Pensieri sull’innovazione nei servizi professionali
La nostra arena competitiva sta cambiando con una velocità senza precedenti.
La nostra arena competitiva sta cambiando con una velocità senza precedenti. Nel giro di pochi giorni abbiamo assistito a una molteplicità di segnali che confermano questo trend:
Nuovi ingressi nel mercato : Un Corporate Venture Capital (CVC) pare destinato a entrare nel settore dei servizi professionali, grazie al contributo di una multinazionale del comparto tecnologico che sta creando, da zero, una pratica specializzata in tax & law. Questo evidenzia come la filiera tradizionale dei servizi stia venendo ridisegnata dall’interno, ibridando competenze legali, fiscali, tecnologiche e finanziarie.
Startup e AI nell’M&A : Dall’altra parte, un contatto all’interno del nostro network di Boston ci ha segnalato una nuova startup che, integrando tecnologie di intelligenza artificiale, punta a rivoluzionare la due diligence e il deal sourcing per le operazioni di M&A. Nonostante la soluzione possa apparire ancora in fase “acerba”, è la direzione del cambiamento a colpirci: servizi sempre più specializzati che sfruttano l’AI per automatizzare analisi complesse, ridurre i tempi e ampliare la base informativa decisionale.
Sperimentazione interna con agenti AI : Un nostro partner ci ha coinvolto nello sviluppo di un agente AI “dedicato” alla nostra realtà. L’obiettivo non è rimpiazzare il giudizio esperto del consulente, bensì potenziarlo con capacità analitiche più ampie e veloci. Dobbiamo ancora sperimentarlo ma siamo molto curiosi.
Soluzioni di AI private per i clienti : Un nostro cliente ci ha offerto la possibilità di testare la versione beta di una propria soluzione di AI privata. L’uso di sistemi proprietari con tecnologie avanzate tutela la riservatezza dei dati sensibili, sfruttando al contemporaneo il potenziale dell’apprendimento automatico.
Se lo scenario evolve con tale rapidità, non è irragionevole pensare che la prossima generazione di praticanti possa essere individuata tra i giovani laureati del Politecnico, più vicini a competenze multidisciplinari – dal machine learning al business analytics – rispetto ai percorsi tradizionali accademici. Si scherza ovviamente ma nemmeno troppo.
Implicazioni sul mercato del lavoro e sulle competenze Le ripercussioni su ruoli, funzioni e percorsi di carriera sono profonde. Il mercato dei servizi professionali, un tempo dominato da figure classiche come avvocati, commercialisti e consulenti strategici, si sta arricchendo di nuove professionalità: data scientist, esperti di AI, analisti di cybersecurity, specializzati in UX design per servizi finanziari (o forse sono queste professionalità ad doversi arricchire di nuove capacità). L’ibridazione delle soluzioni – tecnologie integrate nella consulenza legale e fiscale, automazione dell’analisi M&A, piattaforme di knowledge management – è destinata a cambiare le aspettative dei clienti, la natura dei team di lavoro e le strategie di reclutamento.
Innovazione silenziosa e canali non tradizionali L’innovazione si manifesta talvolta in modo “silenzioso”, fuori dai canali istituzionali e fuori in particolare dai tradizionali ambienti sperimentali: incubatori, centri di ricerca universitari e spazi di coworking internazionali. E’ come dire che se prima si sperimentava (e se ne parlava) ora si fa sul serio ed entra in campo il business, cambiando le regole del gioco. Soluzioni ibride prendono forma, rompendo le barriere tra settori e disciplina. Tale dinamica è stata evidenziata in studi recenti, come quelli del Boston Consulting Group sulle tecnologie emergenti nei servizi professionali e in ricerche accademiche pubblicate su “Harvard Business Review”, che indicano come la collaborazione tra attori diversi – imprenditori, ricercatori, investitori – stanno accelerando lo sviluppo di soluzioni ad alto impatto.
Considerazioni finali Viviamo tempi di straordinario fermento. Da un lato, i professionisti già operativi sul mercato devono evolversi, incorporando nella propria cassetta degli attrezzi competenze tecnologiche e capacità di interpretare i dati con un approccio critico. Dall’altro, i giovani laureati possono vedere in questo scenario un’opportunità senza precedenti: chi saprà combinare know-how tecnico, abilità analitiche e comprensione strategica del business sarà in grado di distinguersi in un panorama sempre più competitivo e dinamico.
In sintesi, la sfida è doppia:
Per le imprese di servizi professionali: innovare modelli operativi, processi interni e strategie di mercato per restare competitivi.
Per i talenti emergenti: formarsi su competenze ibride, muovendosi con agilità tra tecnologia, finanza, diritto e strategia.
Non resta che cogliere l’opportunità, continuare a sperimentare e alimentare la nostra curiosità. Il futuro – ibrido, tecnologico, multidisciplinare – è già qui, e il modo in cui lo interpreteremo farà la differenza per le prossime generazioni di professionisti e imprenditori.
Una guida strutturata e approfondita per supportare aspiranti imprenditori e team di startup nell’individuare e sviluppare idee promettenti sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman di Y Combinator.
Ogni sezione riprende i punti chiave delineati sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman (Y Combinator) e dell’expertise accademica e consulenziale nel settore dell’innovazione imprenditoriale, ampliandoli con analisi, esempi e raccomandazioni operative.
Il percorso non è lineare né privo di ostacoli, ma grazie a un approccio rigoroso, all’apertura mentale, all’analisi critica e allo studio continuo, le probabilità di dare vita a progetti innovativi e sostenibili aumentano in modo significativo.
1. Attendere passivamente l’“idea geniale”:
Aspettare che un’idea brillante si materializzi senza alcuno sforzo analitico o esplorativo porta spesso a un costante rinvio dell’iniziativa imprenditoriale. Le idee migliori emergono dal confronto continuo con il mercato, dall’osservazione attenta dei problemi reali e dalla sperimentazione di soluzioni tangibili. Anziché attendere, è più produttivo analizzare settori, trend e problematiche irrisolte, coinvolgendo potenziali clienti e partner per generare insight preziosi.
2. Lanciarsi sulla prima idea senza un’analisi critica:
Abbracciare la prima idea che appare interessante senza metterla alla prova può comportare investimenti di tempo e risorse in progetti non sostenibili. Prima di impegnarsi, è consigliabile verificare la validità dell’ipotesi di partenza, valutare la dimensione del mercato, stimare i costi di acquisizione clienti e comprendere la possibile scalabilità del modello di business. Una due diligence interna e la consultazione di esperti o mentor esterni possono prevenire errori costosi.
3. Partire dalla soluzione invece che dal problema:
Molti aspiranti imprenditori iniziano con una tecnologia o un’idea di prodotto in cerca di un problema da risolvere. Questa logica invertita raramente genera start-up di successo. È essenziale, invece, partire da un’esigenza chiaramente identificata nel mercato e solo in un secondo momento definire lo strumento più adatto per soddisfarla. Tale approccio “problem-first” riduce la distanza con i clienti, aumenta la rilevanza della proposta di valore e facilita il go-to-market.
4. Credere che le idee per startup siano difficili da trovare:
Le idee non mancano, ciò che scarseggia è la capacità di riconoscerle e svilupparle. Ogni settore ospita numerose inefficienze, bisogni non soddisfatti e opportunità di innovazione. Chi lavora a stretto contatto con i clienti o osserva da vicino i processi operativi può individuare con maggiore facilità situazioni migliorabili. La formazione continua, la curiosità e la volontà di uscire dal proprio ambito di comfort aiutano a generare un flusso costante di spunti validi.
Valutare la propria idea secondo quattro criteri
1. Dimensione potenziale del mercato:
Prima di avviare una startup, è fondamentale misurare l’ampiezza e la crescita potenziale del mercato. Un settore molto piccolo o privo di prospettive di espansione limiterà le possibilità di scalabilità e di attrarre investitori. Le risorse come le analisi di mercato di McKinsey oi report di CB Insights possono fornire dati utili per comprendere l’evoluzione della domanda e l’entità degli investimenti esistenti, orientando le decisioni strategiche.
2. Fondatore/market fit (allineamento tra fondatore e mercato):
Il fondatore deve possedere competenze, esperienze e una visione che si adattano al settore prescelto. Questo allineamento riduce la curva di apprendimento, aumenta la credibilità agli occhi degli investitori e favorisce una rete di contatti qualificati. Le competenze tecniche, gestionali o di settore fungono da solida base per comprendere le dinamiche competitive, anticipare le tendenze e orientare le decisioni strategiche.
3. Certezza di risolvere un problema rilevante:
Un’idea che non risolve un problema effettivo, sentita in modo acuto da un gruppo di potenziali clienti, rischiando di non trovare spazio nel mercato. È consigliabile testare le ipotesi conversando con clienti, conducendo sondaggi, interviste e prototipazioni rapide (MVP), per verificare se l’esigenza percepita è davvero significativa. Le tecniche come il framework “Jobs to Be Done” aiutano a comprendere quali compiti gli utenti cercano di svolgere e come la soluzione proposta possa semplificarli.
4. Avere un’intuizione nuova e importante:
un’idea valida deve offrire un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, sia esso un approccio tecnologico innovativo, un modello operativo più efficiente o un posizionamento unico sul mercato. Questa intuizione, se opportunamente protetta e sviluppata, può garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Studiare la concorrenza, esaminare brevetti e mantenere una mentalità aperta a nuove combinazioni di idee contribuiscono a generare intuizioni originali.
Indicatori positivi per buone idee
1. Realizzare qualcosa che desideri tu stesso:
Le idee più genuine nascono spesso da esigenze personali non soddisfatte. Se il fondatore sperimenta in prima persona un problema, sarà più motivato a trovare la soluzione ideale e avrà un feedback continuo su quale direzione prendere. Inoltre, questa vicinanza al problema fa sì che le fasi di test e iterazione siano più rapide e accurate.
2. Idee divenute attuabili recentemente grazie a cambiamenti esterni:
i progressi tecnologici, le modifiche normative oi mutamenti nelle preferenze dei consumatori possono aprire nuovi orizzonti a idee precedentemente non realizzabili. Tenersi aggiornati su tecnologie emergenti (intelligenza artificiale, blockchain, biotech), osservare trend di consumo e monitorare i cambiamenti regolamentari permette di individuare opportunità “in finestra”, ossia valide in quel momento storico.
3. Esistenza di imprese simili già di successo:
Se nel settore esistono già aziende con modelli di business affermati e redditizi, significa che la domanda sottostante è reale. L’obiettivo non è copiare, ma differenziarsi, offrendo varianti di prodotto, targeting più segmentato, servizi accessori o efficienze operative. Studiare i concorrenti aiuta a identificare spazi inesplorati ea capire dove il mercato è più ricettivo.
Come generare idee in modo organico
1. Allenarsi a riconoscere le buone idee:
La capacità di individuare idee valide si coltiva con la pratica. Leggere ricerche di settore, analizzare case study, frequentare comunità di innovatori e partecipare a conferenze o hackathon espande la visione d’insieme. Aumentando la propria esposizione a contesti e interlocutori diversi si affina il “radar” per le opportunità, imparando a distinguere tra soluzioni superficiali e vere occasioni di impatto.
2. Diventare esperti in un settore di valore:
Approfondire un ambito specifico – dall’healthcare all’agritech, dalla mobilità elettrica alla supply chain – fornisce una base di conoscenze e contatti cruciali. Comprendere dinamiche, problemi ricorrenti e driver di crescita in un settore permette di generare idee che soddisfano bisogni reali e meno evidenti a chi osserva dall’esterno. La specializzazione incrementa la credibilità della startup verso investitori e partner.
3. Operare in prima linea in un’industria all’avanguardia:
lavorare in startup, centri di ricerca o aziende tecnologiche di frontiera consentono di intercettare innovazioni in fase embrionale, testare ipotesi in modo agile e apprendere dalla cultura interna. Queste esperienze favoriscono una mentalità orientata al cambiamento, all’apprendimento continuo e alla sperimentazione rapida.
Sette strategie per generare idee (in ordine di efficacia)
1. Partire dai punti di forza unici del proprio team:
Ogni gruppo di fondatori possiede competenze, rete e risorse peculiari. Identificare ciò che il team sa fare meglio degli altri – ad esempio, sviluppare algoritmi complessi, stabilire partnership globali o gestire operazioni su larga scala – può ispirare idee che massimizzano il valore generato dalla startup.
2. Riflettere su ciò che si vorrebbe qualcuno realizzasse per sé:
Le carenze nel mercato che si percepiscono personalmente sono fonti ideali di idee. Un imprenditore che vorrebbe un servizio di consegna più rapido, una piattaforma di formazione più interattiva o un’applicazione per gestire la propria salute, può partire da questa necessità per progettare una soluzione che abbia un mercato potenzialmente vasto.
3. Considerare le passioni di lungo periodo (con cautela):
Se un fondatore nutre da anni un interesse profondo per un determinato settore (ad esempio la musica, la tutela ambientale, la finanza comportamentale), questo potrà tradursi in un impegno costante nel risolvere i problemi legati a quel campo. Tuttavia, è essenziale verificare la sostenibilità economica e la dimensione del mercato, evitando di basare l’intero progetto solo sulla passione personale.
4. Individuare cambiamenti recenti che abilitano nuove opportunità:
Regole meno restrittive, nuovi standard tecnici, costi decrescenti di strumenti tecnologici o l’emergere di nuovi canali di distribuzione possono sbloccare mercati fino a quel momento inaccessibili. Analizzare pubblicazioni accademiche, report istituzionali o white paper di consulenza permette di cogliere i segnali di cambiamento e attivare tempestivamente la generazione di idee.
5. Esplorare nuove varianti di modelli di business di successo:
prendere ispirazione da startup già validate dal mercato (come Uber o Airbnb) può portare ad individuare nicchie, segmenti e versioni specializzate dello stesso modello. L’obiettivo è adattare quel concetto vincente a nuovi contesti, geografie, settori verticali, oppure combinare approcci esistenti in forme inedite.
6. Coinvolgere gli utenti (crowdsourcing) per generare idee:
dialogare con clienti potenziali, condurre interviste, osservare l’uso di prodotti esistenti e porre domande mirate può fornire spunti che difficilmente emergerebbero isolandosi in un ufficio. Il crowdsourcing di idee avviene sia online (forum, social media, community specializzate) che offline (eventi, workshop), e consente di raffinare le soluzioni partendo dalle esigenze reali degli utenti.
7. Cercare settori disfunzionali o stagnanti:
In molti ambiti il progresso è frenato da inefficienze, scarsa trasparenza o resistenze culturali. Individuare tali comparti e portare innovazione tramite la tecnologia, la semplificazione dei processi, o nuovi modelli di governance possono generare opportunità significative. Settori come i servizi finanziari tradizionali, la logistica, l’educazione o la sanità, spesso presentano punti deboli che un team innovativo può trasformare in vantaggi competitivi.
Le migliori pratiche
1. Permettere all’idea di evolvere nel tempo:
Raramente un’idea iniziale rimane invariata. Attraverso i feedback dei clienti, i cambiamenti di mercato e le sperimentazioni sul prodotto, l’idea si affina e si trasforma. L’adattabilità e la volontà di girare velocemente sono tratti distintivi delle startup di successo.
2. Iniziare da un problema, non da una soluzione:
Porre al centro dell’attenzione un bisogno concreto del cliente assicura la rilevanza della startup. Le soluzioni sono strumenti, non fini: concentrarsi sul problema assicura che ogni iterazione del prodotto sia orientata al miglioramento dell’esperienza dell’utente e del valore creato.
3. mantenere un approccio critico per alcune settimane:
Non accontentarsi della prima valutazione e continuare a testare, analizzare e mettere in dubbio le assunzioni iniziali permette di evitare errori di valutazione. Adottare un metodo scientifico, basato su ipotesi e verifiche, aumenta le probabilità di sviluppare un modello di business solido e durevole.
4. Essere aperti a idee su mercati già presidiati:
La presenza di concorrenti non deve scoraggiare. Spesso, un’innovazione incrementale nel posizionamento, nella tecnologia o nel servizio clienti può fare la differenza. La competizione dimostra l’esistenza della domanda: il compito della startup è trovare un modo più efficace, efficiente o innovativo per soddisfarla.
Risorse di approfondimento
Y Combinator Library: https ://www .ycombinator .com /library
Una raccolta di articoli e guide su come iniziare e gestire startup di successo, con contributi di esperti ed esempi pratici.
Stanford eCorner: https ://ecorner .stanford .edu/
Risorse accademiche e pratiche sull’innovazione, con interviste a fondatori, investitori ed esperti globali.
McKinsey Insights: https ://www .mckinsey .com /featured -insights
Report e articoli su settori emergenti, trend tecnologici e strategie di crescita, ideali per comprendere i macro-scenari di mercato.
CB Insights: https ://www .cbinsights .com /research
Ricerche di mercato, dati e analisi su startup e tecnologie emergenti, fondamentali per convalidare le proprie ipotesi in maniera quantitativa.
