenere questi nuovi campioni del made in italy, incoraggiarli.

 

Innovazione nella collaborazione tra PMI e startup

Purtroppo continuo a leggere di facili distinguo tra PMI e startup, tra imprese tradizionali ed innovative, sempre sognando l’america e cercando disperatamente di importare modelli non sostenibili nel nostro Paese.

Credo che la via per la nuova imprenditoria sia più semplice e già segnata: identità, coerenza e lavoro duro per ridefinire la dimensione minima che l’impresa deve raggiungere per competere sul mercato. Settori di nicchia possono evidentemente consentire la sopravvivenza di imprese di dimensioni ridotte, ecc. Le altre dovranno correre e ridefinire la propria dimensione per competere sul mercato.

L’innovazione deve permeare qualunque impresa senza steccati o pregiudizi. La stessa collaborazione tra Pmi e startup si rivelerà un fattore critico di successo se il Paese riuscirà a stimolarla. Senza dimenticare che la prima forma di collaborazione è la fornitura. Le PMI possono collaborare con le startup anche solo acquistandone prodotti o servizi.

 

La necessità di proporre delle storie di impresa.

Quello che dobbiamo fare è indicare dei casi di successo, analizzare delle storie di impresa, raccontare chi ce la fa o ce la sta facendo. Soprattutto dobbiamo imparare a distinguere tra micro impresa, piccola impresa e media impresa. Le PMI non sono tutte uguali, non adottano strategie simili e non si trovano ad affrontare gli stessi problemi.

 

Il ruolo zoppo di grande impresa e P.A.

Quello che manca purtroppo è la grande impresa che faccia ricerca e trasferisca innovazione alla filiera ed una pubblica amministrazione capace di innovare e di acquistare innovazione facendo da volano per i servizi innovativi (e sia chiaro non parlo di aumentare la spesa pubblica ma di cambiarne la destinazione).

 

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Passaggio generazionale ed il rischio della matrioska

Passaggio generazionale ed il rischio della matrioska

Negli ultimi anni abbiamo più volte affrontato il tema della successione d’impresa, del passaggio generazionale, dei rischi e delle opportunità ed in particolare due casi mi sono rimasti impressi e considero esemplari. Due realtà differenti, due modalità di affrontare questa grande sfida. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

La battaglia vinta con il padre

La prima virtuosa di due fratelli che hanno vinto la battaglia con il padre riuscendo ad acquisisrne la fiducia ed il sostegno. Oggi gestiscono l’azienda in autonomia, con perfetta suddivisione dei compiti, innovandola e facendola crescere.

Parlando con loro la parola più ricorrente è stata: curiosità.

Nuovi consulenti spesso affiancati ai vecchi, nuovi percorsi, nuove strade da analizzare anche se non necessariamente da seguire. Lavorare in due inoltre li ha messi al riparo dalla, tipica in questo periodo di scelte spesso difficili, solitudine dell’imprenditore.

 

Il rischio di creare una impresa nell’impresa.

L’altro caso invece si è rivelato più complesso ed ha presentato uno dei rischi più frequenti in un passaggio generazionale tra padre e figlio.

Al figlio spesso per farsi le ossa viene affidato un progetto, altre volte è esso stesso a proporlo al padre e a dedicarci tempo ed energie vivendolo come occasione di affrancarsi dalla tutela paterna.

Il rischio è che i confini temporali del progetto non siano ben definiti e che il figlio assaporando l’autonomia, finisca non per innovare l’azienda ma per creare una impresa nell’impresa. Capite bene il rischio di una situazione simile.

Al posto di contribuire ad apportare novità ed entusiasmo in una realtà più complessa, più faticosa ma con grandi potenzialità, il figlio preferisce gestirsi un suo piccolo angolo di autonomia dove conquistare più facili, veloci ma effimeri successi agli occhi propri e del padre.

Ci si trova cosi difronte ad una azienda guidata con due vision differenti, rallentata da uno strabismo che disorienta i consulenti e fa perdere speranze e fiducia ai collaboratori.

E’ un rischio a cui si è facilmente soggetti, spesso agevolati da consulenti che han solo voglia di prendere un nuovo cliente, magari entrando alla corte del figlio e contribuendo cosi ad una frattura che è invece interesse vitale dell’azienda sanare.

Il mio ruolo è spesso scomodo, tra un padre troppo severo ed un figlio troppo poco coraggioso.

Sono situazioni normali, corrette e fisiologiche se limitate nel tempo. Patologiche se si incancreniscono.

Il passaggio generazionale è una bella sfida, lo è per tutti gli attori in gioco, ma bisogna ricordarsi che l’unico valore da tutelare è l’azienda.

Anche perchè, vi assicuro, è molto più facile gestire il passaggio generazionale di una impresa che cresce, che può permettersi di sperimentare e sbagliare, che crescendo può inserire figure nuove senza dover sostituire le vecchie e quindi generare battaglie interne tra generazioni. Solo cosi il gioco diventa a somma maggiore di zero.

 

Le regole del passaggio generazionale

Per garantire la competitività dell’impresa è necessario pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di consegne tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità. Vogliamo qui riproporre le regole del passaggio generazionale così come individuate dalla principale dottrina e dalla nostra esperienza professionale.

OBIETTIVI DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE

  • Tutelare integrità e continuità dell’impresa;
  • evitare conflitti tra gli eredi.

PRINCIPALI FATTORI DA CONSIDERARE

  • Caratteristiche peculiari dell’ impresa (dimensione, mercato, tecnologie impiegate, ecc);
  • tipologia di società adottata;
  • entità del patrimonio personale del fondatore e sua capacità di soddisfare gli eredi coinvolti e non coinvolti in azienda;
  • familiari coinvolti nell’attività dell’impresa (ruolo, capacità, esperienze maturate, aspettative personali);
  • esistenza di conflittualità tra eredi (anche solo potenziali e/o non legate all’impresa);
  • disponibilità di competenze manageriali;
  • implicazioni di natura fiscale e giuridica.

STRUMENTI UTILIZZABILI

Diversi strumenti possono essere utilizzati per agevolare il passaggio generazionale:

  • affidare la gestione dell’azienda a manager esterni che affianchino l’erede fino alla sua piena maturità;
  • costituire patrimoni destinati, team di progetto o società ad hoc per consentire all’erede di prepararsi a sfide future più impegnative;
  • adottare un adeguato modello di “corporate governance”;
  • concludere apposite pattuizioni contrattuali (regolamenti di famiglia, accordi parasociali, etc.)

 

Ci vuole tempo

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: fiscali, amministrativi, giuridici. Non andranno poi sottovalutati i rapporti psicologici tra le persone coinvolte che vedranno sovrapporsi la realtà familiare con quella aziendale.

 

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