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L’importanza di pianificare

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L’importanza di pianificare

Il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni

Mai lavorato così tanto sul piano di impresa come in questo periodo: sia perché richiesto dalla legge nel risanamento d’impresa, sia per valutare possibili acquisizioni. Tante domande, tante visite alla produzione, tanta analisi fondamentale e di mercato.

L'importanza di pianificare, il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni Condividi il Tweet

Il periodo però per quanto faticoso è proficuo e portatore di interessanti novità anche se analizzerò con maggior attenzione le tendenze che stanno emergendo e stanno impattando su di noi con più calma durante la pausa estiva.

Uno scenario estremamente complesso sta facendo crescere molto velocemente la cultura imprenditoriale di molte imprese e questo è un bene, ponendo contemporaneamente nuove sfide alla consulenza.

Trovo interessante ( non mi stupisce tanto la tendenza quanto l’intensità) che ci venga richiesta contemporaneamente una verticalità tecnica elevata su alcune pratiche e la capacità di sperimentare su altre collaborando con figure professionali che credavamo lontane da noi. Mettere insieme le due cose non è sempre facile soprattutto quando le cose da fare sono tante ed il tempo è poco.

Ci hanno chiesto di iniziare a sperimentare l’AI ed in questo articolo provo a riassumere le prime impressioni (sicuramente acerbe)

Prepararsi al cambiamento

Credo che sia una eredità del periodo Covid ed una presa di consapevolezza delle imprese che a fronte di un mercato mutevole ed incerto è necessario valutare più scenari alternativi. La pianificazione ovviamente è estremamente snella in molti casi sia perché si parla di PMI sia perché difronte al cambiamento è più agevole prepararsi investendo su asset spesso immateriali più che elaborando piani industriali complessi che difficilmente manterranno le promesse fatte (non fosse altro che per il mutevole scenario).

Abbiamo già trattato il tema in passato e per chi fosse interessato ad approfondire rimando al confronto avuto con il Prof. Fernando Alberti, professore alla LIUC di Castellanza ed alla Harvard Business School: Rilanciare la competitività, Disegnare modelli di business a prova di futuro

Le potenzialità dell’ intelligenza artificiale

Lavorando ad un nuovo progetto con un nuovo partner (che ci ha richiesto di portare le nostre competenze ma di rinnovare l’approccio, cosa che ci ha intrigato non poco lo ammetto) abbiamo iniziato a sperimentare concretamente, seppur ancora limitatamente, l’ AI.
Sono sorpreso dalle potenzialità dell’ intelligenza artificiale nel supportare le attività di confronto e dialogo. Devo ancora comprendere appieno lo strumento ma vale la pena di esplorare. Ha ancora molti limiti per come la vedo io (o forse sono io ancora un po’ impacciato con lo strumento).

Certamente per ora non è utilizzabile su questioni tecniche ma per stimolare il confronto ipotizzando scenari differenti può avere una sua utilità: velocizza e facilita.

Ridefinire la dimensione minima per competere

L’introduzione di una nuova tecnologia porta con sé spesso importanti impatti organizzativi. L’intelligenza artificiale sono convinto che contribuirà a ridisegnare il mercato della consulenza accelerando un percorso già intrapreso, seppur a fatica, negli ultimi anni.

Quali gli impatti previsti per la nostra professione?

  • facilitare e velocizzare le attività più elementari (ancora da capire esattamente quali ma non sono poche), forse la parte più immediatamente applicabile ma anche la meno interessante;
  • se verranno eliminati blocchi normativi e burocratici (ed oligopoli nel mercato del software) ridefinizione radicale dei servizi contabili (c’è da dire che già da tempo c’è la tecnologia per farlo, la volontà a vari livelli decisamente meno, i tempi non saranno brevissimi salvo l’auspicato caso del “crollo della diga”);
  • introduzione di nuovi servizi di controllo e pianificazione (già da tempo il mercato ne avverte la necessità);
  • maggior facilità e necessità di interazione con le imprese ed i professionisti esterni all’ambito economico/giuridico.