L’identità come driver di valore in un mondo omologato
Riflessioni in ordine sparso sulle capacità distintive, sui fattori critici di successo e non solo
Negli ultimi giorni, ho avuto modo di riflettere sull’importanza dell’identità e, soprattutto, sulla necessità di puntare su di essa per rimanere competitivi e creare valore in un contesto sempre più omologato. Le capacità distintive di un’impresa non sono solo un elemento di differenziazione, ma rappresentano il fulcro della sua strategia per sopravvivere e prosperare in un mercato dinamico e globalizzato.
Ogni anno, mia moglie ci tiene ad immortalare la nostra famiglia con una sessione fotografica natalizia. Quest’anno, ho chiesto al fotografo di fare anche alcune foto da usare in un contesto professionale. Tuttavia, il risultato è stato una serie di immagini completamente omologate, seguendo il modello classico delle foto professionali dei grandi studi e delle società di revisione: posa a tre quarti, braccia conserte, sguardo deciso.
Queste immagini, pur curate, risultano però inutili per trasmettere la nostra autenticità come studio.
Il nostro vantaggio competitivo risiede nella nostra diversità: “noi non siamo quella cosa lì”.
In questo caso, l’omologazione è stata la conseguenza sia di una richiesta poco esplicita da parte mia sia del modello di business del fotografo che, comprensibilmente, ha seguito lo standard più efficiente per tempo e costi.
La nostra Due Diligence è differente
Durante una recente riunione, un cliente ha evidenziato le sue perplessità sui servizi di Due Diligence offerti sia dalle principali società di revisione sia dalle boutique di consulenza. Essi risultano troppo dipendenti dalle dichiarazioni del venditore, un approccio poco adatto al suo specifico modello di business.
La soluzione potrebbe essere quella di co-progettare un modello di Due Diligence che rifletta i bisogni effettivi dell’azienda, coinvolgendo l’advisor fin dall’inizio del processo, nel disegno dello stesso per precisione.
Per affrontare tali sfide, potrebbe essere utile sviluppare un modello ibrido, rafforzando la struttura interna per le attività prodromiche di M&A e affidando verifiche specifiche, ben definite nel mandato, a consulenti esterni. Questa collaborazione, basata sulla personalizzazione, è la chiave per evitare la trappola dell’omologazione e rispondere in modo più efficace alle esigenze del cliente.
ChatGPT e l’Intelligenza Artificiale
L’intelligenza artificiale, e in particolare strumenti come ChatGPT, ha fatto enormi progressi, permettendoci di svolgere alcune attività in modo più rapido ed efficiente, e avvicinandoci molto agli standard produttivi dei grandi studi. Tuttavia, è evidente che il vero valore aggiunto per noi non sta nell’uniformarci a questi standard, ma piuttosto nell’utilizzare la tecnologia per esaltare le nostre capacità distintive per valorizzare la nostra proposta di valore.
L’utilizzo di un sistema come ChatGPT può migliorare l’eleganza e la rapidità del lavoro, ma deve essere gestito con consapevolezza. La tecnologia, se non utilizzata correttamente, rischia di omologare la nostra identità. La sfida, dunque, è duplice: imparare a usare questi strumenti mantenendo la nostra unicità e allenare la capacità di formulare richieste chiare e distintive, non solo alle macchine, ma anche ai partner e consulenti. E’ prima di tutto una questione di strategia in fondo.
Sintesi e Strategia
L’identità aziendale è un fattore critico di successo, soprattutto in un contesto di mercato sempre più competitivo e standardizzato. Le aziende che riescono a valorizzare la propria identità e le loro capacità distintive riescono a differenziarsi in maniera significativa, offrendo valore aggiunto che non può essere replicato da modelli standardizzati. Questo approccio non solo rafforza la posizione competitiva dell’azienda, ma ha anche un impatto diretto sui flussi di cassa futuri e sulla valutazione del valore d’azienda. Infatti, un’identità forte e una strategia di differenziazione coerente possono aumentare la fidelizzazione dei clienti e migliorare i margini operativi, portando a una maggiore prevedibilità dei ricavi e a un rischio inferiore. Di conseguenza, i flussi di cassa futuri diventano più stabili e attrattivi per potenziali investitori, incrementando così il valore complessivo dell’azienda.
Alla fine, l’intelligenza artificiale ci spinge a riflettere sulla nostra strategia prima ancora di avviare qualsiasi algoritmo.
Non è sufficiente adottare tecnologie innovative: bisogna prima chiedersi come queste possano realmente supportare la nostra identità e valorizzare ciò che ci rende unici. È come avere uno strumento potentissimo: la sua efficacia dipende da quanto bene sappiamo dove e come usarlo. Per questo motivo, riflettere sulla strategia rimane sempre il primo passo, mentre l’utilizzo dell’AI deve venire dopo, come strumento per amplificare e rafforzare le competenze già consolidate ed incrementarne di nuove coerenti con lo sviluppo del progetto aziendale.
Attraverso una mappatura accurata delle proprie capacità distintive e una strategia di comunicazione chiara e personalizzata, è possibile difendere e potenziare il proprio vantaggio competitivo.
I prossimi passi identificati rappresentano le basi su cui costruire una difesa attiva della propria identità aziendale, assicurando una crescita sostenibile e distinta rispetto ai competitor.
Conclusioni e Prossimi Passi
Per mantenere la nostra identità e valorizzare le nostre capacità distintive, è fondamentale adottare un approccio consapevole e strategico. Questo richiede sia la comprensione profonda del nostro valore aggiunto sia la capacità di comunicare tale valore, internamente ed esternamente. Di seguito alcuni prossimi passi per supportare questo processo:
Mappatura delle Capacità Distintive: Identificare in maniera sistematica le capacità che distinguono la nostra azienda e che costituiscono il fulcro del valore offerto al cliente.
Formazione su Richieste Esplicite e Personalizzate: Formare i team aziendali e i partner all’arte di formulare richieste chiare e specifiche, che esaltino le capacità distintive e orientino le attività verso soluzioni su misura.
Sviluppo di Modelli Ibridi di Consulenza: Integrare competenze interne ed esterne (il perimetro abbraccia il cliente ed i partner senza soluzione di continuità) per garantire un approccio flessibile ma coerente con l’identità aziendale, sia nelle operazioni ordinarie che straordinarie.
Dobbiamo tornare ad imparare a formulare le giuste domande.
L’impatto dell’Intelligenza Artificiale sul mondo del lavoro e la trasformazione della consulenza tributaria, societaria e della valutazione d’azienda
L’intelligenza artificiale (AI) sta trasformando il panorama economico e professionale in modo profondo e irreversibile. Questo mio post non vuole in alcun modo minimizzare l’impatto delle nuove tecnologie né suggerire di approcciarle secondo rassicuranti logiche incrementative. Tuttavia, è essenziale affrontare questo fenomeno con una visione bilanciata, evitando sia l’entusiasmo eccessivo che il timore paralizzante.
Il nostro settore – la consulenza tributaria, societaria e la valutazione d’azienda – è un esempio paradigmatico di come l’AI possa non tanto sostituire le competenze, quanto richiedere una loro revisione sia strategica sia operativa.
L’importanza di un approccio razionale: evitare il “rischio paralisi”
Un fenomeno che osservo sempre più frequentemente è il timore, quasi paralizzante, di dover affrontare l’AI, percepita da molti come una forza inarrestabile destinata a rendere obsolete intere categorie di professionisti. Questo atteggiamento è pericoloso, non solo per il singolo individuo, ma per le organizzazioni stesse.
Le paure degli studenti: Gli studenti universitari, già alle prese con un sistema educativo che non sempre evolve alla stessa velocità del mercato, spesso temono di investire anni di studio in percorsi percepiti come rapidamente superati dall’AI. Questa sensazione è amplificata da programmi accademici talvolta statici e poco orientati alle applicazioni pratiche.
La necessità di leadership rassicurante: Come leader, è nostro compito dissipare queste paure, rassicurando i collaboratori e promuovendo un approccio concreto e costruttivo. L’intelligenza artificiale non deve essere vista come una minaccia, ma diventa un’opportunità per ampliare le nostre capacità, potenziare le nostre analisi e migliorare i servizi che offriamo.
L’AI come acceleratore di efficienza e competitività
L’intelligenza artificiale sta emergendo come uno strumento capace di mettere a nudo inefficienze strutturali e mancanze di competenze. Questo è particolarmente vero in contesti protettivi da scarsa concorrenza e ampi sacchi di inefficienza, come spesso accade in Italia.
Il ruolo delle competenze: Per chi possiede competenze solide e ben strutturate, l’AI rappresenta un alleato, non una minaccia. Ciò che cambierà sarà la modalità di applicare tali competenze. Ad esempio, nelle operazioni di valutazione d’azienda , gli algoritmi di machine learning possono migliorare l’accuratezza delle analisi finanziarie, identificando pattern complessi nei dati aziendali. Tuttavia, l’interpretazione di questi risultati e la capacità di costruire una narrativa strategica rimangono prerogative umane. Prerogative che verranno potenziate e non sostituite.
Il rischio per chi non innova: Diverso è il discorso per chi opera in contesti dove la competenza è limitata o l’innovazione è trascurata. In questi casi, l’AI, come qualsiasi altra tecnologia avanzata, diventando un “livellatore” capace di eliminare inefficienze e ridurre i margini di errore o approssimazione tenderà a sostituire mano d’opera a scarso valore aggiunto.
La trasformazione del modello di business nella consulenza
Uno dei cambiamenti più significativi che l’AI porterà nel nostro settore è una trasformazione radicale dei modelli di business. Tradizionalmente, il valore della consulenza tributaria e societaria, così come quello della valutazione d’azienda, si è basato su un mix di analisi tecnica, esperienza e intuizione. Con l’introduzione dell’AI:
Automazione delle attività ripetitive: Task come la raccolta e l’elaborazione dei dati, la preparazione di report standardizzati o la verifica di coerenza normativa saranno sempre più delegati all’AI. Ciò ridurrà i tempi operativi e consentirà ai professionisti di concentrarsi sulla propria attività sull’alto valore aggiunto, come la strategia e la pianificazione.
Nuove competenze richieste: Sarà necessario investire in competenze legate alla gestione dei dati, alla comprensione degli algoritmi e all’integrazione dell’AI nei processi decisionali. Questo non significa abbandonare le competenze tradizionali, ma arricchirle e contestualizzarle in un nuovo scenario.
Uno scenario decisamente più interessante e stimolante per un giovane professionista che potrà cavalcare sin da subito le nuove tecnologie potenziando le competenze tradizionali.
Come leader, abbiamo il dovere di rassicurare e guidare i nostri team in questa fase di transizione. Le paure devono essere convertite in azioni, e l’organizzazione deve adottare un approccio proattivo per affrontare le sfide dell’AI:
Monitorare il bilancio di competenze: è fondamentale analizzare periodicamente le competenze interne, identificando gap formativi e opportunità di miglioramento.
Promuovere la formazione continua: ogni membro del team dovrebbe essere incoraggiato a sviluppare competenze legate all’intelligenza artificiale, non solo dal punto di vista tecnico, ma anche strategico.
Sperimentare concretamente: L’introduzione di progetti pilota e l’utilizzo di strumenti AI in attività quotidiane aiuta le persone a familiarizzare con la tecnologia ea comprenderne il valore.
Questo però non è l’approccio da adottare anche nei confronti delle competenze tradizionali? Cambia la magnitudo certamente ma dovremmo preoccuparci a prescindere se non è quello che già oggi adottiamo.
L’intelligenza artificiale non segna la fine della consulenza tributaria e societaria o della valutazione d’azienda, ma l’inizio di una nuova era. Il nostro compito è trasformare l’AI in uno strumento per accrescere il valore delle nostre competenze, migliorare i nostri servizi e contribuire alla crescita dei nostri clienti. Solo affrontando questa transizione con coraggio, visione e una guida forte potremo sfruttare appieno le opportunità che questa rivoluzione tecnologica ci offre.
Il nostro studio si sta avvicinando a questa tecnologia iniziando a sperimentare, utilizzandola per stimolare il dialogo (più per formulare domande che per fornire risposte), utilizzando nuovi software di valutazione e soprattutto supportando aziende che sono in prima linea nell’affrontare le sfide di questa tecnologia. Abbandonato ormai da tempo l’effetto wow e la componente del gioco, ci stiamo rimboccando le maniche per affrontare le grandi sfide strategiche che il cambiamento ci pone.
La fase di preparazione di una PMI alla cessione è determinante per il successo in un’operazione di M&A
La vendita di una PMI tramite un’operazione di M&A (fusioni e acquisizioni) rappresenta un momento cruciale e un’opportunità strategica per valorizzare il lavoro di anni. Tuttavia, per garantire che il processo crei il massimo valore, è fondamentale preparare per tempo l’azienda, ponendo l’accento sui suoi punti di forza e rendendola attraente per clienti, fornitori, collaboratori e investitori. Come evidenziato nel mio libro Restartup, il successo di un’operazione di M&A non dipende solo dal prezzo negoziato, ma dalla percezione di valore che l’acquirente riesce a cogliere, dalla solidità e integrabilità dell’azienda nel nuovo gruppo. Una preparazione adeguata richiede una pianificazione attenta e un lavoro di valorizzazione degli asset che costituiscono il cuore dell’impresa, oltre che la capacità di trasmettere fiducia agli stakeholder coinvolti. In questo senso, la trasparenza e la comunicazione chiara rappresentano fattori decisivi per costruire un rapporto di fiducia e facilitare l’operazione.
Il primo passo è identificare e valorizzare i fattori distintivi dell’azienda, trasformandoli in asset strategici:
Ricavi ricorrenti: un modello di business con ricavi stabili e prevedibili, come contratti a lungo termine o abbonamenti, è altamente appetibile per gli investitori, in quanto riduce l’incertezza e garantisce flussi di cassa futuri. Tale elemento costituisce una solida base per la valutazione dell’azienda, migliorandone il profilo di rischio e contribuendo a definire una prospettiva di crescita stabile e sostenibile.
Tecnologia avanzata: la proprietà di soluzioni tecnologiche innovative o processi produttivi efficienti aumenta l’attrattività dell’azienda, soprattutto se protetta da brevetti o know-how esclusivo. In periodi di forte innovazione tecnologica, è importante rassicurare tutti gli stakeholder che l’azienda è nel flusso tecnologico e non sta restando indietro. Questo può essere ottenuto non solo con investimenti in R&S, ma anche dimostrando una cultura aziendale aperta al cambiamento e alla sperimentazione.
Asset immateriali: marchi, licenze, relazioni consolidate con i clienti e reputazione aziendale sono elementi di valore strategico, spesso sottovalutati nelle PMI. Un audit su questi asset può aiutare a renderli evidenti al mercato, enfatizzando la solidità del brand e la fidelizzazione della clientela. Tali asset rappresentano un valore aggiunto non solo per le loro caratteristiche intrinseche, ma anche per la loro capacità di sostenere la crescita e la stabilità dell’azienda nel lungo periodo.
Collaborazioni con università ed enti di ricerca: Le collaborazioni con università ed enti di ricerca possono rappresentare un valore aggiunto significativo per una PMI. Queste partnership non solo favoriscono l’accesso a know-how avanzato e innovazione, ma facilitano anche il recruiting di talenti qualificati, aumentando la competitività dell’azienda nel medio-lungo termine. Le sinergie create con il mondo della ricerca permettono di rimanere all’avanguardia e di anticipare le tendenze di mercato.
2. Definire il perimetro dell’operazione
Un aspetto cruciale nella preparazione di un’operazione di M&A è la definizione tempestiva del perimetro dell’operazione. Separare le attività “core” da quelle “non core” consente di rendere più chiaro e focalizzato il processo di vendita, riducendo complessità e rischi per l’acquirente. Le attività “non core”, come ad esempio quelle immobiliari o altri asset non strettamente legati al core business aziendale, dovrebbero essere scorporate dall’operazione per evitare di diluire il valore percepito delle attività strategiche. Questo approccio permette di presentare un’azienda più snella e con un focus più chiaro, migliorando l’attrattività per potenziali investitori e facilitando il processo decisionale degli acquirenti. La chiarezza del perimetro dell’operazione consente inoltre di definire meglio le responsabilità e le aspettative, riducendo il rischio di fraintendimenti durante la negoziazione.
3. Rendere l’azienda attraente per i principali stakeholder
Un’azienda pronta per una vendita deve essere percepita come affidabile e desiderabile dai diversi stakeholder:
Clienti: Una base clienti diversificata e fidelizzata rappresenta un punto di forza essenziale. Dimostrare al potenziale acquirente che i clienti rimarranno fedeli dopo l’acquisizione è fondamentale. La continuità della base clienti contribuisce alla stabilità dei ricavi e riduce il rischio percepito dell’investimento.
