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Guida per testare idee di business

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Guida per testare idee di business

Una guida strutturata e approfondita per supportare aspiranti imprenditori e team di startup nell’individuare e sviluppare idee promettenti sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman di Y Combinator.

Ogni sezione riprende i punti chiave delineati sulla base dell’esperienza di figure di spicco come Jared Friedman (Y Combinator) e dell’expertise accademica e consulenziale nel settore dell’innovazione imprenditoriale, ampliandoli con analisi, esempi e raccomandazioni operative.

Il percorso non è lineare né privo di ostacoli, ma grazie a un approccio rigoroso, all’apertura mentale, all’analisi critica e allo studio continuo, le probabilità di dare vita a progetti innovativi e sostenibili aumentano in modo significativo.

Una guida strutturata e approfondita per supportare aspiranti imprenditori e team di startup nell'individuare e sviluppare idee promettenti sulla base dell'esperienza di figure di spicco come Jared Friedman di Y Combinator. Share on X

Errori comuni da evitare

1. Attendere passivamente l’“idea geniale”:
Aspettare che un’idea brillante si materializzi senza alcuno sforzo analitico o esplorativo porta spesso a un costante rinvio dell’iniziativa imprenditoriale. Le idee migliori emergono dal confronto continuo con il mercato, dall’osservazione attenta dei problemi reali e dalla sperimentazione di soluzioni tangibili. Anziché attendere, è più produttivo analizzare settori, trend e problematiche irrisolte, coinvolgendo potenziali clienti e partner per generare insight preziosi.

2. Lanciarsi sulla prima idea senza un’analisi critica:
Abbracciare la prima idea che appare interessante senza metterla alla prova può comportare investimenti di tempo e risorse in progetti non sostenibili. Prima di impegnarsi, è consigliabile verificare la validità dell’ipotesi di partenza, valutare la dimensione del mercato, stimare i costi di acquisizione clienti e comprendere la possibile scalabilità del modello di business. Una due diligence interna e la consultazione di esperti o mentor esterni possono prevenire errori costosi.

3. Partire dalla soluzione invece che dal problema:
Molti aspiranti imprenditori iniziano con una tecnologia o un’idea di prodotto in cerca di un problema da risolvere. Questa logica invertita raramente genera start-up di successo. È essenziale, invece, partire da un’esigenza chiaramente identificata nel mercato e solo in un secondo momento definire lo strumento più adatto per soddisfarla. Tale approccio “problem-first” riduce la distanza con i clienti, aumenta la rilevanza della proposta di valore e facilita il go-to-market.

4. Credere che le idee per startup siano difficili da trovare:
Le idee non mancano, ciò che scarseggia è la capacità di riconoscerle e svilupparle. Ogni settore ospita numerose inefficienze, bisogni non soddisfatti e opportunità di innovazione. Chi lavora a stretto contatto con i clienti o osserva da vicino i processi operativi può individuare con maggiore facilità situazioni migliorabili. La formazione continua, la curiosità e la volontà di uscire dal proprio ambito di comfort aiutano a generare un flusso costante di spunti validi.

Valutare la propria idea secondo quattro criteri

1. Dimensione potenziale del mercato:
Prima di avviare una startup, è fondamentale misurare l’ampiezza e la crescita potenziale del mercato. Un settore molto piccolo o privo di prospettive di espansione limiterà le possibilità di scalabilità e di attrarre investitori. Le risorse come le analisi di mercato di McKinsey oi report di CB Insights possono fornire dati utili per comprendere l’evoluzione della domanda e l’entità degli investimenti esistenti, orientando le decisioni strategiche.

2. Fondatore/market fit (allineamento tra fondatore e mercato):
Il fondatore deve possedere competenze, esperienze e una visione che si adattano al settore prescelto. Questo allineamento riduce la curva di apprendimento, aumenta la credibilità agli occhi degli investitori e favorisce una rete di contatti qualificati. Le competenze tecniche, gestionali o di settore fungono da solida base per comprendere le dinamiche competitive, anticipare le tendenze e orientare le decisioni strategiche.

3. Certezza di risolvere un problema rilevante:
Un’idea che non risolve un problema effettivo, sentita in modo acuto da un gruppo di potenziali clienti, rischiando di non trovare spazio nel mercato. È consigliabile testare le ipotesi conversando con clienti, conducendo sondaggi, interviste e prototipazioni rapide (MVP), per verificare se l’esigenza percepita è davvero significativa. Le tecniche come il framework “Jobs to Be Done” aiutano a comprendere quali compiti gli utenti cercano di svolgere e come la soluzione proposta possa semplificarli.

4. Avere un’intuizione nuova e importante:
un’idea valida deve offrire un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, sia esso un approccio tecnologico innovativo, un modello operativo più efficiente o un posizionamento unico sul mercato. Questa intuizione, se opportunamente protetta e sviluppata, può garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Studiare la concorrenza, esaminare brevetti e mantenere una mentalità aperta a nuove combinazioni di idee contribuiscono a generare intuizioni originali.

Indicatori positivi per buone idee

1. Realizzare qualcosa che desideri tu stesso:
Le idee più genuine nascono spesso da esigenze personali non soddisfatte. Se il fondatore sperimenta in prima persona un problema, sarà più motivato a trovare la soluzione ideale e avrà un feedback continuo su quale direzione prendere. Inoltre, questa vicinanza al problema fa sì che le fasi di test e iterazione siano più rapide e accurate.

2. Idee divenute attuabili recentemente grazie a cambiamenti esterni:
i progressi tecnologici, le modifiche normative oi mutamenti nelle preferenze dei consumatori possono aprire nuovi orizzonti a idee precedentemente non realizzabili. Tenersi aggiornati su tecnologie emergenti (intelligenza artificiale, blockchain, biotech), osservare trend di consumo e monitorare i cambiamenti regolamentari permette di individuare opportunità “in finestra”, ossia valide in quel momento storico.

3. Esistenza di imprese simili già di successo:
Se nel settore esistono già aziende con modelli di business affermati e redditizi, significa che la domanda sottostante è reale. L’obiettivo non è copiare, ma differenziarsi, offrendo varianti di prodotto, targeting più segmentato, servizi accessori o efficienze operative. Studiare i concorrenti aiuta a identificare spazi inesplorati ea capire dove il mercato è più ricettivo.

Come generare idee in modo organico

1. Allenarsi a riconoscere le buone idee:
La capacità di individuare idee valide si coltiva con la pratica. Leggere ricerche di settore, analizzare case study, frequentare comunità di innovatori e partecipare a conferenze o hackathon espande la visione d’insieme. Aumentando la propria esposizione a contesti e interlocutori diversi si affina il “radar” per le opportunità, imparando a distinguere tra soluzioni superficiali e vere occasioni di impatto.

2. Diventare esperti in un settore di valore:
Approfondire un ambito specifico – dall’healthcare all’agritech, dalla mobilità elettrica alla supply chain – fornisce una base di conoscenze e contatti cruciali. Comprendere dinamiche, problemi ricorrenti e driver di crescita in un settore permette di generare idee che soddisfano bisogni reali e meno evidenti a chi osserva dall’esterno. La specializzazione incrementa la credibilità della startup verso investitori e partner.