Fornitori: Rapporti stabili con fornitori strategici e condizioni di acquisto favorevoli possono rappresentare un vantaggio competitivo per l’acquirente. Mostrare relazioni di lungo termine con fornitori chiave può migliorare la percezione di solidità e continuità operativa.
Collaboratori: Un team motivato e competente è una garanzia di continuità operativa. Investire nella formazione dei manager e dei dipendenti aumenta l’attrattività dell’azienda. Inoltre, la retention dei talenti all’interno dell’impresa è vista positivamente dagli investitori, in quanto garantisce la continuità delle competenze chiave.
Investitori e acquirenti: Rendere trasparente la redditività, l’efficienza operativa e il potenziale di crescita attraverso un business plan solido e ben strutturato è cruciale. I dati finanziari devono essere completi, accurati e pronti per una due diligence rigorosa. Trasparenza, affidabilità e prospettive di crescita contribuiscono a rendere l’investimento interessante e a minimizzare il rischio di problematiche durante il processo di M&A.
4. Facilitare l’integrazione aziendale
La percezione di un’acquisizione semplice e integrabile aumenta in modo significativo il valore di una PMI. Per ottenere questo risultato, è necessario:
Standardizzare i processi: Adottare procedure operative chiare e replicabili aiuta l’acquirente a integrare l’azienda nel nuovo gruppo senza interruzioni significative. Questo permette di ridurre i tempi di transizione e migliorare l’efficienza operativa complessiva.
Affidarsi a un management forte: La qualità dei manager è un fattore cruciale. Un team manageriale capace di gestire il cambiamento e supportare il nuovo assetto aumenta la fiducia dell’acquirente. Il mantenimento dei key manager dopo l’acquisizione può essere un importante elemento di stabilità per il futuro dell’azienda.
Adottare sistemi tecnologici compatibili: Un’infrastruttura IT moderna e facilmente integrabile con i sistemi dell’acquirente riduce i costi di transizione e rende l’azienda più appetibile. La compatibilità tecnologica facilita la sinergia tra l’azienda acquisita e il gruppo acquirente, minimizzando i rischi operativi legati all’integrazione.
5. L’importanza della preparazione documentale
Ogni operazione di M&A richiede una base documentale solida, che comprende:
Bilanci certificati e coerenti con i principi contabili: La chiarezza e l’affidabilità dei bilanci rappresentano un requisito fondamentale per ispirare fiducia nei potenziali acquirenti.
Un business plan dettagliato e realistico, con scenari previsionali: Mostrare le proiezioni future, con scenari alternativi, è fondamentale per dimostrare la sostenibilità del business.
Contratti chiave e beni protetti da brevetti, licenze o accordi esclusivi: La protezione degli asset strategici è cruciale per garantire che il valore dell’azienda sia ben tutelato durante la transazione.
6. Ridurre i costi di transazione
Nel contesto delle PMI, il valore di un’operazione di M&A è spesso più contenuto rispetto a grandi aziende, rendendo essenziale la riduzione dei costi di transazione. L’acquirente tende a preferire aziende target che si presentano ordinate e con una documentazione chiara, riducendo così i costi associati alle verifiche necessarie (ad esempio, costi legali associati a contratti particolarmente complessi, due diligence fiscale, finanziaria e legale). Una preparazione accurata e un’organizzazione efficiente possono diminuire significativamente questi costi, rendendo l’azienda più interessante e facilitando il buon esito dell’operazione. La riduzione dei costi di transazione non solo facilita la vendita, ma può anche rappresentare un vantaggio competitivo rispetto ad altre aziende sul mercato.
7. La pianificazione come costruzione di asset
La pianificazione aziendale è universalmente riconosciuta come una leva cruciale per il successo imprenditoriale, ma oggi la sua concezione richiede una riflessione più profonda. In un mondo caratterizzato da dinamiche di cambiamento accelerato, infatti, il termine “pianificare” assume connotazioni diverse rispetto al passato: non è più sufficiente prevedere e preparare una singola linea d’azione; è essenziale dotarsi di una strategia che consenta flessibilità, adattabilità e rapidità di risposta. Questo tipo di pianificazione richiede la costruzione di asset strategici, spesso immateriali, capaci di assicurare agilità all’impresa. Gli asset immateriali, come la reputazione, il capitale umano e le competenze distintive, rappresentano oggi il vero valore aggiunto, poiché permettono di rispondere rapidamente ai cambiamenti e di cogliere nuove opportunità di mercato. La stessa capacità di pianificare (ed affidabilità dei business plan) diventa così un valore aziendale.
8. La valutazione come asset strategico
La valutazione dell’azienda rappresenta un asset strategico fondamentale. Effettuare periodicamente una valutazione del valore aziendale, affidandosi a un esperto valutatore, consente non solo di monitorare l’andamento dell’impresa, ma anche di identificare in modo chiaro i driver di creazione del valore. Per un imprenditore, l’obiettivo principale non risiede nelle tecnicalità del processo di valutazione, ma nella comprensione delle leve strategiche su cui intervenire per incrementare il valore complessivo dell’azienda. Una valutazione accurata, quindi, può supportare la definizione delle azioni strategiche necessarie per migliorare la competitività e le prospettive di crescita a lungo termine. Inoltre, una valutazione regolare permette di cogliere le opportunità di miglioramento e di adeguare la strategia aziendale in funzione delle dinamiche di mercato.
9. Pianificazione fiscale e ottimizzazione del valore per il venditore
Pianificare con largo anticipo l’attività di vendita consente, inoltre, di ottimizzare il risparmio fiscale in capo al venditore o alla famiglia del venditore. Una strategia fiscale ben strutturata può ridurre significativamente l’impatto delle imposte derivanti dalla cessione, aumentando il valore netto dell’operazione per il venditore. Affidarsi a consulenti fiscali esperti consente di valutare tutte le opzioni disponibili, come la ristrutturazione della proprietà aziendale o l’utilizzo di veicoli societari efficienti dal punto di vista fiscale, per garantire il massimo beneficio finanziario possibile e proteggere gli interessi della famiglia del venditore. La pianificazione fiscale non solo aiuta a massimizzare il valore, ma consente anche di evitare sorprese indesiderate durante il processo di cessione.
10. Conclusioni
Una PMI che si prepara per tempo a un’operazione di M&A non solo massimizza il valore per i suoi soci, ma rende il processo più agevole e attraente per gli acquirenti. Concentrarsi su ricavi ricorrenti, asset tecnologici, reputazione e governance forte, insieme a una chiara strategia di integrazione, crea un vantaggio competitivo. È importante sottolineare inoltre che tutte le iniziative tese a creare valore in caso di M&A non fanno altro che migliorare la gestione ordinaria dell’azienda. Come sottolineato in Restartup, affrontare con lungimiranza e metodo questa sfida permette alle imprese di trasformare un momento di cambiamento in un’opportunità per lasciare un’eredità duratura e garantire la continuità del proprio operato in una dimensione più ampia e competitiva. Una preparazione adeguata è un investimento non solo per la riuscita dell’operazione di M&A, ma anche per il rafforzamento delle fondamenta dell’azienda, rendendola più resiliente e pronta per le sfide future.
Lettera aperta agli studenti (ed ai professionisti) sul valore delle competenze e sul rischio della loro obsolescenza
Massimo Chiriatti riesce sempre a sottoporre all’attenzione dei suoi lettori temi importanti spesso passati sotto traccia. In un suo recente post (a cui ho dichiaratamente rubato le efficacissime immagini) ci invita a riflettere sull’obsolescenza delle competenze e soprattutto sul fatto che il tempo della formazione delle competenze è ormai maggiore del tempo della loro scadenza. Due righe capaci di porre sul tavolo uno dei grandi problemi che ci troveremo ad affrontare nei prossimi anni.
In questi ultimi mesi mi sono ritrovato spesso a tenere lezione davanti a ragazzi spaventati da un mondo che corre così velocemente. In parte sicuramente riflettono i timori di chi, più grande, assiste ai grandi cambiamenti del mondo del lavoro. Lo studio però è ben diverso dalla semplice formazione. Ed è il valore dello studio ciò di cui dobbiamo riappropriarci come studenti ma anche come professionisti (parola che ormai è quasi scomparsa anche dal nostro logo).
Da docente e da padre con un figlio che proprio in questi giorni sta scegliendo a quale liceo iscriversi sono doppiamente sensibile al tema. Da qui questa mia lettera aperta ai ragazzi (ma anche al mondo delle professioni) che hanno davanti a loro opportunità straordinarie da cogliere con entusiasmo e serenità.
Viviamo in un’epoca di cambiamenti rapidi, in cui il panorama professionale sembra mutare più velocemente che mai. È comprensibile, dunque, che molti giovani percepiscano il tempo dedicato alla formazione come un rischio: il timore è che le competenze acquisite oggi possano diventare obsolete domani. Tuttavia, questa visione, per quanto diffusa, è pericolosamente limitante ed in qualche caso paralizzante. Non a caso assistiamo alla fuga dei ragazzi da quelle professioni che richiedono un percorso di studi più lungo e quindi potenzialmente rappresentano un investimento maggiormente soggetto al rischio dell’obsolescenza.
La formazione non dovrebbe mai essere concepita come una corsa contro il tempo, ma come un viaggio continuo e appassionante.
È vero, alcune competenze tecniche o operative hanno un ciclo di vita sempre più breve. Pensiamo, ad esempio, ai tool digitali o alle dinamiche dei social media (o alla normativa fiscale): ciò che oggi è all’avanguardia potrebbe essere superato nel giro di pochi anni o addirittura mesi. Questa volatilità può generare una sorta di “paralisi formativa”, che spinge molti giovani a evitare percorsi di apprendimento impegnativi o specialistici per paura che l’investimento non sia ripagato.
Eppure, non tutte le competenze sono uguali. Esistono competenze fondamentali – quelle che chiamo competenze solide e alte – che resistono al tempo. Queste includono capacità analitiche, pensiero critico, leadership, comprensione dei modelli economici e sociali, e la capacità di adattarsi a nuovi contesti. Chi sceglie di concentrarsi su queste basi avrà sempre un vantaggio competitivo, indipendentemente dai cambiamenti tecnologici o di mercato.
Investi in competenze durature
Il mio consiglio ai giovani è semplice: non lasciatevi scoraggiare dalla rapidità del cambiamento. Sì, alcune competenze tecniche specifiche hanno una scadenza, ma altre – più profonde e trasversali – non passeranno mai di moda. Pensare alla differenza tra apprendere come funziona un algoritmo specifico e capire i principi fondamentali della programmazione. Il primo approccio può diventare obsoleto, il secondo no.
Questo vale non solo per le competenze tecniche, ma anche per quelle relazionali e strategiche. Ad esempio, la capacità di costruire e mantenere relazioni di qualità, di comunicare efficacemente o di gestire conflitti è trasversale e intramontabile. Queste abilità non solo vi renderanno professionisti migliori, ma vi arricchiranno anche come individui.
La Formazione come processo continuo
È evidente che il tempo dedicato alla formazione crescerà rispetto a quello riservato alle attività operative. Questo non deve essere visto come un peso, ma come un’opportunità. La formazione continua vi permetterà di affrontare con maggiore serenità i cambiamenti, trasformandoli in occasioni di crescita.
Pensate alla formazione come a un processo dinamico, fatto di studio, metodo, confronto e scambio di idee. Circondatevi di persone di qualità, che hanno esperienze e percorsi diversi dai vostri. È da questo confronto che nascono le intuizioni più preziose. Il sapere non è mai statico: è un flusso vivo che si arricchisce ogni volta che ci apriamo a nuove prospettive.
La Qualità della Formazione: una sfida aperta
Un altro punto essenziale è la qualità della formazione. Non tutti i percorsi formativi offrono il medesimo valore. È necessario saper scegliere con attenzione, puntando su esperienze che hanno una reale capacità di farvi crescere, non solo sul piano tecnico, ma anche su quello personale. La buona notizia è che stiamo assistendo a grandi cambiamenti in questo ambito. Innovazioni nei metodi didattici, l’integrazione di tecnologie avanzate e una maggiore attenzione alla personalizzazione dei percorsi stanno già trasformando il modo in cui apprendiamo.
Torniamo a riappropriarci della parola “STUDIO”
La formazione, nel contesto moderno, è spesso intesa come un processo mirato all’acquisizione di competenze specifiche e pratiche, necessarie per svolgere ruoli professionali definiti. Questo approccio, anche se utile e pragmatico, tende a focalizzarsi su risultati immediati e applicazioni dirette nel mondo del lavoro. Al contrario, il concetto di studio, più alto e nobile, abbraccia una visione più ampia e profonda dell’apprendimento. Lo studio non si limita alla semplice acquisizione di competenze, ma si estende alla coltivazione del pensiero critico, della curiosità intellettuale e della capacità di riflessione. Esso rappresenta un percorso di crescita personale e culturale, volto a formare individui capaci di contribuire in modo significativo alla società, non solo attraverso il lavoro, ma anche attraverso la comprensione e l’innovazione. In questo senso, recuperare il concetto di studio significa valorizzare l’educazione come un processo continuo di arricchimento intellettuale e umano, al di là delle immediate necessità professionali.
Conclusione
Studiare, formarsi e confrontarsi non sono fasi della vita, ma uno stile di vita. Non abbiate paura del cambiamento: abbracciatelo con curiosità. Il mondo ha bisogno di persone che sappiano pensare in modo critico, adattarsi e innovare. Investite in voi stessi, scegliendo con saggezza le competenze su cui costruire il vostro futuro.
Ricordate: le competenze che contano non hanno scadenza. Quelle solide, fondate su basi profonde, vi accompagneranno sempre, permettendovi di navigare con sicurezza nel mare del cambiamento.
La Pianificazione Aziendale è cambiata e rappresenta sempre di più un Fattore Decisivo per il Successo in un Mondo in Cambiamento
La pianificazione aziendale è universalmente riconosciuta come una leva cruciale per il successo imprenditoriale, ma oggi la sua concezione richiede una riflessione più profonda. In un mondo caratterizzato da dinamiche di cambiamento accelerato, infatti, il termine “pianificare” assume connotazioni diverse rispetto al passato: non è più sufficiente prevedere e preparare una singola linea d’azione; È essenziale dotarsi di una strategia che consenta flessibilità, adattabilità e rapidità di risposta. Questo tipo di pianificazione richiede la costruzione di asset strategici, spesso immateriali, capaci di assicurare agilità all’impresa.
In un contesto mutevole, lavorare su molteplici scenari non significa trascurare la pianificazione, ma piuttosto ripensarla, costruendo asset capaci di conferire all’azienda una dose ottimale di flessibilità. Tale approccio non riguarda soltanto gli aspetti operativi, ma anche la costruzione di asset immateriali come la reputazione, il know-how e la fiducia.
Questi asset immateriali sono fondamentali in tempi di crisi, quando le tradizionali leve materiali possono rivelarsi insufficienti.
Esempio di Asset Immateriali Fondamentali per la Resilienza Aziendale
Attività Immateriale
Vantaggio Strategico
Ruolo durante le Crisi
Reputazione di affidabilità
Genera fiducia e valutazione della durata delle relazioni
Mantiene la fiducia di investitori e stakeholder
Know-how e competenze distintive
Permette adattamenti rapidi e approcci innovativi
Facilita il riposizionamento strategico e l’innovazione
Relazioni con consulenti fidati
Fornisce una guida informativa e una consulenza tempestiva
Supporta decisioni critiche e aumenta la credibilità delle strategie
Cultura aziendale resiliente
Promuovere un adattamento dinamico alle sfide
Riduci i tempi di risposta e mantieni alto il morale dei dipendenti
L’importanza della reputazione e dei consulenti
La reputazione dell’imprenditore e dei suoi consulenti rappresenta un asset immateriale fondamentale, soprattutto nelle situazioni di crisi. L’affidabilità percepita dall’esterno diventa un fattore cruciale per la continuità aziendale, perché influisce sulla fiducia di clienti, investitori e partner. In questi momenti, la capacità di dimostrare resilienza attraverso la coerenza delle proprie azioni e decisioni genera un vantaggio competitivo difficilmente replicabile.
La Scelta Strategica degli Asset da Costruire
La selezione degli asset su cui investire rappresenta una delle scelte strategiche più rilevanti. La costruzione di asset materiali e immateriali con un orizzonte di medio-lungo periodo implica:
Definire priorità di investimento : individuare gli asset che possano garantire un reale vantaggio competitivo, sia materiali (come infrastrutture tecnologiche) che immateriali (come know-how e relazioni di valore).
Prevedere la Necessità di Finanziamenti Adeguati : La costruzione di asset strategici richiede investimenti che devono essere supportati da una struttura finanziaria solida e flessibile, tale da permettere l’accesso a capitali di rischio, crediti e finanziamenti mirati.
Valutare il Ritorno di Investimento degli Asset Immateriali : A differenza degli asset materiali, per quelli immateriali risulta più complesso valutare il ritorno dell’investimento in modo immediato, ma essi offrono un valore aggiunto più duraturo e versatile.