3. Operare in prima linea in un’industria all’avanguardia:
lavorare in startup, centri di ricerca o aziende tecnologiche di frontiera consentono di intercettare innovazioni in fase embrionale, testare ipotesi in modo agile e apprendere dalla cultura interna. Queste esperienze favoriscono una mentalità orientata al cambiamento, all’apprendimento continuo e alla sperimentazione rapida.

Sette strategie per generare idee (in ordine di efficacia)

1. Partire dai punti di forza unici del proprio team:
Ogni gruppo di fondatori possiede competenze, rete e risorse peculiari. Identificare ciò che il team sa fare meglio degli altri – ad esempio, sviluppare algoritmi complessi, stabilire partnership globali o gestire operazioni su larga scala – può ispirare idee che massimizzano il valore generato dalla startup.

2. Riflettere su ciò che si vorrebbe qualcuno realizzasse per sé:
Le carenze nel mercato che si percepiscono personalmente sono fonti ideali di idee. Un imprenditore che vorrebbe un servizio di consegna più rapido, una piattaforma di formazione più interattiva o un’applicazione per gestire la propria salute, può partire da questa necessità per progettare una soluzione che abbia un mercato potenzialmente vasto.

3. Considerare le passioni di lungo periodo (con cautela):
Se un fondatore nutre da anni un interesse profondo per un determinato settore (ad esempio la musica, la tutela ambientale, la finanza comportamentale), questo potrà tradursi in un impegno costante nel risolvere i problemi legati a quel campo. Tuttavia, è essenziale verificare la sostenibilità economica e la dimensione del mercato, evitando di basare l’intero progetto solo sulla passione personale.

4. Individuare cambiamenti recenti che abilitano nuove opportunità:
Regole meno restrittive, nuovi standard tecnici, costi decrescenti di strumenti tecnologici o l’emergere di nuovi canali di distribuzione possono sbloccare mercati fino a quel momento inaccessibili. Analizzare pubblicazioni accademiche, report istituzionali o white paper di consulenza permette di cogliere i segnali di cambiamento e attivare tempestivamente la generazione di idee.

5. Esplorare nuove varianti di modelli di business di successo:
prendere ispirazione da startup già validate dal mercato (come Uber o Airbnb) può portare ad individuare nicchie, segmenti e versioni specializzate dello stesso modello. L’obiettivo è adattare quel concetto vincente a nuovi contesti, geografie, settori verticali, oppure combinare approcci esistenti in forme inedite.

6. Coinvolgere gli utenti (crowdsourcing) per generare idee:
dialogare con clienti potenziali, condurre interviste, osservare l’uso di prodotti esistenti e porre domande mirate può fornire spunti che difficilmente emergerebbero isolandosi in un ufficio. Il crowdsourcing di idee avviene sia online (forum, social media, community specializzate) che offline (eventi, workshop), e consente di raffinare le soluzioni partendo dalle esigenze reali degli utenti.

7. Cercare settori disfunzionali o stagnanti:
In molti ambiti il ​​progresso è frenato da inefficienze, scarsa trasparenza o resistenze culturali. Individuare tali comparti e portare innovazione tramite la tecnologia, la semplificazione dei processi, o nuovi modelli di governance possono generare opportunità significative. Settori come i servizi finanziari tradizionali, la logistica, l’educazione o la sanità, spesso presentano punti deboli che un team innovativo può trasformare in vantaggi competitivi.

Le migliori pratiche

1. Permettere all’idea di evolvere nel tempo:
Raramente un’idea iniziale rimane invariata. Attraverso i feedback dei clienti, i cambiamenti di mercato e le sperimentazioni sul prodotto, l’idea si affina e si trasforma. L’adattabilità e la volontà di girare velocemente sono tratti distintivi delle startup di successo.

2. Iniziare da un problema, non da una soluzione:
Porre al centro dell’attenzione un bisogno concreto del cliente assicura la rilevanza della startup. Le soluzioni sono strumenti, non fini: concentrarsi sul problema assicura che ogni iterazione del prodotto sia orientata al miglioramento dell’esperienza dell’utente e del valore creato.

3. mantenere un approccio critico per alcune settimane:
Non accontentarsi della prima valutazione e continuare a testare, analizzare e mettere in dubbio le assunzioni iniziali permette di evitare errori di valutazione. Adottare un metodo scientifico, basato su ipotesi e verifiche, aumenta le probabilità di sviluppare un modello di business solido e durevole.

4. Essere aperti a idee su mercati già presidiati:
La presenza di concorrenti non deve scoraggiare. Spesso, un’innovazione incrementale nel posizionamento, nella tecnologia o nel servizio clienti può fare la differenza. La competizione dimostra l’esistenza della domanda: il compito della startup è trovare un modo più efficace, efficiente o innovativo per soddisfarla.

Risorse di approfondimento

Il Valore di un Advisory Board

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Il Valore di un Advisory Board

Prospettive esterne e competenze diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale.

Un suggerimento che rivolgo spesso agli imprenditori è quello di costituire un advisory board, sia esso formale o informale, in funzione delle dimensioni e della complessità aziendale. Credo profondamente nel valore di una struttura simile, poiché essa permette di beneficiare di prospettive esterne e competenze diversificate, supportando l’imprenditore nel processo decisionale strategico. Tuttavia, è fondamentale che l’advisory board sia ben strutturato e composto da profili eterogenei e complementari, in grado di offrire contributi sostanziali al percorso di crescita aziendale.

Il Valore di un Advisory Board. Prospettive Esterne e Competenze Diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale. Share on X

Definizione di Advisory Board

Un advisory board è un organo consultivo non vincolante, composto da esperti esterni, il cui ruolo principale è fornire consulenza strategica all’impresa. A differenza del consiglio di amministrazione, che ha poteri deliberativi e responsabilità legali, l’advisory board agisce come un gruppo di “mentori” o sparring partner per l’imprenditore e il team di gestione, offrendo una prospettiva indipendente su sfide e opportunità di business. Il contributo degli advisor può essere particolarmente prezioso nelle fasi di sviluppo, trasformazione o crescita dell’impresa, così come nei momenti di crisi o di decisioni critiche.

La Composizione Ideale dell’Advisory Board

Affinché l’advisory board sia veramente efficace, è cruciale definire attentamente la sua composizione. Idealmente, dovrebbe includere figure con competenze diversificate e con esperienze complementari a quelle già presenti all’interno dell’azienda. Tra le caratteristiche essenziali di un advisory board ben strutturato:

  • Eterogeneità dei Profili: La composizione dovrebbe includere sia consulenti che imprenditori, con una netta prevalenza di questi ultimi. La presenza di figure che hanno esperienza imprenditoriale diretta permette di affrontare i temi strategici con una visione pratica e orientata ai risultati.
  • Competenze Specifiche: I membri devono possedere competenze tecniche, settoriali o di mercato non presenti nell’organizzazione, in modo da fornire una visione ampia e multidisciplinare.
  • Network di Relazioni: Un advisory board efficace è costituito da persone in grado di mettere a disposizione la propria rete di contatti, facilitando l’accesso a nuove risorse, investitori o potenziali partner strategici.