Tabella di Sintesi: Asset Materiali vs Immateriali
Tipo di attività
Esempi
Tempo di Ritorno dell’Investimento
Flessibilità Strategica
Materiali
Tecnologie, impianti, immobili
Medio-Lungo Termine
Moderata, legata alla rigidità dei beni
Immateriale
Reputazione, know-how, relazioni
Lungo Termine
Alta, facilita le risposte rapide ai cambiamenti
Conclusione: La Pianificazione come Costruzione di Resilienza
La pianificazione aziendale oggi deve integrare la tradizionale analisi previsionale con la costruzione di una base solida di asset, principalmente immateriali, che rendono l’impresa più resiliente e adattabile. In questo contesto, la capacità di selezionare asset strategici, di mantenere una reputazione affidabile e di investire in competenze e relazioni significative rappresenta una via maestra per garantire la continuità e la crescita aziendale, anche in condizioni di estrema volatilità.
In ultima analisi, “pianificare” non significa più solo costruire previsioni, ma soprattutto preparare il terreno per adattarsi, trasformarsi e prosperare.
Prospettive esterne e competenze diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale.
Un suggerimento che rivolgo spesso agli imprenditori è quello di costituire unadvisory board, sia esso formale o informale, in funzione delle dimensioni e della complessità aziendale. Credo profondamente nel valore di una struttura simile, poiché essa permette di beneficiare di prospettive esterne e competenze diversificate, supportando l’imprenditore nel processo decisionale strategico. Tuttavia, è fondamentale che l’advisory board sia ben strutturato e composto da profili eterogenei e complementari, in grado di offrire contributi sostanziali al percorso di crescita aziendale.
Un advisory board è un organo consultivo non vincolante, composto da esperti esterni, il cui ruolo principale è fornire consulenza strategica all’impresa. A differenza del consiglio di amministrazione, che ha poteri deliberativi e responsabilità legali, l’advisory board agisce come un gruppo di “mentori” o sparring partner per l’imprenditore e il team di gestione, offrendo una prospettiva indipendente su sfide e opportunità di business. Il contributo degli advisor può essere particolarmente prezioso nelle fasi di sviluppo, trasformazione o crescita dell’impresa, così come nei momenti di crisi o di decisioni critiche.
La Composizione Ideale dell’Advisory Board
Affinché l’advisory board sia veramente efficace, è cruciale definire attentamente la sua composizione. Idealmente, dovrebbe includere figure con competenze diversificate e con esperienze complementari a quelle già presenti all’interno dell’azienda. Tra le caratteristiche essenziali di un advisory board ben strutturato:
Eterogeneità dei Profili: La composizione dovrebbe includere sia consulenti che imprenditori, con una netta prevalenza di questi ultimi. La presenza di figure che hanno esperienza imprenditoriale diretta permette di affrontare i temi strategici con una visione pratica e orientata ai risultati.
Competenze Specifiche: I membri devono possedere competenze tecniche, settoriali o di mercato non presenti nell’organizzazione, in modo da fornire una visione ampia e multidisciplinare.
Network di Relazioni: Un advisory board efficace è costituito da persone in grado di mettere a disposizione la propria rete di contatti, facilitando l’accesso a nuove risorse, investitori o potenziali partner strategici.
Suggerimenti per Selezionare i Componenti
La selezione dei membri di un advisory board richiede un approccio rigoroso e sistematico. I seguenti criteri possono essere di aiuto:
Valutazione dell’Esperienza Imprenditoriale: Privilegiare candidati che abbiano già affrontato sfide simili a quelle dell’azienda, e che possano fornire consigli pratici e orientati all’azione.
Adattabilità e Flessibilità: Scegliere figure con una mentalità aperta, in grado di comprendere e adattarsi alla specificità della realtà aziendale.
Assenza di Conflitti di Interesse: Assicurarsi che non vi siano sovrapposizioni che possano compromettere l’obiettività dei consigli offerti.
Capacità di Comunicare con l’Imprenditore: Un elemento spesso sottovalutato è la capacità di instaurare una relazione di fiducia con l’imprenditore, basata su comunicazione chiara e scambio di idee aperto e trasparente.
Buone Pratiche per il Funzionamento dell’Advisory Board
Una volta costituito, l’advisory board deve operare secondo alcune linee guida che ne massimizzino l’efficacia:
Riunioni Regolari: La cadenza degli incontri deve essere tale da garantire un confronto costante, senza però diventare un impegno troppo gravoso. Tipicamente, si suggerisce una frequenza trimestrale, con riunioni straordinarie su necessità.
Agenda Chiara e Condivisa: Ogni riunione deve avere un ordine del giorno chiaro, con temi preparati in anticipo per permettere agli advisor di analizzare i dati e contribuire in modo informato.
Focus su Temi Strategici: È opportuno evitare che le discussioni si concentrino su problematiche operative o quotidiane. L’advisory board deve mantenere una prospettiva di medio-lungo termine, concentrandosi su strategia, innovazione e crescita.
Elemento Chiave
Buona Pratica
Obiettivo
Composizione Eterogenea
Coinvolgere consulenti e imprenditori
Ampliare la prospettiva strategica
Frequenza delle Riunioni
Incontri trimestrali
Garantire un confronto regolare
Agenda Chiara
Definire temi in anticipo
Massimizzare il contributo degli advisor
L’Importanza del Confronto
Come ho avuto modo di sperimentare recentemente, anche il semplice atto di discutere le proprie idee con una persona esperta può rivelarsi di grande valore. Durante una conversazione informale con un amico e imprenditore di successo, che mi offriva il suo punto di vista come sparring partner, sono stato in grado di riorganizzare i miei pensieri e confermare alcune convinzioni strategiche. Questo tipo di confronto non ha lo scopo di fornire necessariamente nuove idee, ma piuttosto di validare e chiarire quelle già esistenti.
In definitiva, l’advisory board rappresenta un potente strumento di supporto strategico per gli imprenditori, una risorsa che, se ben strutturata e utilizzata, può fornire un contributo determinante al successo dell’impresa. La chiave risiede nella selezione accurata dei componenti e nella creazione di una cultura di confronto aperto e orientato ai risultati.
La valutazione d’azienda tra analisi fondamentale, evoluzione tecnologica e sfide strategiche
La valutazione d’azienda è un campo in costante evoluzione, che sta vivendo una trasformazione significativa guidata da diversi fattori strutturali. La velocità con cui il panorama economico si sta modificando non è mai stata così rapida, e ciò richiede nuovi approcci e una comprensione più sofisticata delle dinamiche sottostanti. Vorrei esplorare alcune delle cause principali di questo cambiamento, mettendo in evidenza non solo le sfide ma anche le nuove opportunità che stanno emergendo.
Il consolidamento dei settori e il ruolo centrale delle M&A
Uno dei principali fattori di cambiamento è il processo di consolidamento che sta interessando molti settori. L’aumento delle operazioni di mergers and acquisitions (M&A) sta diventando un fenomeno sempre più centrale. Tale consolidamento è guidato non solo dalla necessità di raggiungere economie di scala e rafforzare le posizioni di mercato, ma anche dalla pressione verso una maggiore efficienza e innovazione.
Le operazioni di M&A diventeranno essenziali per le aziende che desiderano accedere rapidamente a nuove tecnologie, piattaforme digitali e competenze specializzate. Questo spinge a rivalutare continuamente le aziende coinvolte, utilizzando approcci valutativi che siano in grado di catturare non solo il valore attuale ma anche le potenzialità sinergiche future.
Le operazioni di M&A comportano un livello di complessità crescente nella valutazione d’azienda, poiché devono tener conto di fattori quali:
Considerazioni strategiche: La valutazione deve considerare come l’azienda acquisita possa contribuire alla strategia complessiva del gruppo, anche in termini di innovazione e posizionamento di mercato. E’ necessaria una comprensione approfondita del proprio modello di business, del mercato in cui si opera, e delle dinamiche competitive che lo definiscono.
M&A trasformativo: Oggi più che mai, l’attività di M&A assume una valenza strategica fondamentale per il riposizionamento dei business e il sostegno della crescita aziendale. Le operazioni di fusione e acquisizione non sono più viste semplicemente come strumenti tattici per espandere quote di mercato o ridurre i costi, ma piuttosto come leve strategiche per ridefinire interi modelli di business, accedere a nuove tecnologie e competenze, e rispondere rapidamente ai cambiamenti del contesto competitivo. La M&A diventa così un mezzo per raggiungere una crescita sostenibile, allineata con le dinamiche di mercato e capace di generare valore nel lungo termine.
Valutazione delle sinergie: Le sinergie operative, finanziarie e fiscali in alcuni settori rappresentano ancora una componente fondamentale del valore. Valutarle in maniera appropriata richiede un’analisi puntuale e multidimensionale.
Il risultato è un ritorno alla centralità delle analisi approfondite, dopo un periodo di elevata disponibilità di liquidità che aveva portato ad approcci più superficiali. L’era del “EBITDA per qualche cosa” sta lasciando il passo a valutazioni che pongono al centro l’analisi strategica e prospettica.
Le acquisizioni seriali
Gli acquirenti seriali di target di piccole e medie dimensioni sono in grado di generare il maggiore valore a lungo termine. Sebbene tali acquisizioni richiedano sforzi ricorrenti, presentano una complessità minore in termini di valutazione, gestione e integrazione. Il coinvolgimento regolare in queste operazioni rafforza le competenze dell’organizzazione nel campo delle fusioni e acquisizioni, creando team altamente specializzati e ben coordinati, processi operativi ottimizzati e procedure standardizzate ed efficaci.
Il passaggio generazionale: un tema cruciale per la continuità
Un altro fattore chiave riguarda le dinamiche demografiche e il conseguente passaggio generazionale nelle imprese. Molte aziende a conduzione familiare si trovano di fronte alla sfida di trasferire la leadership alla prossima generazione. Questo fenomeno non è solo una questione organizzativa, ma ha un impatto diretto sulla valutazione d’azienda, poiché il valore di molte imprese è intrinsecamente legato alla persona del fondatore e alla sua leadership.
Le problematiche legate al passaggio generazionale includono:
Valutazione della continuità: È necessario comprendere in che misura l’azienda possa mantenere il proprio valore una volta avvenuto il passaggio generazionale.
Identificazione dei rischi: L’uscita del fondatore comporta rischi legati alla perdita di competenze e relazioni cruciali. Valutarli è essenziale per determinare un valore realistico dell’azienda.
La banalizzazione dei processi valutativi e il ritorno alla complessità
Negli ultimi anni, abbiamo assistito a una sorta di banalizzazione dei processi valutativi. L’abbondanza di liquidità ha portato molti operatori del mercato a considerare la valutazione d’azienda come un semplice multiplo dell’EBITDA, ignorando la complessità delle variabili qualitative che caratterizzano il valore di una società. Tuttavia, il contesto attuale, caratterizzato da condizioni economiche meno favorevoli e da una crescente attenzione alla sostenibilità del business, sta riportando al centro l’importanza di un’analisi dettagliata e personalizzata.
In questo contesto, è fondamentale:
Ripensare i multipli: I multipli di mercato possono fornire un’indicazione di massima, ma devono essere affiancati da un’analisi che tenga conto delle caratteristiche specifiche dell’azienda e dell’evoluzione del settore.
Approfondire l’analisi qualitativa: Fattori come la qualità del management, la capacità di innovazione, la sostenibilità ambientale e sociale, la cultura aziendale, e la governance sono diventati elementi determinanti per una valutazione accurata e completa. In particolare, è cruciale considerare non solo la capacità di innovare in termini di prodotti e servizi, ma anche il livello di digitalizzazione dei processi e l’adattabilità dell’organizzazione alle sfide future.
L’impatto dell’intelligenza artificiale nella valutazione d’azienda
Un altro aspetto di grande interesse è l’impatto che l’intelligenza artificiale (AI) sta avendo nei software e nelle banche dati di supporto alla valutazione d’azienda. L’introduzione dell’AI sta trasformando il modo in cui vengono raccolti, analizzati e interpretati i dati. Gli strumenti basati sull’intelligenza artificiale consentono di ottenere insight più precisi e di ridurre i tempi di elaborazione delle informazioni, migliorando così la qualità delle valutazioni.
Alcuni degli impatti più significativi includono:
Automazione dei processi ripetitivi: L’AI permette di automatizzare le fasi più ripetitive della valutazione, come la raccolta dei dati e l’applicazione di modelli standard.
Analisi predittive avanzate: Gli algoritmi di machine learning sono in grado di analizzare una grande quantità di dati storici e fornire previsioni più accurate su scenari futuri, migliorando la capacità di stimare il valore prospettico.
La valutazione come elemento centrale della strategia aziendale
Ciò che più entusiasma, tuttavia, è il ruolo centrale che l’approccio valutativo sta assumendo nella strategia aziendale. Oggi, la valutazione non è più solo un esercizio finanziario isolato, ma è diventata uno strumento fondamentale per la gestione strategica dell’impresa. L’abbiamo affermato nel libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili“, e oggi ne siamo ancora più convinti: la valutazione è il cuore delle decisioni strategiche, dal posizionamento sul mercato all’allocazione del capitale, dalla scelta delle priorità di crescita fino alla gestione dei rischi.
L’Importanza dell’Advisor nel Massimizzare il Valore di una Vendita Aziendale
L’advisor esperto in valutazione d’azienda gioca un ruolo fondamentale nel supportare gli imprenditori intenzionati a vendere la propria azienda, poiché la preparazione alla vendita è un processo complesso che richiede una pianificazione strategica accurata e approfondita. Il supporto dell’advisor è essenziale per valutare correttamente tutti gli aspetti critici dell’azienda, individuare i punti di forza e le aree di miglioramento, e presentare l’azienda in modo attraente per i potenziali acquirenti. Questo tipo di consulenza non è un’attività spot, ma un percorso articolato che permette di massimizzare il valore della transazione, ridurre i rischi e garantire un processo di vendita fluido e ben strutturato. Solo attraverso una preparazione meticolosa, che spesso include il miglioramento delle performance operative e la gestione delle questioni fiscali e legali, è possibile affrontare il mercato con fiducia e ottenere risultati ottimali.
Ascoltare, comprendere, confrontarsi
In questo contesto in continua evoluzione, è sempre più importante quello che sappiamo fare meglio: ascoltare, comprendere e confrontarci con chi fa impresa. Solo attraverso un dialogo aperto e una comprensione profonda delle specificità di ciascuna realtà imprenditoriale possiamo offrire valutazioni che siano non solo accurate, ma anche rilevanti e utili per la definizione delle strategie future.
Viviamo tempi interessanti, in cui la valutazione d’azienda è chiamata a giocare un ruolo chiave non solo nei processi di compravendita, ma anche come bussola per orientare le scelte strategiche delle imprese. Questo ci spinge a migliorare continuamente, ad approfondire la nostra conoscenza e a sviluppare nuovi strumenti e metodologie per supportare le aziende nei loro percorsi di crescita e trasformazione.
Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.
Riflessioni sul fare impresa, sul tempo, sulla finanza e sul perché l’importanza della velocità è spesso sottovalutata.
Qualche appunto, come in un ideale zibaldone, a margine di una riunione avuta in questi giorni per valutare la strategia di un Gruppo. Mentre riordinavo gli appunti ho pensato che potessero essere utili anche per una platea più ampia. Da utilizzarsi quasi come bozza di check list (ad uso e consumo dell’ imprenditore) per costruirci intorno un action plan. Prima ancora dei numeri, un elenco di cose molto operative da fare. I numeri verranno dopo, dopo aver delineato la strategia. Ovviamente l’articolo non vuole essere esaustivo ma semplicemente fare da stimolo per un futuro confronto. Gli appunti sono stati riordinati con l’ausilio dell’intelligenza artificiale, perdonate qualche ripetizione o qualche sintesi un p0′ banale.
Fino a qualche anno fa, gli scenari di mercato erano relativamente stabili e le dinamiche evolutive abbastanza prevedibili. Le innovazioni tecnologiche avvenivano a un ritmo lento, permettendo alle aziende di adattarsi con calma, e i potenziali competitor erano chiaramente identificabili. Questo contesto consentiva alle imprese di pianificare le proprie strategie con una sicurezza maggiore rispetto a oggi. Tuttavia il panorama imprenditoriale ha subito un cambiamento radicale. Per un imprenditore adattarsi a questi nuovi scenari è divenuto non solo necessario ma vitale.
L’innovazione tecnologica è oggi estremamente veloce e può influenzare non solo il prodotto offerto, ma anche il mercato e, ancor più profondamente, il modello di business stesso.
Tecnologie come l‘intelligenza artificiale stanno creando nuove opportunità e nuove minacce. Non solo, stanno creano aspettative che impattano sul business sia ritardando investimenti (in attesa di prodotti maturi) sia attirando investimenti in determinati settori ed in determinate aziende che vengono ritenute (da investitori e da clienti) più affidabili e pronte sull’innovazione.
Il cambiamento è tale che, per sopravvivere e prosperare, è necessario non solo osservare le tendenze tecnologiche, ma anticiparne l’impatto sui processi aziendali e sulle dinamiche di mercato (es. comprendere gli impatti finanziari tra dinamica degli investimenti e ciclo di vita del prodotto). La flessibilità organizzativa e la predisposizione a sperimentare divengono dunque asset strategici.
2. Il Fattore Tempo: La Velocità è Tutto
Il fattore tempo ha assunto un ruolo fondamentale. Essere lenti significa oggi esporsi a rischi significativi, al punto di mettere in crisi la stessa sopravvivenza aziendale. La rapidità d’azione è cruciale: che si tratti di rispondere alle mutevoli esigenze del mercato o di adattarsi a nuove tecnologie (flessibilità), il vantaggio competitivo è dato dalla capacità di eseguire con precisione in tempi estremamente ridotti.
Un’impresa deve essere capace di prendere decisioni rapide, con un approccio di tipo “agile”, ma allo stesso tempo evitare la trappola dell’improvvisazione.
La combinazione tra un’esecuzione rapida e una strategia ben ponderata rappresenta un equilibrio complesso da raggiungere, ma è imprescindibile per competere.
Per navigare le acque instabili del contesto odierno, è necessario unire l’agire nel breve periodo con una visione di lungo termine. La rapidità è importante, ma senza una direzione strategica chiara, rischia di diventare semplicemente attivismo improduttivo. Le imprese di successo sono quelle capaci di intraprendere azioni immediate senza perdere di vista la direzione di lungo periodo. In altri termini, la strategia aziendale dovrebbe essere come una mappa, in grado di orientare le scelte quotidiane e di garantire che ogni passo vada nella direzione del traguardo prefissato.
Un elemento spesso sottovalutato, ma di importanza strategica, è il valore degli asset immateriali: competenze, brand, reputazione, network relazionali. Questi asset non sono contabilizzati in bilancio in maniera visibile come le immobilizzazioni materiali, ma rappresentano una componente fondamentale del valore d’impresa.
In un contesto in cui la tecnologia evolve rapidamente, le competenze dei dipendenti diventano uno degli asset più importanti. Le aziende che sono in grado di attrarre e trattenere talenti, che possono contare su una reputazione solida e che hanno costruito un brand riconoscibile e affidabile, sono quelle che possono affrontare il futuro con maggior fiducia.
5. I Dati: Opportunità e Limiti
L’importanza dei dati è stata enfatizzata fino quasi all’esasperazione. La capacità di raccogliere, analizzare e utilizzare dati può fornire un vantaggio competitivo significativo, ma bisogna fare attenzione a non cadere nella trappola dell’eccesso di controllo. Troppo spesso si osservano imprenditori che utilizzano i dati non per prendere decisioni ma come una sorta di “coperta di Linus” per evitare l’azione.
È cruciale ricordare che l’analisi dei dati è uno strumento, non un fine. La paralisi da analisi è uno dei pericoli più grandi in un contesto in cui la velocità è essenziale. Bisogna trovare il giusto equilibrio tra l’analisi accurata e la decisione rapida, usando il dato per abilitare l’azione, non per frenarla.
Ricorda che cambiando il mercato ed il modello di business l’imprenditore deve ridefinire la dimensione minima per competere, per poter disporre sia di competenze adeguate sia di risorse finanziarie sia di capacità di investimento in innovazione.
7. Nuove partnership per sviluppare l’ecosistema
Tuttavia, è importante notare che una maggiore dimensione non è sempre l’unica soluzione: si può supplire alla necessità di risorse attraverso partnership strategiche. Le alleanze con altre aziende, le collaborazioni con startup innovative e il coinvolgimento di partner tecnologici consentono di accedere a competenze specifiche e di condividere i costi di sviluppo e innovazione. In questo modo, anche imprese di dimensioni più contenute possono raggiungere un livello di competitività elevato, sfruttando sinergie e complementarità tra diversi attori del mercato. Fino a creare ecosistemi (ma qui il discorso diventa più ampio e meriterebbe un maggiore approfondimento).
Inoltre, delegare a partner esterni attività non strategiche consente di ottimizzare le risorse, essere più veloci e focalizzati su ciò che si sa far meglio. Questa strategia permette alle aziende di concentrarsi sulle proprie competenze distintive, mentre affidano compiti operativi e di supporto a partner specializzati, garantendo così un utilizzo più efficiente delle risorse e una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti.
8. Il Ruolo della Finanza Aziendale
In questo contesto, la finanza aziendale assume un ruolo da protagonista. È fondamentale comprendere che la finanza non è solo un’attività di supporto, ma rappresenta il motore che permette di far coincidere le risorse con le ambizioni. La gestione finanziaria è strettamente legata al concetto di tempo e al futuro dell’impresa: disporre di una solida pianificazione finanziaria consente di sostenere la velocità del cambiamento e di investire negli asset immateriali necessari per costruire il futuro.
Una buona gestione della finanza aziendale permette di allocare risorse in modo efficiente, di valutare la sostenibilità delle scelte strategiche e di fornire quella tranquillità necessaria per prendere decisioni coraggiose in tempi rapidi.
Il nuovo modo di fare impresa richiede una mentalità aperta, veloce e resiliente. L’innovazione è un processo continuo, il tempo è una risorsa cruciale, e gli asset immateriali sono il vero patrimonio dell’impresa. Il dato è uno strumento, ma non deve diventare una barriera all’azione. Infine, la finanza aziendale deve sostenere ogni passo, integrando la visione strategica con la gestione operativa del quotidiano.
L’imprenditore oggi, specie in un settore tecnologico, è chiamato a navigare un mare in tempesta, dove l’agilità, la visione e una corretta gestione delle risorse sono le chiavi per arrivare a destinazione. Unire pragmatismo e lungimiranza non è semplice, ma è ciò che fa la differenza tra il semplice sopravvivere e il prosperare.
Pensieri sull’innovazione nei servizi professionali
/in Restartup, Riflessioni, Startup, vita da consulente/da RiflessioniPensieri sull’innovazione nei servizi professionali
La nostra arena competitiva sta cambiando con una velocità senza precedenti.
La nostra arena competitiva sta cambiando con una velocità senza precedenti. Nel giro di pochi giorni abbiamo assistito a una molteplicità di segnali che confermano questo trend:
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Nuovi ingressi nel mercato : Un Corporate Venture Capital (CVC) pare destinato a entrare nel settore dei servizi professionali, grazie al contributo di una multinazionale del comparto tecnologico che sta creando, da zero, una pratica specializzata in tax & law. Questo evidenzia come la filiera tradizionale dei servizi stia venendo ridisegnata dall’interno, ibridando competenze legali, fiscali, tecnologiche e finanziarie.
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Startup e AI nell’M&A : Dall’altra parte, un contatto all’interno del nostro network di Boston ci ha segnalato una nuova startup che, integrando tecnologie di intelligenza artificiale, punta a rivoluzionare la due diligence e il deal sourcing per le operazioni di M&A. Nonostante la soluzione possa apparire ancora in fase “acerba”, è la direzione del cambiamento a colpirci: servizi sempre più specializzati che sfruttano l’AI per automatizzare analisi complesse, ridurre i tempi e ampliare la base informativa decisionale.
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Sperimentazione interna con agenti AI : Un nostro partner ci ha coinvolto nello sviluppo di un agente AI “dedicato” alla nostra realtà. L’obiettivo non è rimpiazzare il giudizio esperto del consulente, bensì potenziarlo con capacità analitiche più ampie e veloci. Dobbiamo ancora sperimentarlo ma siamo molto curiosi.
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Soluzioni di AI private per i clienti : Un nostro cliente ci ha offerto la possibilità di testare la versione beta di una propria soluzione di AI privata. L’uso di sistemi proprietari con tecnologie avanzate tutela la riservatezza dei dati sensibili, sfruttando al contemporaneo il potenziale dell’apprendimento automatico.
Pensieri sull'innovazione nei servizi professionali. La nostra arena competitiva sta cambiando con una velocità senza precedenti. Share on XSe lo scenario evolve con tale rapidità, non è irragionevole pensare che la prossima generazione di praticanti possa essere individuata tra i giovani laureati del Politecnico, più vicini a competenze multidisciplinari – dal machine learning al business analytics – rispetto ai percorsi tradizionali accademici. Si scherza ovviamente ma nemmeno troppo.
Implicazioni sul mercato del lavoro e sulle competenze
Le ripercussioni su ruoli, funzioni e percorsi di carriera sono profonde. Il mercato dei servizi professionali, un tempo dominato da figure classiche come avvocati, commercialisti e consulenti strategici, si sta arricchendo di nuove professionalità: data scientist, esperti di AI, analisti di cybersecurity, specializzati in UX design per servizi finanziari (o forse sono queste professionalità ad doversi arricchire di nuove capacità). L’ibridazione delle soluzioni – tecnologie integrate nella consulenza legale e fiscale, automazione dell’analisi M&A, piattaforme di knowledge management – è destinata a cambiare le aspettative dei clienti, la natura dei team di lavoro e le strategie di reclutamento.
Innovazione silenziosa e canali non tradizionali
L’innovazione si manifesta talvolta in modo “silenzioso”, fuori dai canali istituzionali e fuori in particolare dai tradizionali ambienti sperimentali: incubatori, centri di ricerca universitari e spazi di coworking internazionali. E’ come dire che se prima si sperimentava (e se ne parlava) ora si fa sul serio ed entra in campo il business, cambiando le regole del gioco. Soluzioni ibride prendono forma, rompendo le barriere tra settori e disciplina. Tale dinamica è stata evidenziata in studi recenti, come quelli del Boston Consulting Group sulle tecnologie emergenti nei servizi professionali e in ricerche accademiche pubblicate su “Harvard Business Review”, che indicano come la collaborazione tra attori diversi – imprenditori, ricercatori, investitori – stanno accelerando lo sviluppo di soluzioni ad alto impatto.
Considerazioni finali
Viviamo tempi di straordinario fermento. Da un lato, i professionisti già operativi sul mercato devono evolversi, incorporando nella propria cassetta degli attrezzi competenze tecnologiche e capacità di interpretare i dati con un approccio critico. Dall’altro, i giovani laureati possono vedere in questo scenario un’opportunità senza precedenti: chi saprà combinare know-how tecnico, abilità analitiche e comprensione strategica del business sarà in grado di distinguersi in un panorama sempre più competitivo e dinamico.
In sintesi, la sfida è doppia:
Non resta che cogliere l’opportunità, continuare a sperimentare e alimentare la nostra curiosità. Il futuro – ibrido, tecnologico, multidisciplinare – è già qui, e il modo in cui lo interpreteremo farà la differenza per le prossime generazioni di professionisti e imprenditori.
Guida per testare idee di business
/in Agevolazioni fiscali, Fisco e Società, Restartup, Startup, Startup, Tributario, Valutazione di azienda/da RiflessioniGuida per testare idee di business
Una guida strutturata e approfondita per supportare aspiranti imprenditori e team di startup nell’individuare e sviluppare idee promettenti sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman di Y Combinator.
Ogni sezione riprende i punti chiave delineati sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman (Y Combinator) e dell’expertise accademica e consulenziale nel settore dell’innovazione imprenditoriale, ampliandoli con analisi, esempi e raccomandazioni operative.
Il percorso non è lineare né privo di ostacoli, ma grazie a un approccio rigoroso, all’apertura mentale, all’analisi critica e allo studio continuo, le probabilità di dare vita a progetti innovativi e sostenibili aumentano in modo significativo.
Una guida strutturata e approfondita per supportare aspiranti imprenditori e team di startup nell'individuare e sviluppare idee promettenti sulla base dell'esperienza di figure di spicco come Jared Friedman di Y Combinator. Share on XErrori comuni da evitare
1. Attendere passivamente l’“idea geniale”:
Aspettare che un’idea brillante si materializzi senza alcuno sforzo analitico o esplorativo porta spesso a un costante rinvio dell’iniziativa imprenditoriale. Le idee migliori emergono dal confronto continuo con il mercato, dall’osservazione attenta dei problemi reali e dalla sperimentazione di soluzioni tangibili. Anziché attendere, è più produttivo analizzare settori, trend e problematiche irrisolte, coinvolgendo potenziali clienti e partner per generare insight preziosi.
2. Lanciarsi sulla prima idea senza un’analisi critica:
Abbracciare la prima idea che appare interessante senza metterla alla prova può comportare investimenti di tempo e risorse in progetti non sostenibili. Prima di impegnarsi, è consigliabile verificare la validità dell’ipotesi di partenza, valutare la dimensione del mercato, stimare i costi di acquisizione clienti e comprendere la possibile scalabilità del modello di business. Una due diligence interna e la consultazione di esperti o mentor esterni possono prevenire errori costosi.
3. Partire dalla soluzione invece che dal problema:
Molti aspiranti imprenditori iniziano con una tecnologia o un’idea di prodotto in cerca di un problema da risolvere. Questa logica invertita raramente genera start-up di successo. È essenziale, invece, partire da un’esigenza chiaramente identificata nel mercato e solo in un secondo momento definire lo strumento più adatto per soddisfarla. Tale approccio “problem-first” riduce la distanza con i clienti, aumenta la rilevanza della proposta di valore e facilita il go-to-market.
4. Credere che le idee per startup siano difficili da trovare:
Le idee non mancano, ciò che scarseggia è la capacità di riconoscerle e svilupparle. Ogni settore ospita numerose inefficienze, bisogni non soddisfatti e opportunità di innovazione. Chi lavora a stretto contatto con i clienti o osserva da vicino i processi operativi può individuare con maggiore facilità situazioni migliorabili. La formazione continua, la curiosità e la volontà di uscire dal proprio ambito di comfort aiutano a generare un flusso costante di spunti validi.
Valutare la propria idea secondo quattro criteri
1. Dimensione potenziale del mercato:
Prima di avviare una startup, è fondamentale misurare l’ampiezza e la crescita potenziale del mercato. Un settore molto piccolo o privo di prospettive di espansione limiterà le possibilità di scalabilità e di attrarre investitori. Le risorse come le analisi di mercato di McKinsey oi report di CB Insights possono fornire dati utili per comprendere l’evoluzione della domanda e l’entità degli investimenti esistenti, orientando le decisioni strategiche.
2. Fondatore/market fit (allineamento tra fondatore e mercato):
Il fondatore deve possedere competenze, esperienze e una visione che si adattano al settore prescelto. Questo allineamento riduce la curva di apprendimento, aumenta la credibilità agli occhi degli investitori e favorisce una rete di contatti qualificati. Le competenze tecniche, gestionali o di settore fungono da solida base per comprendere le dinamiche competitive, anticipare le tendenze e orientare le decisioni strategiche.
3. Certezza di risolvere un problema rilevante:
Un’idea che non risolve un problema effettivo, sentita in modo acuto da un gruppo di potenziali clienti, rischiando di non trovare spazio nel mercato. È consigliabile testare le ipotesi conversando con clienti, conducendo sondaggi, interviste e prototipazioni rapide (MVP), per verificare se l’esigenza percepita è davvero significativa. Le tecniche come il framework “Jobs to Be Done” aiutano a comprendere quali compiti gli utenti cercano di svolgere e come la soluzione proposta possa semplificarli.
4. Avere un’intuizione nuova e importante:
un’idea valida deve offrire un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, sia esso un approccio tecnologico innovativo, un modello operativo più efficiente o un posizionamento unico sul mercato. Questa intuizione, se opportunamente protetta e sviluppata, può garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Studiare la concorrenza, esaminare brevetti e mantenere una mentalità aperta a nuove combinazioni di idee contribuiscono a generare intuizioni originali.
Indicatori positivi per buone idee
1. Realizzare qualcosa che desideri tu stesso:
Le idee più genuine nascono spesso da esigenze personali non soddisfatte. Se il fondatore sperimenta in prima persona un problema, sarà più motivato a trovare la soluzione ideale e avrà un feedback continuo su quale direzione prendere. Inoltre, questa vicinanza al problema fa sì che le fasi di test e iterazione siano più rapide e accurate.
2. Idee divenute attuabili recentemente grazie a cambiamenti esterni:
i progressi tecnologici, le modifiche normative oi mutamenti nelle preferenze dei consumatori possono aprire nuovi orizzonti a idee precedentemente non realizzabili. Tenersi aggiornati su tecnologie emergenti (intelligenza artificiale, blockchain, biotech), osservare trend di consumo e monitorare i cambiamenti regolamentari permette di individuare opportunità “in finestra”, ossia valide in quel momento storico.
3. Esistenza di imprese simili già di successo:
Se nel settore esistono già aziende con modelli di business affermati e redditizi, significa che la domanda sottostante è reale. L’obiettivo non è copiare, ma differenziarsi, offrendo varianti di prodotto, targeting più segmentato, servizi accessori o efficienze operative. Studiare i concorrenti aiuta a identificare spazi inesplorati ea capire dove il mercato è più ricettivo.