Suggerimenti per Selezionare i Componenti

La selezione dei membri di un advisory board richiede un approccio rigoroso e sistematico. I seguenti criteri possono essere di aiuto:

  1. Valutazione dell’Esperienza Imprenditoriale: Privilegiare candidati che abbiano già affrontato sfide simili a quelle dell’azienda, e che possano fornire consigli pratici e orientati all’azione.
  2. Adattabilità e Flessibilità: Scegliere figure con una mentalità aperta, in grado di comprendere e adattarsi alla specificità della realtà aziendale.
  3. Assenza di Conflitti di Interesse: Assicurarsi che non vi siano sovrapposizioni che possano compromettere l’obiettività dei consigli offerti.
  4. Capacità di Comunicare con l’Imprenditore: Un elemento spesso sottovalutato è la capacità di instaurare una relazione di fiducia con l’imprenditore, basata su comunicazione chiara e scambio di idee aperto e trasparente.

Buone Pratiche per il Funzionamento dell’Advisory Board

Una volta costituito, l’advisory board deve operare secondo alcune linee guida che ne massimizzino l’efficacia:

  • Riunioni Regolari: La cadenza degli incontri deve essere tale da garantire un confronto costante, senza però diventare un impegno troppo gravoso. Tipicamente, si suggerisce una frequenza trimestrale, con riunioni straordinarie su necessità.
  • Agenda Chiara e Condivisa: Ogni riunione deve avere un ordine del giorno chiaro, con temi preparati in anticipo per permettere agli advisor di analizzare i dati e contribuire in modo informato.
  • Focus su Temi Strategici: È opportuno evitare che le discussioni si concentrino su problematiche operative o quotidiane. L’advisory board deve mantenere una prospettiva di medio-lungo termine, concentrandosi su strategia, innovazione e crescita.
Elemento Chiave Buona Pratica Obiettivo
Composizione Eterogenea Coinvolgere consulenti e imprenditori Ampliare la prospettiva strategica
Frequenza delle Riunioni Incontri trimestrali Garantire un confronto regolare
Agenda Chiara Definire temi in anticipo Massimizzare il contributo degli advisor

L’Importanza del Confronto

Come ho avuto modo di sperimentare recentemente, anche il semplice atto di discutere le proprie idee con una persona esperta può rivelarsi di grande valore. Durante una conversazione informale con un amico e imprenditore di successo, che mi offriva il suo punto di vista come sparring partner, sono stato in grado di riorganizzare i miei pensieri e confermare alcune convinzioni strategiche. Questo tipo di confronto non ha lo scopo di fornire necessariamente nuove idee, ma piuttosto di validare e chiarire quelle già esistenti.

In definitiva, l’advisory board rappresenta un potente strumento di supporto strategico per gli imprenditori, una risorsa che, se ben strutturata e utilizzata, può fornire un contributo determinante al successo dell’impresa. La chiave risiede nella selezione accurata dei componenti e nella creazione di una cultura di confronto aperto e orientato ai risultati.

Prove di valutazione di azienda con AI

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Prove di valutazione di azienda con AI

L’intelligenza artificiale per prevedere il successo delle startup

In un paper pubblicato a inizio settembre, dal titolo accattivante “A Fused Large Language Model for Predicting Startup Success”  di Abdurahman Maarouf, Stefan Feuerriegel e Nicolas Pröllochs si affronta il tema della previsione del successo delle startup utilizzando un modello di machine learning basato su un “large Language Model” (LLM) fuso con variabili strutturate.

In questo studio [ segnalatomi da Stefano Gatti nella sua interessantissima newsletter “La cultura del dato“], attraverso l’analisi di dati non strutturati (principalmente i profili aziendali su Crunchbase), sembra essere migliorata la previsione del successo o meno di circa 20.000 start-up. E l’incremento nell’accuratezza della previsione sembra decisamente rilevante (più del 2%).

Questa ricerca è particolarmente rilevante per gli investitori interessati ad identificare opportunità di investimento redditizie.

La ricerca è ancora in fase sperimentale e l’invito è quello di restare curiosi su uno strumento che potrà avere interessanti potenzialità.

Ovviamente resta tutta da vedere la robustezza del modello nel futuro (o meglio nei futuri) in un momento di alta dinamicità degli scenari mondiali.

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Obiettivi e Metodologia

L’obiettivo dello studio è predire il successo delle startup utilizzando i profili presenti sulle piattaforme di venture capital (VC) come Crunchbase. Lo studio considera due fonti di dati principali:

  1. Variabili Fondamentali (FV) : dati strutturati come l’età della startup, il numero di fondatori ei finanziamenti ricevuti.
  2. Descrizioni Testuali (TSD) : descrizioni libere del modello di business della startup e delle innovazioni offerte.

Per migliorare la capacità di previsione, è stato sviluppato un modello di machine learning che fonde le variabili fondamentali con le descrizioni testuali utilizzando un modello linguistico pre-addestrato (BERT). Il modello si basa sull’approccio di concatenare gli embedding delle descrizioni testuali alle variabili fondamentali e successivamente utilizzarle per addestrare un classificatore.

Risultati chiave

L’analisi si basa su un set di dati di 20.172 profili di startup su Crunchbase. I risultati dimostrano che:

  • Utilizzando solo le variabili fondamentali, l’accuratezza bilanciata è del 72%, mentre aggiungendo le descrizioni testuali, l’accuratezza aumenta al 74,33%.
  • Il miglioramento statistico suggerisce che le descrizioni testuali sono molto efficaci nel migliorare la capacità predittiva del modello.
  • Il ritorno sugli investimenti (ROI) migliora di oltre 40 punti percentuale quando si incorporano le descrizioni testuali.

Applicazioni e implicazioni

  1. Supporto Decisionale per Investitori : Il modello rappresenta uno strumento utile per gli investitori, che possono effettivamente identificare startup con maggiore probabilità di successo.
  2. Machine Learning in Business Analytics : Lo studio mostra l’utilità pratica dei LLM in applicazioni di analisi aziendale, soprattutto per valutare startup in contesti di VC.
  3. Impatto delle Descrizioni Testuali : Le descrizioni testuali delle startup rappresentano una fonte significativa di informazioni che permette di aumentare la precisione delle previsioni.

Sensibilità e Robustezza dei Risultati

Sono state condotte analisi di sensibilità per verificare la robustezza del modello:

  • Settore Industriale : Il modello mantiene un livello elevato di accuratezza anche in settori diversi, sebbene la previsione possa essere meno accurata in alcuni settori con meno startup o con descrizioni meno omogenee.
  • Classificatori Finali : Sono stati valutati diversi classificatori (regressione logistica, elastic net, foresta casuale e reti neurali) con il miglior risultato ottenuto utilizzando una rete neurale.

Conclusioni

Il modello sviluppato dimostra che la combinazione di variabili fondamentali e descrizioni testuali migliora in modo significativo la capacità di predire il successo delle startup. Le descrizioni testuali rappresentano una fonte importante di informazione che consente una valutazione più accurata delle potenzialità di crescita delle startup. Questo lavoro contribuisce alla ricerca sugli investimenti in capitale di rischio, fornendo uno strumento flessibile per supportare il processo decisionale degli investitori.

Tabella Riassuntiva dei Risultati Principali

Metodologia Accuratezza Bilanciata ROI Migliorato
Solo Variabili Fondamentali 72% 670,84%
Variabili + Descrizioni 74,33% 723,09%

Punti di Interesse per Imprenditori e Consulenti

Integrazione di Machine Learning per Decisioni di Venture Capital (VC): La ricerca suggerisce l’importanza di adottare modelli avanzati di machine learning per migliorare la selezione delle startup su cui investire. Tradizionalmente, gli investitori in venture capital basano le loro decisioni su un insieme limitato di informazioni strutturate, come il track record dei fondatori e i finanziamenti precedenti. Tuttavia, questo approccio non sempre riesce a cogliere l’insieme più ampio delle variabili qualitative che influenzano il successo di una startup. Il modello proposto in questo studio, che combina variabili strutturate con descrizioni testuali elaborate tramite modelli linguistici di grande scala, permette di valutare le startup con maggiore precisione, considerando aspetti come il modello di business, il livello di innovazione e la coerenza strategica.

L’utilizzo di un “large language model” (LLM) come BERT per elaborare le descrizioni testuali fornisce una comprensione più approfondita delle startup, superando i limiti degli approcci tradizionali di text mining, come il bag-of-words, che ignorano il significato semantico delle parole e la loro relazione contestuale.

Per gli investitori, questo significa disporre di uno strumento più raffinato per individuare potenziali “unicorni” con una probabilità di successo significativamente più elevata, riducendo i rischi legati agli investimenti in fase iniziale.

Inoltre, l’approccio fuso consente di migliorare la capacità predittiva anche quando le informazioni strutturate sono incomplete o limitate, compensandole con la ricchezza delle descrizioni qualitative fornite dalle startup stesse. In questo contesto, l’applicazione di tecnologie di machine learning è fondamentale non solo per aumentare l’accuratezza delle decisioni d’investimento, ma anche per rendere il processo più scalabile ed efficiente, soprattutto nei casi in cui bisogna analizzare un grande numero di opportunità in tempi rapidi.

Linee guida sulla AI per le PMI.

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Linee guida sulla AI per le PMI

Linee guida di Assolombarda per le Imprese sull’approccio all’Intelligenza Artificiale

L’intelligenza artificiale (AI) sta rapidamente trasformando il panorama delle piccole e medie imprese (PMI), offrendo nuove opportunità per migliorare l’efficienza operativa, sviluppare prodotti innovativi e accedere a nuovi mercati. Le “Linee guida sulla AI per le PMI“ rappresentano un contributo significativo per supportare queste imprese nel loro percorso di adozione dell’AI. Il documento fornisce una panoramica completa delle tecnologie AI, delle loro applicazioni pratiche e delle sfide connesse, accompagnata da raccomandazioni pratiche per l’implementazione e la gestione di soluzioni AI.

Linee guida di Assolombarda per le Imprese sull’approccio all’Intelligenza Artificiale Share on X

Contenuti del Documento

Il documento esplora diversi aspetti dell’AI, includendo machine learning, reti neurali artificiali e intelligenza artificiale generativa, evidenziando come queste tecnologie possano essere applicate a varie funzioni aziendali quali operations, gestione degli asset, servizi finanziari, logistica, marketing e vendite.

La guida è arricchita da un glossario dei principali concetti legati all’AI, permettendo alle figure aziendali di acquisire familiarità con il linguaggio e le nozioni fondamentali.

Vantaggi e Limiti delle Soluzioni AI

Uno degli aspetti chiave trattati è la scelta tra soluzioni “off the shelf” e implementazioni in-house. Vengono discussi i vantaggi e i limiti di entrambe le opzioni, nonché le preoccupazioni e i rischi associati all’AI, come i bias nei dati, la privacy e la regolamentazione, e l’impatto sociale dell’AI.

Questi aspetti sono cruciali per aiutare le PMI a prendere decisioni informate sulla strategia di adozione dell’AI più adatta alle loro esigenze.

Testimonianze Aziendali

Il documento è ulteriormente valorizzato dalle testimonianze di dieci aziende che stanno implementando attivamente soluzioni AI. Queste testimonianze offrono uno sguardo pratico sui benefici ottenuti, le sfide affrontate e le lezioni apprese durante il processo di adozione dell’AI.

Questo approccio empirico fornisce un quadro realistico e applicabile delle diverse fasi e condizioni di utilizzo dell’AI nelle PMI.

Sintesi del Capitolo 12: Linee Guida sull’AI per le PMI

Il Capitolo 12 è dedicato alle “Linee guida sulla AI per le PMI“ per le PMI che intendono integrare l’AI nei loro processi aziendali. Questo capitolo fornisce un percorso dettagliato e strategico per l’adozione dell’AI, suddiviso in fasi chiave:

1. Tracciare un Percorso

L’integrazione dell’AI richiede un piano strategico ben delineato. Il primo passo è individuare le esigenze aziendali, identificando i processi che possono trarre maggior beneficio dall’AI. Questo permette di orientare il processo di implementazione in modo mirato e efficace.

2. Definire gli Obiettivi

Chiarire gli obiettivi desiderati con l’implementazione dell’AI è fondamentale. Questo aiuta a concentrare gli sforzi in modo mirato, garantendo che le risorse siano utilizzate efficacemente per raggiungere i risultati attesi..

3. Valutare le Risorse

È essenziale valutare accuratamente le risorse necessarie, sia in termini di budget che di personale. Questo include l’acquisizione di software e hardware, la formazione del personale e, se necessario, la collaborazione con consulenti esterni​.

4. Selezionare le Tecnologie

La selezione delle tecnologie appropriate è un passaggio critico. Le tecnologie scelte devono essere in linea con gli obiettivi prefissati e le risorse disponibili, per assicurare un’implementazione efficace e sostenibile​.

5. Sviluppo Graduale

Strutturare l’implementazione dell’AI in fasi permette di ridurre i rischi e misurare i risultati progressivamente. Iniziare con progetti pilota o piccole implementazioni facilita l’acquisizione di esperienza e la riduzione dei rischi​.

6. Monitoraggio Continuo

Implementare un sistema di monitoraggio continuo dei risultati è fondamentale per garantire il successo a lungo termine. Questo consente di apportare modifiche basate sui dati raccolti e migliorare continuamente le soluzioni AI implementate​.

Per approfondire

Le “Linee guida sulla AI per le PMI“ rappresentano un documento fondamentale per le piccole e medie imprese che intendono sfruttare le potenzialità dell’intelligenza artificiale. Offrendo un percorso dettagliato e pragmatico, supportato da casi di studio reali e testimonianze dirette, il documento fornisce un quadro completo delle opportunità e delle sfide connesse all’adozione dell’AI, rendendolo uno strumento essenziale per qualsiasi PMI che desideri intraprendere un percorso di innovazione tecnologica.

 

Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup

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Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup

Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup: una analisi rischi-ricompense dell’open innovation

In un contesto imprenditoriale dinamico e in rapido mutamento, l’attrattiva di investire in startup può essere forte.