Come generare idee in modo organico
1. Allenarsi a riconoscere le buone idee:
La capacità di individuare idee valide si coltiva con la pratica. Leggere ricerche di settore, analizzare case study, frequentare comunità di innovatori e partecipare a conferenze o hackathon espande la visione d’insieme. Aumentando la propria esposizione a contesti e interlocutori diversi si affina il “radar” per le opportunità, imparando a distinguere tra soluzioni superficiali e vere occasioni di impatto.
2. Diventare esperti in un settore di valore:
Approfondire un ambito specifico – dall’healthcare all’agritech, dalla mobilità elettrica alla supply chain – fornisce una base di conoscenze e contatti cruciali. Comprendere dinamiche, problemi ricorrenti e driver di crescita in un settore permette di generare idee che soddisfano bisogni reali e meno evidenti a chi osserva dall’esterno. La specializzazione incrementa la credibilità della startup verso investitori e partner.
3. Operare in prima linea in un’industria all’avanguardia:
lavorare in startup, centri di ricerca o aziende tecnologiche di frontiera consentono di intercettare innovazioni in fase embrionale, testare ipotesi in modo agile e apprendere dalla cultura interna. Queste esperienze favoriscono una mentalità orientata al cambiamento, all’apprendimento continuo e alla sperimentazione rapida.
Sette strategie per generare idee (in ordine di efficacia)
1. Partire dai punti di forza unici del proprio team:
Ogni gruppo di fondatori possiede competenze, rete e risorse peculiari. Identificare ciò che il team sa fare meglio degli altri – ad esempio, sviluppare algoritmi complessi, stabilire partnership globali o gestire operazioni su larga scala – può ispirare idee che massimizzano il valore generato dalla startup.
2. Riflettere su ciò che si vorrebbe qualcuno realizzasse per sé:
Le carenze nel mercato che si percepiscono personalmente sono fonti ideali di idee. Un imprenditore che vorrebbe un servizio di consegna più rapido, una piattaforma di formazione più interattiva o un’applicazione per gestire la propria salute, può partire da questa necessità per progettare una soluzione che abbia un mercato potenzialmente vasto.
3. Considerare le passioni di lungo periodo (con cautela):
Se un fondatore nutre da anni un interesse profondo per un determinato settore (ad esempio la musica, la tutela ambientale, la finanza comportamentale), questo potrà tradursi in un impegno costante nel risolvere i problemi legati a quel campo. Tuttavia, è essenziale verificare la sostenibilità economica e la dimensione del mercato, evitando di basare l’intero progetto solo sulla passione personale.
4. Individuare cambiamenti recenti che abilitano nuove opportunità:
Regole meno restrittive, nuovi standard tecnici, costi decrescenti di strumenti tecnologici o l’emergere di nuovi canali di distribuzione possono sbloccare mercati fino a quel momento inaccessibili. Analizzare pubblicazioni accademiche, report istituzionali o white paper di consulenza permette di cogliere i segnali di cambiamento e attivare tempestivamente la generazione di idee.
5. Esplorare nuove varianti di modelli di business di successo:
prendere ispirazione da startup già validate dal mercato (come Uber o Airbnb) può portare ad individuare nicchie, segmenti e versioni specializzate dello stesso modello. L’obiettivo è adattare quel concetto vincente a nuovi contesti, geografie, settori verticali, oppure combinare approcci esistenti in forme inedite.
6. Coinvolgere gli utenti (crowdsourcing) per generare idee:
dialogare con clienti potenziali, condurre interviste, osservare l’uso di prodotti esistenti e porre domande mirate può fornire spunti che difficilmente emergerebbero isolandosi in un ufficio. Il crowdsourcing di idee avviene sia online (forum, social media, community specializzate) che offline (eventi, workshop), e consente di raffinare le soluzioni partendo dalle esigenze reali degli utenti.
7. Cercare settori disfunzionali o stagnanti:
In molti ambiti il progresso è frenato da inefficienze, scarsa trasparenza o resistenze culturali. Individuare tali comparti e portare innovazione tramite la tecnologia, la semplificazione dei processi, o nuovi modelli di governance possono generare opportunità significative. Settori come i servizi finanziari tradizionali, la logistica, l’educazione o la sanità, spesso presentano punti deboli che un team innovativo può trasformare in vantaggi competitivi.
Le migliori pratiche
1. Permettere all’idea di evolvere nel tempo:
Raramente un’idea iniziale rimane invariata. Attraverso i feedback dei clienti, i cambiamenti di mercato e le sperimentazioni sul prodotto, l’idea si affina e si trasforma. L’adattabilità e la volontà di girare velocemente sono tratti distintivi delle startup di successo.
2. Iniziare da un problema, non da una soluzione:
Porre al centro dell’attenzione un bisogno concreto del cliente assicura la rilevanza della startup. Le soluzioni sono strumenti, non fini: concentrarsi sul problema assicura che ogni iterazione del prodotto sia orientata al miglioramento dell’esperienza dell’utente e del valore creato.
3. mantenere un approccio critico per alcune settimane:
Non accontentarsi della prima valutazione e continuare a testare, analizzare e mettere in dubbio le assunzioni iniziali permette di evitare errori di valutazione. Adottare un metodo scientifico, basato su ipotesi e verifiche, aumenta le probabilità di sviluppare un modello di business solido e durevole.
4. Essere aperti a idee su mercati già presidiati:
La presenza di concorrenti non deve scoraggiare. Spesso, un’innovazione incrementale nel posizionamento, nella tecnologia o nel servizio clienti può fare la differenza. La competizione dimostra l’esistenza della domanda: il compito della startup è trovare un modo più efficace, efficiente o innovativo per soddisfarla.
Risorse di approfondimento
Una raccolta di articoli e guide su come iniziare e gestire startup di successo, con contributi di esperti ed esempi pratici.
Risorse accademiche e pratiche sull’innovazione, con interviste a fondatori, investitori ed esperti globali.
Report e articoli su settori emergenti, trend tecnologici e strategie di crescita, ideali per comprendere i macro-scenari di mercato.
Ricerche di mercato, dati e analisi su startup e tecnologie emergenti, fondamentali per convalidare le proprie ipotesi in maniera quantitativa.
L’identità come driver di valore in un mondo omologato
/in Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniL’identità come driver di valore in un mondo omologato
Riflessioni in ordine sparso sulle capacità distintive, sui fattori critici di successo e non solo
Negli ultimi giorni, ho avuto modo di riflettere sull’importanza dell’identità e, soprattutto, sulla necessità di puntare su di essa per rimanere competitivi e creare valore in un contesto sempre più omologato. Le capacità distintive di un’impresa non sono solo un elemento di differenziazione, ma rappresentano il fulcro della sua strategia per sopravvivere e prosperare in un mercato dinamico e globalizzato.
Riflessioni in ordine sparso sulle capacità distintive, sui fattori critici di successo e non solo Share on XLe belle fotografie di Natale
Ogni anno, mia moglie ci tiene ad immortalare la nostra famiglia con una sessione fotografica natalizia. Quest’anno, ho chiesto al fotografo di fare anche alcune foto da usare in un contesto professionale. Tuttavia, il risultato è stato una serie di immagini completamente omologate, seguendo il modello classico delle foto professionali dei grandi studi e delle società di revisione: posa a tre quarti, braccia conserte, sguardo deciso.
Queste immagini, pur curate, risultano però inutili per trasmettere la nostra autenticità come studio.
Il nostro vantaggio competitivo risiede nella nostra diversità: “noi non siamo quella cosa lì”.
In questo caso, l’omologazione è stata la conseguenza sia di una richiesta poco esplicita da parte mia sia del modello di business del fotografo che, comprensibilmente, ha seguito lo standard più efficiente per tempo e costi.
La nostra Due Diligence è differente
Durante una recente riunione, un cliente ha evidenziato le sue perplessità sui servizi di Due Diligence offerti sia dalle principali società di revisione sia dalle boutique di consulenza. Essi risultano troppo dipendenti dalle dichiarazioni del venditore, un approccio poco adatto al suo specifico modello di business.
La soluzione potrebbe essere quella di co-progettare un modello di Due Diligence che rifletta i bisogni effettivi dell’azienda, coinvolgendo l’advisor fin dall’inizio del processo, nel disegno dello stesso per precisione.
Per affrontare tali sfide, potrebbe essere utile sviluppare un modello ibrido, rafforzando la struttura interna per le attività prodromiche di M&A e affidando verifiche specifiche, ben definite nel mandato, a consulenti esterni. Questa collaborazione, basata sulla personalizzazione, è la chiave per evitare la trappola dell’omologazione e rispondere in modo più efficace alle esigenze del cliente.
ChatGPT e l’Intelligenza Artificiale
L’intelligenza artificiale, e in particolare strumenti come ChatGPT, ha fatto enormi progressi, permettendoci di svolgere alcune attività in modo più rapido ed efficiente, e avvicinandoci molto agli standard produttivi dei grandi studi. Tuttavia, è evidente che il vero valore aggiunto per noi non sta nell’uniformarci a questi standard, ma piuttosto nell’utilizzare la tecnologia per esaltare le nostre capacità distintive per valorizzare la nostra proposta di valore.
L’utilizzo di un sistema come ChatGPT può migliorare l’eleganza e la rapidità del lavoro, ma deve essere gestito con consapevolezza. La tecnologia, se non utilizzata correttamente, rischia di omologare la nostra identità. La sfida, dunque, è duplice: imparare a usare questi strumenti mantenendo la nostra unicità e allenare la capacità di formulare richieste chiare e distintive, non solo alle macchine, ma anche ai partner e consulenti. E’ prima di tutto una questione di strategia in fondo.
Sintesi e Strategia
L’identità aziendale è un fattore critico di successo, soprattutto in un contesto di mercato sempre più competitivo e standardizzato. Le aziende che riescono a valorizzare la propria identità e le loro capacità distintive riescono a differenziarsi in maniera significativa, offrendo valore aggiunto che non può essere replicato da modelli standardizzati. Questo approccio non solo rafforza la posizione competitiva dell’azienda, ma ha anche un impatto diretto sui flussi di cassa futuri e sulla valutazione del valore d’azienda. Infatti, un’identità forte e una strategia di differenziazione coerente possono aumentare la fidelizzazione dei clienti e migliorare i margini operativi, portando a una maggiore prevedibilità dei ricavi e a un rischio inferiore. Di conseguenza, i flussi di cassa futuri diventano più stabili e attrattivi per potenziali investitori, incrementando così il valore complessivo dell’azienda.
Alla fine, l’intelligenza artificiale ci spinge a riflettere sulla nostra strategia prima ancora di avviare qualsiasi algoritmo.
Non è sufficiente adottare tecnologie innovative: bisogna prima chiedersi come queste possano realmente supportare la nostra identità e valorizzare ciò che ci rende unici. È come avere uno strumento potentissimo: la sua efficacia dipende da quanto bene sappiamo dove e come usarlo. Per questo motivo, riflettere sulla strategia rimane sempre il primo passo, mentre l’utilizzo dell’AI deve venire dopo, come strumento per amplificare e rafforzare le competenze già consolidate ed incrementarne di nuove coerenti con lo sviluppo del progetto aziendale.
Attraverso una mappatura accurata delle proprie capacità distintive e una strategia di comunicazione chiara e personalizzata, è possibile difendere e potenziare il proprio vantaggio competitivo.
I prossimi passi identificati rappresentano le basi su cui costruire una difesa attiva della propria identità aziendale, assicurando una crescita sostenibile e distinta rispetto ai competitor.
Conclusioni e Prossimi Passi
Per mantenere la nostra identità e valorizzare le nostre capacità distintive, è fondamentale adottare un approccio consapevole e strategico. Questo richiede sia la comprensione profonda del nostro valore aggiunto sia la capacità di comunicare tale valore, internamente ed esternamente. Di seguito alcuni prossimi passi per supportare questo processo:
Dobbiamo tornare ad imparare a formulare le giuste domande.
Ci stiamo sbagliando ragazzi
/in Articoli, Restartup, Riflessioni, Valutazione di azienda, vita da consulente/da RiflessioniCi stiamo sbagliando ragazzi
L’impatto dell’Intelligenza Artificiale sul mondo del lavoro e la trasformazione della consulenza tributaria, societaria e della valutazione d’azienda
L’intelligenza artificiale (AI) sta trasformando il panorama economico e professionale in modo profondo e irreversibile. Questo mio post non vuole in alcun modo minimizzare l’impatto delle nuove tecnologie né suggerire di approcciarle secondo rassicuranti logiche incrementative. Tuttavia, è essenziale affrontare questo fenomeno con una visione bilanciata, evitando sia l’entusiasmo eccessivo che il timore paralizzante.
Il nostro settore – la consulenza tributaria, societaria e la valutazione d’azienda – è un esempio paradigmatico di come l’AI possa non tanto sostituire le competenze, quanto richiedere una loro revisione sia strategica sia operativa.
Ci stiamo sbagliando ragazzi! L'impatto dell'Intelligenza Artificiale sul mondo del lavoro e la trasformazione della consulenza tributaria, societaria e della valutazione d'azienda Share on XL’importanza di un approccio razionale: evitare il “rischio paralisi”
Un fenomeno che osservo sempre più frequentemente è il timore, quasi paralizzante, di dover affrontare l’AI, percepita da molti come una forza inarrestabile destinata a rendere obsolete intere categorie di professionisti. Questo atteggiamento è pericoloso, non solo per il singolo individuo, ma per le organizzazioni stesse.
L’AI come acceleratore di efficienza e competitività
L’intelligenza artificiale sta emergendo come uno strumento capace di mettere a nudo inefficienze strutturali e mancanze di competenze. Questo è particolarmente vero in contesti protettivi da scarsa concorrenza e ampi sacchi di inefficienza, come spesso accade in Italia.
La trasformazione del modello di business nella consulenza
Uno dei cambiamenti più significativi che l’AI porterà nel nostro settore è una trasformazione radicale dei modelli di business. Tradizionalmente, il valore della consulenza tributaria e societaria, così come quello della valutazione d’azienda, si è basato su un mix di analisi tecnica, esperienza e intuizione. Con l’introduzione dell’AI:
Uno scenario decisamente più interessante e stimolante per un giovane professionista che potrà cavalcare sin da subito le nuove tecnologie potenziando le competenze tradizionali.
Uno scenario decisamente più interessante e stimolante per un giovane professionista che potrà cavalcare sin da subito le nuove tecnologie potenziando le competenze tradizionali. Share on XResponsabilità del management: formazione e guida
Come leader, abbiamo il dovere di rassicurare e guidare i nostri team in questa fase di transizione. Le paure devono essere convertite in azioni, e l’organizzazione deve adottare un approccio proattivo per affrontare le sfide dell’AI:
Questo però non è l’approccio da adottare anche nei confronti delle competenze tradizionali? Cambia la magnitudo certamente ma dovremmo preoccuparci a prescindere se non è quello che già oggi adottiamo.
Le paure devono essere convertite in azioni Share on XConclusioni: un futuro da costruire insieme
L’intelligenza artificiale non segna la fine della consulenza tributaria e societaria o della valutazione d’azienda, ma l’inizio di una nuova era. Il nostro compito è trasformare l’AI in uno strumento per accrescere il valore delle nostre competenze, migliorare i nostri servizi e contribuire alla crescita dei nostri clienti. Solo affrontando questa transizione con coraggio, visione e una guida forte potremo sfruttare appieno le opportunità che questa rivoluzione tecnologica ci offre.
Il nostro studio si sta avvicinando a questa tecnologia iniziando a sperimentare, utilizzandola per stimolare il dialogo (più per formulare domande che per fornire risposte), utilizzando nuovi software di valutazione e soprattutto supportando aziende che sono in prima linea nell’affrontare le sfide di questa tecnologia. Abbandonato ormai da tempo l’effetto wow e la componente del gioco, ci stiamo rimboccando le maniche per affrontare le grandi sfide strategiche che il cambiamento ci pone.
Prepararsi per cedere l’azienda al meglio
/in Passaggio generazionale, Passaggio generazionale, Restartup, Riflessioni, Valutazione di azienda, vita da consulente/da RiflessioniPrepararsi per cedere l’azienda al meglio
La fase di preparazione di una PMI alla cessione è determinante per il successo in un’operazione di M&A
La vendita di una PMI tramite un’operazione di M&A (fusioni e acquisizioni) rappresenta un momento cruciale e un’opportunità strategica per valorizzare il lavoro di anni. Tuttavia, per garantire che il processo crei il massimo valore, è fondamentale preparare per tempo l’azienda, ponendo l’accento sui suoi punti di forza e rendendola attraente per clienti, fornitori, collaboratori e investitori. Come evidenziato nel mio libro Restartup, il successo di un’operazione di M&A non dipende solo dal prezzo negoziato, ma dalla percezione di valore che l’acquirente riesce a cogliere, dalla solidità e integrabilità dell’azienda nel nuovo gruppo. Una preparazione adeguata richiede una pianificazione attenta e un lavoro di valorizzazione degli asset che costituiscono il cuore dell’impresa, oltre che la capacità di trasmettere fiducia agli stakeholder coinvolti. In questo senso, la trasparenza e la comunicazione chiara rappresentano fattori decisivi per costruire un rapporto di fiducia e facilitare l’operazione.
La fase di preparazione di una PMI alla vendita è determinante per il successo in un'operazione di M&A Share on X1. Valorizzare i punti di forza dell’azienda
Il primo passo è identificare e valorizzare i fattori distintivi dell’azienda, trasformandoli in asset strategici:
2. Definire il perimetro dell’operazione
Un aspetto cruciale nella preparazione di un’operazione di M&A è la definizione tempestiva del perimetro dell’operazione. Separare le attività “core” da quelle “non core” consente di rendere più chiaro e focalizzato il processo di vendita, riducendo complessità e rischi per l’acquirente. Le attività “non core”, come ad esempio quelle immobiliari o altri asset non strettamente legati al core business aziendale, dovrebbero essere scorporate dall’operazione per evitare di diluire il valore percepito delle attività strategiche. Questo approccio permette di presentare un’azienda più snella e con un focus più chiaro, migliorando l’attrattività per potenziali investitori e facilitando il processo decisionale degli acquirenti. La chiarezza del perimetro dell’operazione consente inoltre di definire meglio le responsabilità e le aspettative, riducendo il rischio di fraintendimenti durante la negoziazione.
3. Rendere l’azienda attraente per i principali stakeholder
Un’azienda pronta per una vendita deve essere percepita come affidabile e desiderabile dai diversi stakeholder:
4. Facilitare l’integrazione aziendale
La percezione di un’acquisizione semplice e integrabile aumenta in modo significativo il valore di una PMI. Per ottenere questo risultato, è necessario:
5. L’importanza della preparazione documentale
Ogni operazione di M&A richiede una base documentale solida, che comprende:
6. Ridurre i costi di transazione
Nel contesto delle PMI, il valore di un’operazione di M&A è spesso più contenuto rispetto a grandi aziende, rendendo essenziale la riduzione dei costi di transazione. L’acquirente tende a preferire aziende target che si presentano ordinate e con una documentazione chiara, riducendo così i costi associati alle verifiche necessarie (ad esempio, costi legali associati a contratti particolarmente complessi, due diligence fiscale, finanziaria e legale). Una preparazione accurata e un’organizzazione efficiente possono diminuire significativamente questi costi, rendendo l’azienda più interessante e facilitando il buon esito dell’operazione. La riduzione dei costi di transazione non solo facilita la vendita, ma può anche rappresentare un vantaggio competitivo rispetto ad altre aziende sul mercato.
7. La pianificazione come costruzione di asset
La pianificazione aziendale è universalmente riconosciuta come una leva cruciale per il successo imprenditoriale, ma oggi la sua concezione richiede una riflessione più profonda. In un mondo caratterizzato da dinamiche di cambiamento accelerato, infatti, il termine “pianificare” assume connotazioni diverse rispetto al passato: non è più sufficiente prevedere e preparare una singola linea d’azione; è essenziale dotarsi di una strategia che consenta flessibilità, adattabilità e rapidità di risposta. Questo tipo di pianificazione richiede la costruzione di asset strategici, spesso immateriali, capaci di assicurare agilità all’impresa. Gli asset immateriali, come la reputazione, il capitale umano e le competenze distintive, rappresentano oggi il vero valore aggiunto, poiché permettono di rispondere rapidamente ai cambiamenti e di cogliere nuove opportunità di mercato. La stessa capacità di pianificare (ed affidabilità dei business plan) diventa così un valore aziendale.
8. La valutazione come asset strategico
La valutazione dell’azienda rappresenta un asset strategico fondamentale. Effettuare periodicamente una valutazione del valore aziendale, affidandosi a un esperto valutatore, consente non solo di monitorare l’andamento dell’impresa, ma anche di identificare in modo chiaro i driver di creazione del valore. Per un imprenditore, l’obiettivo principale non risiede nelle tecnicalità del processo di valutazione, ma nella comprensione delle leve strategiche su cui intervenire per incrementare il valore complessivo dell’azienda. Una valutazione accurata, quindi, può supportare la definizione delle azioni strategiche necessarie per migliorare la competitività e le prospettive di crescita a lungo termine. Inoltre, una valutazione regolare permette di cogliere le opportunità di miglioramento e di adeguare la strategia aziendale in funzione delle dinamiche di mercato.
9. Pianificazione fiscale e ottimizzazione del valore per il venditore
Pianificare con largo anticipo l’attività di vendita consente, inoltre, di ottimizzare il risparmio fiscale in capo al venditore o alla famiglia del venditore. Una strategia fiscale ben strutturata può ridurre significativamente l’impatto delle imposte derivanti dalla cessione, aumentando il valore netto dell’operazione per il venditore. Affidarsi a consulenti fiscali esperti consente di valutare tutte le opzioni disponibili, come la ristrutturazione della proprietà aziendale o l’utilizzo di veicoli societari efficienti dal punto di vista fiscale, per garantire il massimo beneficio finanziario possibile e proteggere gli interessi della famiglia del venditore. La pianificazione fiscale non solo aiuta a massimizzare il valore, ma consente anche di evitare sorprese indesiderate durante il processo di cessione.
10. Conclusioni
Una PMI che si prepara per tempo a un’operazione di M&A non solo massimizza il valore per i suoi soci, ma rende il processo più agevole e attraente per gli acquirenti. Concentrarsi su ricavi ricorrenti, asset tecnologici, reputazione e governance forte, insieme a una chiara strategia di integrazione, crea un vantaggio competitivo. È importante sottolineare inoltre che tutte le iniziative tese a creare valore in caso di M&A non fanno altro che migliorare la gestione ordinaria dell’azienda. Come sottolineato in Restartup, affrontare con lungimiranza e metodo questa sfida permette alle imprese di trasformare un momento di cambiamento in un’opportunità per lasciare un’eredità duratura e garantire la continuità del proprio operato in una dimensione più ampia e competitiva. Una preparazione adeguata è un investimento non solo per la riuscita dell’operazione di M&A, ma anche per il rafforzamento delle fondamenta dell’azienda, rendendola più resiliente e pronta per le sfide future.
Torniamo a riappropriarci della parola STUDIO
/in Restartup, Riflessioni, vita da consulente/da RiflessioniTorniamo a riappropriarci della parola STUDIO
Lettera aperta agli studenti (ed ai professionisti) sul valore delle competenze e sul rischio della loro obsolescenza
In questi ultimi mesi mi sono ritrovato spesso a tenere lezione davanti a ragazzi spaventati da un mondo che corre così velocemente. In parte sicuramente riflettono i timori di chi, più grande, assiste ai grandi cambiamenti del mondo del lavoro. Lo studio però è ben diverso dalla semplice formazione. Ed è il valore dello studio ciò di cui dobbiamo riappropriarci come studenti ma anche come professionisti (parola che ormai è quasi scomparsa anche dal nostro logo).
Da docente e da padre con un figlio che proprio in questi giorni sta scegliendo a quale liceo iscriversi sono doppiamente sensibile al tema. Da qui questa mia lettera aperta ai ragazzi (ma anche al mondo delle professioni) che hanno davanti a loro opportunità straordinarie da cogliere con entusiasmo e serenità.
Viviamo in un’epoca di cambiamenti rapidi, in cui il panorama professionale sembra mutare più velocemente che mai. È comprensibile, dunque, che molti giovani percepiscano il tempo dedicato alla formazione come un rischio: il timore è che le competenze acquisite oggi possano diventare obsolete domani. Tuttavia, questa visione, per quanto diffusa, è pericolosamente limitante ed in qualche caso paralizzante. Non a caso assistiamo alla fuga dei ragazzi da quelle professioni che richiedono un percorso di studi più lungo e quindi potenzialmente rappresentano un investimento maggiormente soggetto al rischio dell’obsolescenza.
La formazione non dovrebbe mai essere concepita come una corsa contro il tempo, ma come un viaggio continuo e appassionante.
Torniamo a riappropriarci della parola STUDIO. Lettera aperta agli studenti (ed ai professionisti) sul valore delle competenze e sul rischio della loro obsolescenza Share on XLa Percezione del Tempo delle Competenze
È vero, alcune competenze tecniche o operative hanno un ciclo di vita sempre più breve. Pensiamo, ad esempio, ai tool digitali o alle dinamiche dei social media (o alla normativa fiscale): ciò che oggi è all’avanguardia potrebbe essere superato nel giro di pochi anni o addirittura mesi. Questa volatilità può generare una sorta di “paralisi formativa”, che spinge molti giovani a evitare percorsi di apprendimento impegnativi o specialistici per paura che l’investimento non sia ripagato.
Eppure, non tutte le competenze sono uguali. Esistono competenze fondamentali – quelle che chiamo competenze solide e alte – che resistono al tempo. Queste includono capacità analitiche, pensiero critico, leadership, comprensione dei modelli economici e sociali, e la capacità di adattarsi a nuovi contesti. Chi sceglie di concentrarsi su queste basi avrà sempre un vantaggio competitivo, indipendentemente dai cambiamenti tecnologici o di mercato.
Investi in competenze durature
Il mio consiglio ai giovani è semplice: non lasciatevi scoraggiare dalla rapidità del cambiamento. Sì, alcune competenze tecniche specifiche hanno una scadenza, ma altre – più profonde e trasversali – non passeranno mai di moda. Pensare alla differenza tra apprendere come funziona un algoritmo specifico e capire i principi fondamentali della programmazione. Il primo approccio può diventare obsoleto, il secondo no.
Questo vale non solo per le competenze tecniche, ma anche per quelle relazionali e strategiche. Ad esempio, la capacità di costruire e mantenere relazioni di qualità, di comunicare efficacemente o di gestire conflitti è trasversale e intramontabile. Queste abilità non solo vi renderanno professionisti migliori, ma vi arricchiranno anche come individui.
La Formazione come processo continuo
È evidente che il tempo dedicato alla formazione crescerà rispetto a quello riservato alle attività operative. Questo non deve essere visto come un peso, ma come un’opportunità. La formazione continua vi permetterà di affrontare con maggiore serenità i cambiamenti, trasformandoli in occasioni di crescita.
Pensate alla formazione come a un processo dinamico, fatto di studio, metodo, confronto e scambio di idee. Circondatevi di persone di qualità, che hanno esperienze e percorsi diversi dai vostri. È da questo confronto che nascono le intuizioni più preziose. Il sapere non è mai statico: è un flusso vivo che si arricchisce ogni volta che ci apriamo a nuove prospettive.
La Qualità della Formazione: una sfida aperta
Un altro punto essenziale è la qualità della formazione. Non tutti i percorsi formativi offrono il medesimo valore. È necessario saper scegliere con attenzione, puntando su esperienze che hanno una reale capacità di farvi crescere, non solo sul piano tecnico, ma anche su quello personale. La buona notizia è che stiamo assistendo a grandi cambiamenti in questo ambito. Innovazioni nei metodi didattici, l’integrazione di tecnologie avanzate e una maggiore attenzione alla personalizzazione dei percorsi stanno già trasformando il modo in cui apprendiamo.
Torniamo a riappropriarci della parola “STUDIO”
La formazione, nel contesto moderno, è spesso intesa come un processo mirato all’acquisizione di competenze specifiche e pratiche, necessarie per svolgere ruoli professionali definiti. Questo approccio, anche se utile e pragmatico, tende a focalizzarsi su risultati immediati e applicazioni dirette nel mondo del lavoro. Al contrario, il concetto di studio, più alto e nobile, abbraccia una visione più ampia e profonda dell’apprendimento. Lo studio non si limita alla semplice acquisizione di competenze, ma si estende alla coltivazione del pensiero critico, della curiosità intellettuale e della capacità di riflessione. Esso rappresenta un percorso di crescita personale e culturale, volto a formare individui capaci di contribuire in modo significativo alla società, non solo attraverso il lavoro, ma anche attraverso la comprensione e l’innovazione. In questo senso, recuperare il concetto di studio significa valorizzare l’educazione come un processo continuo di arricchimento intellettuale e umano, al di là delle immediate necessità professionali.
Conclusione
Studiare, formarsi e confrontarsi non sono fasi della vita, ma uno stile di vita. Non abbiate paura del cambiamento: abbracciatelo con curiosità. Il mondo ha bisogno di persone che sappiano pensare in modo critico, adattarsi e innovare. Investite in voi stessi, scegliendo con saggezza le competenze su cui costruire il vostro futuro.
Ricordate: le competenze che contano non hanno scadenza. Quelle solide, fondate su basi profonde, vi accompagneranno sempre, permettendovi di navigare con sicurezza nel mare del cambiamento.
Pianificare oggi significa costruire asset
/in Business plan, Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni/da RiflessioniPianificare oggi significa costruire asset
La Pianificazione Aziendale è cambiata e rappresenta sempre di più un Fattore Decisivo per il Successo in un Mondo in Cambiamento
La pianificazione aziendale è universalmente riconosciuta come una leva cruciale per il successo imprenditoriale, ma oggi la sua concezione richiede una riflessione più profonda. In un mondo caratterizzato da dinamiche di cambiamento accelerato, infatti, il termine “pianificare” assume connotazioni diverse rispetto al passato: non è più sufficiente prevedere e preparare una singola linea d’azione; È essenziale dotarsi di una strategia che consenta flessibilità, adattabilità e rapidità di risposta. Questo tipo di pianificazione richiede la costruzione di asset strategici, spesso immateriali, capaci di assicurare agilità all’impresa.
Pianificare oggi significa costruire asset. La Pianificazione Aziendale è cambiata e rappresenta sempre di più un Fattore Decisivo per il Successo in un Mondo in Cambiamento Share on XIn un contesto mutevole, lavorare su molteplici scenari non significa trascurare la pianificazione, ma piuttosto ripensarla, costruendo asset capaci di conferire all’azienda una dose ottimale di flessibilità. Tale approccio non riguarda soltanto gli aspetti operativi, ma anche la costruzione di asset immateriali come la reputazione, il know-how e la fiducia.
Questi asset immateriali sono fondamentali in tempi di crisi, quando le tradizionali leve materiali possono rivelarsi insufficienti.
Esempio di Asset Immateriali Fondamentali per la Resilienza Aziendale
L’importanza della reputazione e dei consulenti
La reputazione dell’imprenditore e dei suoi consulenti rappresenta un asset immateriale fondamentale, soprattutto nelle situazioni di crisi. L’affidabilità percepita dall’esterno diventa un fattore cruciale per la continuità aziendale, perché influisce sulla fiducia di clienti, investitori e partner. In questi momenti, la capacità di dimostrare resilienza attraverso la coerenza delle proprie azioni e decisioni genera un vantaggio competitivo difficilmente replicabile.
La Scelta Strategica degli Asset da Costruire
La selezione degli asset su cui investire rappresenta una delle scelte strategiche più rilevanti. La costruzione di asset materiali e immateriali con un orizzonte di medio-lungo periodo implica:
Tabella di Sintesi: Asset Materiali vs Immateriali
Conclusione: La Pianificazione come Costruzione di Resilienza
La pianificazione aziendale oggi deve integrare la tradizionale analisi previsionale con la costruzione di una base solida di asset, principalmente immateriali, che rendono l’impresa più resiliente e adattabile. In questo contesto, la capacità di selezionare asset strategici, di mantenere una reputazione affidabile e di investire in competenze e relazioni significative rappresenta una via maestra per garantire la continuità e la crescita aziendale, anche in condizioni di estrema volatilità.
In ultima analisi, “pianificare” non significa più solo costruire previsioni, ma soprattutto preparare il terreno per adattarsi, trasformarsi e prosperare.
Pianificare non significa più solo costruire previsioni, ma soprattutto preparare il terreno per adattarsi, trasformarsi e prosperare. Share on XIl Valore di un Advisory Board
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni, Societario, Startup, Valutazione di azienda/da RiflessioniIl Valore di un Advisory Board
Prospettive esterne e competenze diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale.
Un suggerimento che rivolgo spesso agli imprenditori è quello di costituire un advisory board, sia esso formale o informale, in funzione delle dimensioni e della complessità aziendale. Credo profondamente nel valore di una struttura simile, poiché essa permette di beneficiare di prospettive esterne e competenze diversificate, supportando l’imprenditore nel processo decisionale strategico. Tuttavia, è fondamentale che l’advisory board sia ben strutturato e composto da profili eterogenei e complementari, in grado di offrire contributi sostanziali al percorso di crescita aziendale.