Spesso sentiamo parlare di Open Innovation e suggeriamo alle imprese che possono e dovrebbero utilizzare idee esterne così come le idee interne per innovare sia a livello di modello di business ed organizzativo sia tecnologico. Questa pratica è divenuta sempre più rilevante in contesti aziendali complessi e interconnessi ed è una delle ragioni più interessanti per investire in startup.

In qualche caso però le ragioni possono essere altre e soprattutto essere quelle sbagliate.

Ultimamente sto assistendo a diversi imprenditori che cercano di diversificare il loro portafoglio investendo in startup perché insoddisfatti o stanchi del loro business corrente. È un fenomeno da analizzare e potenzialmente problematico perché si stanno in realtà assumendo un rischio molto alto, soprattutto se non sono adeguatamente preparati per le specifiche sfide delle startup.

Per gli imprenditori che hanno già un’impresa stabile, investire in una startup rappresenta una decisione che merita un’attenta riflessione.

In questo articolo, esploreremo i motivi principali che dovrebbero scoraggiare un imprenditore di tale calibro dall’investire in startup.

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Fuga dalla Realtà

La mancanza di entusiasmo per il proprio business può portare ad una sorta di “fuga dalla realtà” tramite l’investimento in nuove iniziative imprenditoriali. Tuttavia, questo è un comportamento reattivo più che proattivo, e raramente risolve i problemi esistenti nell’impresa principale.

Prima di avviare qualsiasi iniziativa di open innovation, è essenziale assicurarsi che vi sia un allineamento stretto con gli obiettivi strategici dell’azienda.

Divergenza Strategica

Focus

La gestione di un’impresa esistente richiede un impegno costante e un focus strategico. Investire in una startup potrebbe distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici a lungo termine, come la crescita organica o l’innovazione interna.

Allineamento

Le startup operano in un ambiente ad alta variabilità e possono richiedere un cambio di strategia repentino. Questo può non essere in allineamento con la strategia aziendale dell’investitore, causando conflitti e inefficienze.

Complessità Operativa

Governance e Sovraccarico Operativo

La gestione di un’impresa esistente richiede un impegno costante e un focus strategico. Investire in una startup, aumentando ulteriormente il carico di lavoro e lo stress, potrebbe distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici a lungo termine, come la crescita organica o l’innovazione interna.

Mancanza di Competenze Specifiche

Gestire una startup richiede un set di competenze molto differente da quello necessario per gestire un’impresa tradizionale. Questa mancanza di esperienza può facilmente tradursi in scelte d’investimento inadeguate e, di conseguenza, in perdite finanziarie.

Sinergie

Al contrario di quanto comunemente percepito, le sinergie tra una startup e un’impresa tradizionale sono difficili da realizzare. Le differenze in termini di cultura aziendale, processi e operatività possono ostacolare una collaborazione efficace.

Rischio Finanziario

Liquidità

Se la motivazione dietro l’investimento è la difficoltà economica dell’attività principale, questo può creare seri problemi di liquidità. Le startup richiedono spesso iniezioni di capitale che potrebbero essere utilizzate per lo sviluppo e l’espansione della propria azienda esistente.

Inoltre, la liquidità di tale investimento è in genere bassa e c’è l’alta probabilità che non riesca a generare rendimenti nel breve termine, aggravando così le difficoltà finanziarie dell’imprenditore.

Rateo di Insuccesso

La tendenza a investire in startup in periodi di insoddisfazione può portare a sottovalutare i rischi, comportando una maggiore esposizione a potenziali fallimenti.

Le statistiche mostrano che una larga percentuale di startup fallisce entro i primi cinque anni. Investire in una startup rappresenta, quindi, un rischio finanziario elevato, specialmente se confrontato con l’investimento in attività più mature e stabili.

 Conclusione

Sebbene l’investimento in startup possa apparire come una via rapida per l’innovazione e la crescita, gli imprenditori con aziende già strutturate dovrebbero considerare attentamente i rischi associati.

L’Open Innovation è una strategia potente ma complessa che richiede una pianificazione e un allineamento strategico, una selezione accurata dei partner, una governance robusta e una gestione efficace del processo al fine di sfruttare al meglio le opportunità offerte da questo paradigma innovativo.

Per contro l’investimento in una nuova impresa potrebbe non solo esporre a rischi finanziari significativi, ma anche distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici più coerenti e realizzabili. Pertanto, la decisione di investire in una startup dovrebbe essere fatta con un’analisi critica dei rischi e dei benefici, tenendo conto della situazione unica dell’impresa esistente.

Soprattutto, se un imprenditore non trova più soddisfazione nel proprio business, la soluzione più saggia potrebbe non essere quella di investire in startup, ma piuttosto di cercare di affrontare le cause sottostanti del proprio malessere. Questo potrebbe includere la ristrutturazione del business, la consultazione con esperti del settore, o persino la vendita dell’impresa, piuttosto che disperdere energie e risorse in nuovi, e rischiosi, investimenti.

Per approfondire

Leggi gli altri articoli di RESTARTUP, la nostra rubrica su EconomyUp

Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

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Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

Nel panorama economico globale sempre più competitivo e in rapido mutamento, la parola chiave è “innovazione”. Oggi, paradossalmente, dopo anni in cui abbiamo assistito ad un crescente interesse verso le startup innovative vediamo il raffreddarsi di molti entusiasmi.

Le ragioni sono molte, l’ecosistema italiano non sempre riesce ad essere un bacino di coltura ideale per nuove iniziative imprenditoriali e le condizioni macroeconomiche non aiutano. Lo sappiamo e ce lo ripetiamo da sempre.

Proprio ora che sembrava che qualcosa si stesse muovendo, che iniziavano a far capolino timidamente anche gli investitori esteri (noi stessi come Studio collaboriamo con alcuni attori riconosciuti del mondo dell’innovazione di Boston), proprio ora dicevo assistiamo a quello che molti commentatori definiscono “l’inverno delle startup”.

Vorrei però provare ad analizzare con voi alcuni fattori che restano validi nel lungo periodo e che credo meritino più di una riflessione. Provando a cambiare un po’ il punto di vista.

Questo articolo esplora i benefici multidimensionali dell’investimento in startup innovative, evidenziando come queste opportunità non siano solo potenzialmente redditizie, ma anche strumenti di formazione strategica e di networking.

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1. Rischio e Rendimento: La Matematica dell’Innovazione

Iniziare con un investimento in una startup è innegabilmente rischioso. Tuttavia, la struttura di rischio è spesso asimmetrica: mentre l’investimento iniziale può essere perso, il potenziale di rendimento è, in teoria, illimitato. In altre parole, mentre investire in mercati maturi può fornire un rendimento moderato ma costante, le startup offrono la possibilità di rendimenti esponenziali. In termini di portfolio management, questa diversificazione è essenziale per ottimizzare il rapporto rischio/rendimento.

2. Allenamento Strategico: Un Laboratorio di Modelli di Business

Investire in startup innovative è un’esercitazione pratica nella valutazione e comprensione di nuovi modelli di business. Gli imprenditori possono studiare come le startup affrontano problemi comuni in modi unici, implementando tecnologie emergenti o esplorando nuovi mercati. Questa esposizione a diversi approcci può essere utilizzata per informare e adattare la propria strategia aziendale, rendendola più agile e preparata per le sfide future.

3. Networking: Entrare nel Circolo dei Business Angels

Essere un investitore in startup apre le porte a una rete esclusiva: quella dei business angels e dei venture capitalist. Questo network non è solo una fonte di opportunità di investimento, ma anche un ecosistema di competenze e risorse che possono essere utilizzate per migliorare le proprie operazioni esistenti. Inoltre, questo tipo di networking può portare a partnership strategiche e opportunità di co-investimento.

4. Formazione dell’Erede e Passaggio Generazionale

L’investimento in startup non è solo un veicolo di crescita finanziaria, ma anche un eccellente campo di allenamento per la prossima generazione di leader aziendali. La complessità e la rapidità del mondo delle startup sono un banco di prova ideale per allenare l’erede nelle competenze necessarie per guidare un’impresa nell’era moderna. Questo processo può facilitare un più agevole e informato passaggio generazionale.

Ecco alcuni modi in cui questa pratica può portare benefici nell’ambito del passaggio generazionale:

Progetto Autonomo

  • Campo di Prova Sicuro: Affidare all’erede un progetto autonomo in una startup fornisce un ambiente meno rischioso per sperimentare e mettersi alla prova.
  • Minimizzare i Conflitti: Lavorare al di fuori dell’impresa di famiglia può ridurre il potenziale per conflitti interni, consentendo all’erede di sviluppare le proprie competenze senza l’ombra delle dinamiche familiari.

Networking Qualificato

  • Team Qualificato: Le startup spesso attraggono talenti dinamici e altamente qualificati. Lavorare a stretto contatto con questi individui può essere enormemente formativo.
  • Nuovi Advisor: L’ambiente startup è fertile terreno per connessioni con advisor che offrono un diverso tipo di esperienza e flessibilità rispetto ai consiglieri tradizionali delle imprese di famiglia.

Sviluppo di Competenze

  • Gestione del Rischio: Le startup sono intrinsecamente rischiose, fornendo un’opportunità per l’erede di apprendere come valutare e mitigare i rischi in modo efficace.
  • Agilità e Innovazione: L’erede avrà la possibilità di vedere come si muovono organizzazioni più snelle e come implementano nuove idee rapidamente, competenze che sono inestimabili nel contesto aziendale moderno.

Comprendere il Ruolo dell’Investitore

  • Oltre l’Imprenditoria: Investire in una startup permette all’erede di comprendere il lato finanziario dell’ecosistema imprenditoriale, che è diverso ma ugualmente importante rispetto al ruolo di gestione.
  • Lo “straordinario” diventa “ordinario”: frequentare le startup porta ad impratichirsi nelle logiche M&A ed aiutano a sviluppare le competenze relative.
  • Portfolio Management: Avere una responsabilità di investimento in una startup può insegnare importanti lezioni su come bilanciare un portafoglio di attività, diversificare i rischi e identificare opportunità di crescita.

Crescita Personale

  • Autonomia e Iniziativa: Gestire un investimento in una startup può anche essere un eccellente modo per sviluppare l’iniziativa personale, la presa di decisioni e le competenze di leadership.
Investire in #startup per formare l’Erede nel Passaggio Generazionale Share on X

5. Investire in Startup e Percorsi di Open Innovation: Una Sinergia Strategica

L’Open Innovation, o Innovazione Aperta, rappresenta un paradigma secondo il quale le aziende possono e devono utilizzare flussi di conoscenza esterni e interni per accelerare l’innovazione interna e portare le innovazioni sul mercato più rapidamente. In questo contesto, l’investimento in startup può essere una leva potente per attivare percorsi di Open Innovation all’interno di una corporazione. Ecco perché:

Accesso a nuove Tecnologie

  • Early Access: Investendo in startup innovative, un’azienda può ottenere un accesso privilegiato a nuove tecnologie o soluzioni che sono ancora in fase di sviluppo.
  • License-to-Operate: Attraverso investimenti o partnership, le aziende possono acquisire diritti di utilizzo di tecnologie o prodotti che possono essere implementati nel loro core business.

Sorgente di Idee Disruptive

  • Cambiamento di Prospettiva: Le startup, spesso, non sono vincolate da strutture aziendali o mentalità conservative, permettendo un flusso più libero di idee innovative.
  • Testare e Apprendere: L’agilità delle startup consente esperimenti rapidi, offrendo all’azienda investitrice la possibilità di apprendere da successi e insuccessi senza esporre direttamente il proprio brand.

Cross-Pollination e Collaborazione

  • Team Misto: L’interazione tra il team della startup e quello dell’azienda può generare una cross-pollination di idee e competenze.
  • Collaborazioni Strategiche: Oltre all’investimento finanziario, possono nascere partnership operative, come programmi di co-sviluppo, che attivano percorsi di Open Innovation.

Validazione del Mercato

  • Piloti e Prototipazione: Utilizzare la startup come un “laboratorio” per testare nuovi prodotti o servizi può fornire una rapida validazione del mercato.
  • Feedback Diretto: Essere vicini alle startup permette di ottenere un feedback diretto e non filtrato dai consumatori o dai clienti B2B, accelerando il ciclo di innovazione.

Cultura dell’Innovazione

  • Cambiamento Culturale: L’esposizione a culture aziendali più agili e innovative può influenzare positivamente la cultura interna di un’azienda più grande e istituzionalizzata.
  • Leadership Innovativa: Per le aziende con una leadership più tradizionale, vedere il successo e i processi delle startup può incoraggiare un cambio verso una mentalità più aperta e innovativa.

Risorse e Capitale

  • Flessibilità Finanziaria: Avere un piede nell’ecosistema delle startup può offrire opportunità di coinvestimento con altri attori, distribuendo il rischio e amplificando le risorse disponibili per l’innovazione.

Conclusione

Investire in startup innovative è un’opportunità multidimensionale che va ben oltre il semplice rendimento finanziario. Offre agli imprenditori un laboratorio per studiare nuovi modelli di business, un accesso a reti di elevato valore e una piattaforma per la formazione dei futuri leader.

Investire in startup può fungere inoltre da catalizzatore per una strategia di Open Innovation, fornendo accesso a nuove tecnologie, idee e talenti, e creando un ambiente favorevole alla sperimentazione, alla collaborazione e all’accelerazione dei cicli di innovazione. Attraverso queste sinergie, le aziende possono rimanere competitive in mercati in rapido mutamento, migliorando al contempo i loro processi interni e la cultura aziendale.

PS Questo articolo è stato scritto con il supporto dell’intelligenza artificiale ma riflessioni ed intuizioni restano pur sempre quelle dell’autore.

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Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

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Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

Una riflessione sul pensiero di Bini e quello di Damodaran

Il Prof. Bini in questi ultimi anni ha richiamato l’attenzione di noi esperti e studiosi della valutazione d’azienda sull’importanza dell’analisi fondamentale e dell’analisi del modello di business.

Ho avuto il piacere di fare lezione con lui lo scorso anno (io ovviamente nel mio intervento mi limitavo a scaldare il pubblico, lui la vera rockstar) ed ho molto apprezzato l’enfasi sulle ipotesi alla base del piano e degli scenari e conseguentemente sulla necessità di tornare all’analisi fondamentale. Qui provo a fornire una breve sintesi del tema.