Il Valore di un Advisory Board. Prospettive Esterne e Competenze Diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale. Share on X
Definizione di Advisory Board
Un advisory board è un organo consultivo non vincolante, composto da esperti esterni, il cui ruolo principale è fornire consulenza strategica all’impresa. A differenza del consiglio di amministrazione, che ha poteri deliberativi e responsabilità legali, l’advisory board agisce come un gruppo di “mentori” o sparring partner per l’imprenditore e il team di gestione, offrendo una prospettiva indipendente su sfide e opportunità di business. Il contributo degli advisor può essere particolarmente prezioso nelle fasi di sviluppo, trasformazione o crescita dell’impresa, così come nei momenti di crisi o di decisioni critiche.
La Composizione Ideale dell’Advisory Board
Affinché l’advisory board sia veramente efficace, è cruciale definire attentamente la sua composizione. Idealmente, dovrebbe includere figure con competenze diversificate e con esperienze complementari a quelle già presenti all’interno dell’azienda. Tra le caratteristiche essenziali di un advisory board ben strutturato:
Suggerimenti per Selezionare i Componenti
La selezione dei membri di un advisory board richiede un approccio rigoroso e sistematico. I seguenti criteri possono essere di aiuto:
Buone Pratiche per il Funzionamento dell’Advisory Board
Una volta costituito, l’advisory board deve operare secondo alcune linee guida che ne massimizzino l’efficacia:
L’Importanza del Confronto
Come ho avuto modo di sperimentare recentemente, anche il semplice atto di discutere le proprie idee con una persona esperta può rivelarsi di grande valore. Durante una conversazione informale con un amico e imprenditore di successo, che mi offriva il suo punto di vista come sparring partner, sono stato in grado di riorganizzare i miei pensieri e confermare alcune convinzioni strategiche. Questo tipo di confronto non ha lo scopo di fornire necessariamente nuove idee, ma piuttosto di validare e chiarire quelle già esistenti.
In definitiva, l’advisory board rappresenta un potente strumento di supporto strategico per gli imprenditori, una risorsa che, se ben strutturata e utilizzata, può fornire un contributo determinante al successo dell’impresa. La chiave risiede nella selezione accurata dei componenti e nella creazione di una cultura di confronto aperto e orientato ai risultati.
Viviamo tempi interessanti
/in Perizie di Stima, Restartup, Riflessioni, Valutazione di azienda/da RiflessioniViviamo tempi interessanti
La valutazione d’azienda tra analisi fondamentale, evoluzione tecnologica e sfide strategiche
La valutazione d’azienda è un campo in costante evoluzione, che sta vivendo una trasformazione significativa guidata da diversi fattori strutturali. La velocità con cui il panorama economico si sta modificando non è mai stata così rapida, e ciò richiede nuovi approcci e una comprensione più sofisticata delle dinamiche sottostanti. Vorrei esplorare alcune delle cause principali di questo cambiamento, mettendo in evidenza non solo le sfide ma anche le nuove opportunità che stanno emergendo.
Viviamo tempi interessanti ovvero la valutazione d'azienda tra analisi fondamentale, evoluzione tecnologica e sfide strategiche Share on XIl consolidamento dei settori e il ruolo centrale delle M&A
Uno dei principali fattori di cambiamento è il processo di consolidamento che sta interessando molti settori. L’aumento delle operazioni di mergers and acquisitions (M&A) sta diventando un fenomeno sempre più centrale. Tale consolidamento è guidato non solo dalla necessità di raggiungere economie di scala e rafforzare le posizioni di mercato, ma anche dalla pressione verso una maggiore efficienza e innovazione.
Le operazioni di M&A diventeranno essenziali per le aziende che desiderano accedere rapidamente a nuove tecnologie, piattaforme digitali e competenze specializzate. Questo spinge a rivalutare continuamente le aziende coinvolte, utilizzando approcci valutativi che siano in grado di catturare non solo il valore attuale ma anche le potenzialità sinergiche future.
Le operazioni di M&A comportano un livello di complessità crescente nella valutazione d’azienda, poiché devono tener conto di fattori quali:
Il risultato è un ritorno alla centralità delle analisi approfondite, dopo un periodo di elevata disponibilità di liquidità che aveva portato ad approcci più superficiali. L’era del “EBITDA per qualche cosa” sta lasciando il passo a valutazioni che pongono al centro l’analisi strategica e prospettica.
Le acquisizioni seriali
Gli acquirenti seriali di target di piccole e medie dimensioni sono in grado di generare il maggiore valore a lungo termine. Sebbene tali acquisizioni richiedano sforzi ricorrenti, presentano una complessità minore in termini di valutazione, gestione e integrazione. Il coinvolgimento regolare in queste operazioni rafforza le competenze dell’organizzazione nel campo delle fusioni e acquisizioni, creando team altamente specializzati e ben coordinati, processi operativi ottimizzati e procedure standardizzate ed efficaci.
Il passaggio generazionale: un tema cruciale per la continuità
Un altro fattore chiave riguarda le dinamiche demografiche e il conseguente passaggio generazionale nelle imprese. Molte aziende a conduzione familiare si trovano di fronte alla sfida di trasferire la leadership alla prossima generazione. Questo fenomeno non è solo una questione organizzativa, ma ha un impatto diretto sulla valutazione d’azienda, poiché il valore di molte imprese è intrinsecamente legato alla persona del fondatore e alla sua leadership.
Le problematiche legate al passaggio generazionale includono:
La banalizzazione dei processi valutativi e il ritorno alla complessità
Negli ultimi anni, abbiamo assistito a una sorta di banalizzazione dei processi valutativi. L’abbondanza di liquidità ha portato molti operatori del mercato a considerare la valutazione d’azienda come un semplice multiplo dell’EBITDA, ignorando la complessità delle variabili qualitative che caratterizzano il valore di una società. Tuttavia, il contesto attuale, caratterizzato da condizioni economiche meno favorevoli e da una crescente attenzione alla sostenibilità del business, sta riportando al centro l’importanza di un’analisi dettagliata e personalizzata.
In questo contesto, è fondamentale:
L’impatto dell’intelligenza artificiale nella valutazione d’azienda
Un altro aspetto di grande interesse è l’impatto che l’intelligenza artificiale (AI) sta avendo nei software e nelle banche dati di supporto alla valutazione d’azienda. L’introduzione dell’AI sta trasformando il modo in cui vengono raccolti, analizzati e interpretati i dati. Gli strumenti basati sull’intelligenza artificiale consentono di ottenere insight più precisi e di ridurre i tempi di elaborazione delle informazioni, migliorando così la qualità delle valutazioni.
Alcuni degli impatti più significativi includono:
La valutazione come elemento centrale della strategia aziendale
Ciò che più entusiasma, tuttavia, è il ruolo centrale che l’approccio valutativo sta assumendo nella strategia aziendale. Oggi, la valutazione non è più solo un esercizio finanziario isolato, ma è diventata uno strumento fondamentale per la gestione strategica dell’impresa. L’abbiamo affermato nel libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili“, e oggi ne siamo ancora più convinti: la valutazione è il cuore delle decisioni strategiche, dal posizionamento sul mercato all’allocazione del capitale, dalla scelta delle priorità di crescita fino alla gestione dei rischi.
L’Importanza dell’Advisor nel Massimizzare il Valore di una Vendita Aziendale
L’advisor esperto in valutazione d’azienda gioca un ruolo fondamentale nel supportare gli imprenditori intenzionati a vendere la propria azienda, poiché la preparazione alla vendita è un processo complesso che richiede una pianificazione strategica accurata e approfondita. Il supporto dell’advisor è essenziale per valutare correttamente tutti gli aspetti critici dell’azienda, individuare i punti di forza e le aree di miglioramento, e presentare l’azienda in modo attraente per i potenziali acquirenti. Questo tipo di consulenza non è un’attività spot, ma un percorso articolato che permette di massimizzare il valore della transazione, ridurre i rischi e garantire un processo di vendita fluido e ben strutturato. Solo attraverso una preparazione meticolosa, che spesso include il miglioramento delle performance operative e la gestione delle questioni fiscali e legali, è possibile affrontare il mercato con fiducia e ottenere risultati ottimali.
Ascoltare, comprendere, confrontarsi
In questo contesto in continua evoluzione, è sempre più importante quello che sappiamo fare meglio: ascoltare, comprendere e confrontarci con chi fa impresa. Solo attraverso un dialogo aperto e una comprensione profonda delle specificità di ciascuna realtà imprenditoriale possiamo offrire valutazioni che siano non solo accurate, ma anche rilevanti e utili per la definizione delle strategie future.
Viviamo tempi interessanti, in cui la valutazione d’azienda è chiamata a giocare un ruolo chiave non solo nei processi di compravendita, ma anche come bussola per orientare le scelte strategiche delle imprese. Questo ci spinge a migliorare continuamente, ad approfondire la nostra conoscenza e a sviluppare nuovi strumenti e metodologie per supportare le aziende nei loro percorsi di crescita e trasformazione.
Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.
I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.
Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.
Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.
Note a margine
/in Restartup, Riflessioni/da RiflessioniNote a margine
Riflessioni sul fare impresa, sul tempo, sulla finanza e sul perché l’importanza della velocità è spesso sottovalutata.
Qualche appunto, come in un ideale zibaldone, a margine di una riunione avuta in questi giorni per valutare la strategia di un Gruppo. Mentre riordinavo gli appunti ho pensato che potessero essere utili anche per una platea più ampia. Da utilizzarsi quasi come bozza di check list (ad uso e consumo dell’ imprenditore) per costruirci intorno un action plan. Prima ancora dei numeri, un elenco di cose molto operative da fare. I numeri verranno dopo, dopo aver delineato la strategia. Ovviamente l’articolo non vuole essere esaustivo ma semplicemente fare da stimolo per un futuro confronto. Gli appunti sono stati riordinati con l’ausilio dell’intelligenza artificiale, perdonate qualche ripetizione o qualche sintesi un p0′ banale.
Fino a qualche anno fa, gli scenari di mercato erano relativamente stabili e le dinamiche evolutive abbastanza prevedibili. Le innovazioni tecnologiche avvenivano a un ritmo lento, permettendo alle aziende di adattarsi con calma, e i potenziali competitor erano chiaramente identificabili. Questo contesto consentiva alle imprese di pianificare le proprie strategie con una sicurezza maggiore rispetto a oggi. Tuttavia il panorama imprenditoriale ha subito un cambiamento radicale. Per un imprenditore adattarsi a questi nuovi scenari è divenuto non solo necessario ma vitale.
Note a margine. Riflessioni sul fare impresa, sul tempo, sulla finanza e sul perché l'importanza della velocità è spesso sottovalutata. #restartup Share on X1. Innovazione Tecnologica: Veloce e Impattante
L’innovazione tecnologica è oggi estremamente veloce e può influenzare non solo il prodotto offerto, ma anche il mercato e, ancor più profondamente, il modello di business stesso.
Tecnologie come l‘intelligenza artificiale stanno creando nuove opportunità e nuove minacce. Non solo, stanno creano aspettative che impattano sul business sia ritardando investimenti (in attesa di prodotti maturi) sia attirando investimenti in determinati settori ed in determinate aziende che vengono ritenute (da investitori e da clienti) più affidabili e pronte sull’innovazione.
Il cambiamento è tale che, per sopravvivere e prosperare, è necessario non solo osservare le tendenze tecnologiche, ma anticiparne l’impatto sui processi aziendali e sulle dinamiche di mercato (es. comprendere gli impatti finanziari tra dinamica degli investimenti e ciclo di vita del prodotto). La flessibilità organizzativa e la predisposizione a sperimentare divengono dunque asset strategici.
2. Il Fattore Tempo: La Velocità è Tutto
Il fattore tempo ha assunto un ruolo fondamentale. Essere lenti significa oggi esporsi a rischi significativi, al punto di mettere in crisi la stessa sopravvivenza aziendale. La rapidità d’azione è cruciale: che si tratti di rispondere alle mutevoli esigenze del mercato o di adattarsi a nuove tecnologie (flessibilità), il vantaggio competitivo è dato dalla capacità di eseguire con precisione in tempi estremamente ridotti.
Un’impresa deve essere capace di prendere decisioni rapide, con un approccio di tipo “agile”, ma allo stesso tempo evitare la trappola dell’improvvisazione.
La combinazione tra un’esecuzione rapida e una strategia ben ponderata rappresenta un equilibrio complesso da raggiungere, ma è imprescindibile per competere.
La combinazione tra un'esecuzione rapida e una strategia ben ponderata rappresenta un equilibrio complesso da raggiungere, ma è imprescindibile per competere. Share on X3. Breve Periodo e Visione di Lungo Periodo
Per navigare le acque instabili del contesto odierno, è necessario unire l’agire nel breve periodo con una visione di lungo termine. La rapidità è importante, ma senza una direzione strategica chiara, rischia di diventare semplicemente attivismo improduttivo. Le imprese di successo sono quelle capaci di intraprendere azioni immediate senza perdere di vista la direzione di lungo periodo. In altri termini, la strategia aziendale dovrebbe essere come una mappa, in grado di orientare le scelte quotidiane e di garantire che ogni passo vada nella direzione del traguardo prefissato.
4. Il Valore degli Asset Immateriali
Un elemento spesso sottovalutato, ma di importanza strategica, è il valore degli asset immateriali: competenze, brand, reputazione, network relazionali. Questi asset non sono contabilizzati in bilancio in maniera visibile come le immobilizzazioni materiali, ma rappresentano una componente fondamentale del valore d’impresa.
In un contesto in cui la tecnologia evolve rapidamente, le competenze dei dipendenti diventano uno degli asset più importanti. Le aziende che sono in grado di attrarre e trattenere talenti, che possono contare su una reputazione solida e che hanno costruito un brand riconoscibile e affidabile, sono quelle che possono affrontare il futuro con maggior fiducia.
5. I Dati: Opportunità e Limiti
L’importanza dei dati è stata enfatizzata fino quasi all’esasperazione. La capacità di raccogliere, analizzare e utilizzare dati può fornire un vantaggio competitivo significativo, ma bisogna fare attenzione a non cadere nella trappola dell’eccesso di controllo. Troppo spesso si osservano imprenditori che utilizzano i dati non per prendere decisioni ma come una sorta di “coperta di Linus” per evitare l’azione.
È cruciale ricordare che l’analisi dei dati è uno strumento, non un fine. La paralisi da analisi è uno dei pericoli più grandi in un contesto in cui la velocità è essenziale. Bisogna trovare il giusto equilibrio tra l’analisi accurata e la decisione rapida, usando il dato per abilitare l’azione, non per frenarla.
6. Ridefinire la Dimensione Minima per Competere
7. Nuove partnership per sviluppare l’ecosistema
Tuttavia, è importante notare che una maggiore dimensione non è sempre l’unica soluzione: si può supplire alla necessità di risorse attraverso partnership strategiche. Le alleanze con altre aziende, le collaborazioni con startup innovative e il coinvolgimento di partner tecnologici consentono di accedere a competenze specifiche e di condividere i costi di sviluppo e innovazione. In questo modo, anche imprese di dimensioni più contenute possono raggiungere un livello di competitività elevato, sfruttando sinergie e complementarità tra diversi attori del mercato. Fino a creare ecosistemi (ma qui il discorso diventa più ampio e meriterebbe un maggiore approfondimento).
Inoltre, delegare a partner esterni attività non strategiche consente di ottimizzare le risorse, essere più veloci e focalizzati su ciò che si sa far meglio. Questa strategia permette alle aziende di concentrarsi sulle proprie competenze distintive, mentre affidano compiti operativi e di supporto a partner specializzati, garantendo così un utilizzo più efficiente delle risorse e una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti.
8. Il Ruolo della Finanza Aziendale
In questo contesto, la finanza aziendale assume un ruolo da protagonista. È fondamentale comprendere che la finanza non è solo un’attività di supporto, ma rappresenta il motore che permette di far coincidere le risorse con le ambizioni. La gestione finanziaria è strettamente legata al concetto di tempo e al futuro dell’impresa: disporre di una solida pianificazione finanziaria consente di sostenere la velocità del cambiamento e di investire negli asset immateriali necessari per costruire il futuro.
Una buona gestione della finanza aziendale permette di allocare risorse in modo efficiente, di valutare la sostenibilità delle scelte strategiche e di fornire quella tranquillità necessaria per prendere decisioni coraggiose in tempi rapidi.
la finanza non è solo un'attività di supporto, ma rappresenta il motore che permette di far coincidere le risorse con le ambizioni. Share on XConclusione
Il nuovo modo di fare impresa richiede una mentalità aperta, veloce e resiliente. L’innovazione è un processo continuo, il tempo è una risorsa cruciale, e gli asset immateriali sono il vero patrimonio dell’impresa. Il dato è uno strumento, ma non deve diventare una barriera all’azione. Infine, la finanza aziendale deve sostenere ogni passo, integrando la visione strategica con la gestione operativa del quotidiano.
L’imprenditore oggi, specie in un settore tecnologico, è chiamato a navigare un mare in tempesta, dove l’agilità, la visione e una corretta gestione delle risorse sono le chiavi per arrivare a destinazione. Unire pragmatismo e lungimiranza non è semplice, ma è ciò che fa la differenza tra il semplice sopravvivere e il prosperare.