Bini sottolinea l’importanza dell’analisi fondamentale nella valutazione delle aziende. L’analisi fondamentale include l’analisi del settore, delle risorse, delle competenze e del modello di business dell’azienda stessa. Sottolinea in particolare la necessità di valutazioni trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. L’analisi fondamentale considera sia l’azienda che l’ambiente in cui opera, poiché la performance dell’azienda è spesso influenzata dall’ambiente competitivo.

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L’importanza dell’analisi fondamentale

La valutazione aziendale richiede un’analisi fondamentale adeguata. L’analisi fondamentale è spesso confinata all’analisi dell’andamento storico o attuale dell’impresa o all’analisi del business plan (che però può essere stato prodotto con finalità diverse e con diversi supporti di analisi strategica e di settore).

L’analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera l’azienda, dove risiedono le opportunità di crescita, come l’azienda può respingere i concorrenti (attuali e potenziali), quali sono le principali fonti di rischio, ecc.

L'analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera… Share on X

Due modelli di analisi fondamentale

Le valutazioni devono essere trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. Ci sono due modelli di analisi fondamentale:

  • il modello di organizzazione industriale
  • il modello basato sulle risorse

La scelta del modello dipende dall’attrattività dell’industria/mercato/segmento in cui l’azienda opera. Le risorse e le competenze contribuiscono a formare il vantaggio competitivo. Il rischio di perdere un vantaggio competitivo dipende dal tasso di obsolescenza delle competenze chiave, dalla disponibilità di sostituti e dal grado di imitabilità delle competenze chiave.

Il modello di organizzazione industriale (I/O) si concentra sull’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa e individua i principali fondamentali di performance all’esterno dell’impresa. Questo modello è più appropriato quando le imprese operanti nel settore/mercato/segmento sono molto simili tra loro o le differenze tra di esse non sono tali da consentire loro di raggiungere prestazioni significativamente differenti. Il modello I/O è molto efficace nell’individuare i fondamentali in tutti quei settori/segmenti che si posizionano ai due estremi della scala dell’attrattività, ovvero settori/segmenti molto interessanti o poco attraenti.

Il modello basato sulle risorse (R/B) si concentra sulle fonti di vantaggio competitivo e sul modello di business e individua quindi i principali fondamentali di performance all’interno dell’azienda. Questo modello è strutturato su diversi profili di analisi, come l’identificazione delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave, l’imitabilità del vantaggio competitivo e il modello di business. La performance è principalmente attribuibile alle risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa, che contribuiscono al suo vantaggio competitivo.

Il modello R/B è più efficace per identificare i fondamentali in settori/segmenti che non sono agli estremi della scala dell’attrattività, poiché la capacità dell’impresa di generare rendimenti superiori, inferiori o allineati al costo del capitale dipende dalle sue risorse, capacità e competenze chiave.

Il modello per valutare le startup

Per valutare le startup, il modello basato sulle risorse (R/B) è generalmente preferibile rispetto al modello di organizzazione industriale (I/O). Ciò perché le startup sono spesso attive in settori emergenti o in rapida evoluzione, dove le differenze tra le imprese sono maggiori e le prestazioni possono variare notevolmente. Inoltre, le startup spesso non hanno ancora un’ampia base di clienti o una posizione consolidata nel mercato, quindi l’analisi delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave dell’azienda è fondamentale per valutare il suo potenziale di crescita e di successo. Tuttavia, è importante considerare anche l’ambiente competitivo in cui opera la startup e l’analisi delle cinque forze di Porter può essere utile in questo senso.

Il rischio di rifugiarsi nei soli valori finanziari

Il valore di un’impresa è funzione della redditività e della crescita che l’impresa è (o non è) in grado di realizzare nel lungo termine nell’ambiente competitivo in cui opera. L’analisi fondamentale è il quadro logico necessario per comprendere i driver di tale crescita e redditività. Molto spesso i fondamentali vengono confusi con il business plan e qualsiasi valutazione basata sul modello DCF viene definita ”basata sui fondamentali”.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative rappresentate dall’analisi evolutiva del settore e dell’azienda.

Tuttavia, un’analisi fondamentale basata esclusivamente su dati contabili (passati, attuali e prospettici a breve termine) e sui risultati finanziari fornisce una falsa idea di affidabilità, poiché è radicata in una base informativa incompleta.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative… Share on X

Non trascurare la concorrenza

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è condizionata (e talvolta in modo predominante) dall’ambiente competitivo.

La performance aziendale dipende sia da scelte sotto il controllo dell’impresa (selezione del mercato, prezzi, investimenti, esecuzione, ecc.) sia da fattori al di fuori del suo controllo (tendenze macroeconomiche, reazioni dei consumatori, cambiamento tecnologico, ecc.). In particolare, la performance di qualsiasi impresa è funzione del grado di concorrenza nel settore/mercato/segmento in cui opera e del grado di successo (o fallimento) della sua strategia.

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è… Share on X

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri

Se manca la narrazione di cosa potrebbe cambiare per l’azienda e il suo settore, significa che la valutazione esclude una parte significativa dell’analisi fondamentale. Damodaran definisce questa parte dell’analisi fondamentale più difficile da tradurre in numeri e da affrontare in modelli finanziari – cioè la storia – e dice ”una delle lezioni più importanti che ho imparato è che una valutazione che non è supportata da una storia è insieme senz’anima e inaffidabile (…)”.

Per approfondire

Aumento di capitale in presenza di perdite

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Aumento di capitale in presenza di perdite

Aumento di capitale e riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite rilevanti

La Massima notarile n.196 del 23 Febbraio 2021 affronta il tema della sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19 (artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 ). Detta massima pare applicabile anche a seguito delle recenti disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

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Disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

Articolo 6 – Decreto-legge del 08/04/2020 n. 23 in vigore dal 30/12/2022

Modificato da: Decreto-legge del 29/12/2022 n. 198 Articolo 3

  1. Per le perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2022 non si applicano gli articoli 2446, secondo e terzo comma, 2447, 2482-bis, quarto, quinto e sesto comma, e 2482-ter del codice civile e non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  2. Il termine entro il quale la perdita deve risultare diminuita a meno di un terzo stabilito dagli articoli 2446, secondo comma, e 2482-bis, quarto comma, del codice civile, e’ posticipato al quinto esercizio successivo; l’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve ridurre il capitale in proporzione delle perdite accertate.
  3. Nelle ipotesi previste dagli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile l’assemblea convocata senza indugio dagli amministratori, in alternativa all’immediata riduzione del capitale e al contemporaneo aumento del medesimo a una cifra non inferiore al minimo legale, puo’ deliberare di rinviare tali decisioni alla chiusura dell’esercizio di cui al comma 2. L’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve procedere alle deliberazioni di cui agli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile. Fino alla data di tale assemblea non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  4. Le perdite di cui ai commi da 1 a 3 devono essere distintamente indicate nella nota integrativa con specificazione, in appositi prospetti, della loro origine nonche’ delle movimentazioni intervenute nell’esercizio

Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite

Per “perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2020”, ai sensi dell’art. 6, comma 1, d.l. 23/2020 (convertito con l. 40/2020), come modificato dall’art. 1, comma 266 della l. 178/2020, si devono intendere tutte le perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, a prescindere da quale sia l’esercizio in cui le perdite si siano prodotte.

Pertanto, in relazione a tali perdite non si applicano, fino al quinto esercizio successivo, le disposizioni di cui agli artt. 2446, commi 2 e 3, 2447, 2482-bis, commi 4, 5 e 6, e 2482-ter c.c., né opera la causa di scioglimento della società per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli artt. 2484, comma 1, numero 4), e 2545-duodecies c.c

Obbligo di convocare senza indugio l’assemblea

Resta fermo l’obbligo di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti, ai sensi dell’art. 2446, comma 1, e 2482-bis, commi 1, 2 e 3, c.c., sia nei casi in cui anche a seguito di tali perdite il patrimonio netto resti superiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2446 e 2482-bis c.c.), sia nei casi in cui, per effetto di perdite superiori a un terzo del capitale sociale, il patrimonio netto divenga inferiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2447 e 2482-ter c.c.)

Obbligo in caso di perdite rilevanti di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti Share on X

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite

Sono pertanto legittime e possono essere iscritte nel registro delle imprese, sempre fino al quinto esercizio successivo indicato nella norma, le deliberazioni di aumento di capitale a pagamento che non siano precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, nella misura in cui tali perdite persistano, anche qualora ad esito dell’aumento di capitale il patrimonio netto della società continui ad essere inferiore ai due terzi del capitale sociale (artt. 2446 e 2482-bis c.c.) o inferiore al minimo legale (artt. 2447 e 2482-ter c.c.). Parimenti dicasi per le altre operazioni sul capitale o con effetti sul capitale sociale, che richiederebbero il rispetto delle predette disposizioni, ove applicabili.

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite Share on X

Per approfondire

Massima Consiglio Notarile di Milano n.196 del 23 Febbraio 2021

[Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19]

(artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 )

Aumento di capitale in presenza di perdite #startup #aucap #advisor Share on X

Il futuro delle società di consulenza

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Il futuro delle società di consulenza

Il futuro delle società di consulenza tra opportunità e sfide

Le società di consulenza stanno attualmente attraversando un periodo di cambiamento e innovazione a causa dell’evoluzione del mercato e della tecnologia. Mentre continuano a fornire servizi di consulenza aziendale tradizionali, stanno anche espandendo i loro orizzonti in nuovi ambiti come l’Intelligenza Artificiale (AI) e la trasformazione digitale.

Le società di consulenza stanno attualmente attraversando un periodo di cambiamento e innovazione a causa dell'evoluzione del mercato e della tecnologia. Share on X

Le principali opportunità

  • Crescita del mercato: Con la crescente domanda di servizi di consulenza a livello globale, si prevede che il mercato delle società di consulenza crescerà nei prossimi anni.
  • Nuovi ambiti di business: L’adozione di nuove tecnologie come l’AI e la blockchain stanno creando nuove opportunità per le società di consulenza, come la consulenza sulla trasformazione digitale e la consulenza sui dati.
  • Fornire soluzioni end-to-end: Le società di consulenza stanno diventando sempre più capaci di fornire soluzioni complete ai propri clienti, dalla consulenza strategica all’implementazione pratica.
L'adozione di nuove tecnologie come l'AI e la blockchain stanno creando nuove opportunità per le società di consulenza Share on X

Le principali sfide:

  • Concorrenza e talenti: Con l’aumento delle società di consulenza emergenti e la crescita dell’in-house consulting, le società di consulenza tradizionali devono affrontare una maggiore concorrenza per attrarre e mantenere i clienti.
  • Sviluppo delle competenze: Le società di consulenza devono continuare a investire in nuove competenze e tecnologie per rimanere competitive e offrire servizi di valore aggiunto ai loro clienti.
  • Pressione sui prezzi: La crescente concorrenza sta facendo aumentare la pressione sui prezzi, il che può rendere difficile per le società di consulenza mantenere margini elevati.
Le società di consulenza devono continuare a investire in nuove competenze e tecnologie per rimanere competitive e offrire servizi di valore aggiunto ai loro clienti. Share on X

Conclusione

In conclusione, il futuro delle società di consulenza presenta sia opportunità che sfide. Quelli che saranno in grado di adattarsi alle nuove tecnologie e alle esigenze dei clienti, e che saranno capaci di fornire soluzioni end-to-end, avranno maggiori possibilità di successo in un mercato in continua evoluzione.

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

Il futuro delle società di consulenza. Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Share on X

Per approfondire

Questo post è tratto da un più ampio articolo “Ridefinire la dimensione minima per competere” ospitato dal numero di gennaio 2023 della rivista “Il libero professionista“.

La rivista è liberamente scaricabile.

Ridefinire la dimensione minima per competere

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Ridefinire la dimensione minima per competere

La dimensione minima dell’azienda è un fattore cruciale per la competizione nel mercato attuale. Con l’aumento della globalizzazione e la proliferazione delle tecnologie digitali, le aziende si trovano sempre più a competere a livello globale. Per competere in questo ambiente, le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente e adottare nuove tecnologie e strategie.

Ridimensionamento per competere.

Il ridimensionamento è una strategia comune utilizzata dalle aziende per adattarsi alle nuove sfide del mercato. Ciò può implicare la riduzione delle dimensioni dell’azienda per renderla più agile e flessibile, o l’espansione delle dimensioni dell’azienda per acquisire nuovi mercati e risorse. In entrambi i casi, il ridimensionamento deve essere effettuato in modo strategico per garantire che l’azienda sia in grado di competere efficacemente.

Ad esempio, una riduzione delle dimensioni dell’azienda può implicare la ristrutturazione dei processi aziendali per renderli più efficienti, mentre un’espansione delle dimensioni dell’azienda può implicare l’acquisizione di nuovi partner commerciali o l’ingresso in nuovi mercati.

Tecnologie digitali e dimensione minima dell’azienda

Le tecnologie digitali stanno giocando un ruolo sempre più importante nella definizione della dimensione minima dell’azienda. Con l’aumento della digitalizzazione, le aziende possono ora competere a livello globale anche se sono più piccole di quelle tradizionali.

Ad esempio, le aziende che utilizzano la tecnologia cloud possono accedere a risorse informatiche scalabili senza dover investire in infrastrutture costose.

Inoltre, le aziende che utilizzano la tecnologia digitale per automatizzare i processi aziendali possono ridurre i costi e migliorare l’efficienza. In generale, l’adozione delle tecnologie digitali consente alle aziende di competere a livello globale anche se hanno dimensioni più ridotte rispetto alle aziende tradizionali.

L'adozione delle tecnologie digitali consente alle aziende di competere a livello globale anche se hanno dimensioni più ridotte rispetto alle aziende tradizionali. Share on X

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

Ridefinire la dimensione minima per competere.Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Share on X

Per approfondire

Questo post è tratto da un più ampio articolo “Ridefinire la dimensione minima per competere” ospitato dal numero di gennaio 2023 della rivista “Il libero professionista“.

La rivista è liberamente scaricabile.