Tutto questo porterà a ridisegnare il servizio ed i confini (anche dimensionali) del nostro Studio. Le attività verranno ridistribuite tra i vari attori della catena (molti commentatori sottovalutano molto il ruolo del legislatore da una parte e quello dell’impresa dall’altra) in maniera non uniforme e non coerente con quanto avviene oggi.

Stiamo da tempo collaborando con nuove realtà consulenziali ma è evidente che tutto questo porterà a qualcosa di nuovo che il mercato peraltro già richiede pur non sapendone disegnare esattamente contorni e caratteristiche. I tempi (distinguendo tra effetti di breve e di medio periodo) come sempre ed anche in questo caso diventano fondamentali.

Abbiamo iniziato a cambiare lavorando sulla valutazione d’azienda, poi per seguire le startup (portando nuove competenze anche nella consulenza tradizionale) ed oggi forse stiamo scoprendo che cambieremo per seguire le PMI dinamiche ed in crescita riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia,  che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio.

Riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia, che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio Condividi il Tweet

Rimboccandoci le maniche e mischiando competenze

Per il momento però grande parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze.
Resta ancora la parte più bella del nostro lavoro.

Grand parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze Condividi il Tweet

Posizione finanziaria netta

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Posizione finanziaria netta

Posizione finanziaria netta nella valutazione d’azienda e nelle operazioni di acquisizione e cessione di azienda

Obiettivo principale di ogni procedimento di valutazione d’azienda è quelli di arrivare a determinare la stima del valore del capitale economico (c.d. “equity value”) dell’azienda oggetto di valutazione.

L’equity value di un’organizzazione è determinato come il valore complessivo dell’impresa (c.d. “enterprise value”) al netto della posizione finanziaria netta (PFN) dell’azienda alla data di valutazione.

Risulta quindi fondamentale, ai fini della valutazione d’azienda, la corretta determinazione della posizione finanziaria netta, la quale esprime l’ammontare dei debiti finanziari al netto delle attività che potrebbero essere liquidate ed utilizzate immediatamente per il rimborso, fornendo pertanto una misura dell’ammontare di debito per il quale non esiste un’immediata copertura.

La posizione finanziaria netta è stata introdotta nei principi contabili nazionali con il principio OIC 6 “Ristrutturazione del debito”, successivamente abrogato a partire dai bilanci del 2017.

Posizione finanziaria netta nella valutazione d'azienda e nelle operazioni di acquisizione e cessione di azienda Condividi il Tweet

La PNF è considerata un indicatore alternativo di risultato[1] poiché viene utilizzata nell’analisi di bilancio per valutare non solo il livello complessivo dell’indebitamento, ma anche la solidità della struttura patrimoniale in quanto, se rapportata ai mezzi propri, esprime il rapporto di indebitamento finanziario. Inoltre rapportando la PFN all’EBITDA otteniamo informazioni sulla capacità dell’azienda di restituire il debito.

Per giungere alla posizione finanziaria netta la dottrina e la prassi contabile hanno elaborato diverse modalità di calcolo. E’ calcolata generalmente come somma algebrica tra le seguenti grandezze:

  • la posizione finanziaria corrente netta (o indebitamento finanziario corrente netto), calcolata come sommatoria tra le disponibilità liquide, i crediti finanziari correnti e le altre attività finanziarie correnti al netto dei debiti bancari correnti, della parte corrente dell’indebitamento non corrente e degli altri debiti finanziari correnti;
  • la posizione finanziaria non corrente (o indebitamento finanziario non corrente), calcolata come sommatoria tra i debiti bancari non correnti, le obbligazioni emesse e gli altri debiti finanziari non correnti.

 

Nelle due grandezze sopraindicate sono considerati anche i debiti per leasing finanziario, distinti nella parte corrente e non corrente. La sua determinazione può essere effettuata in base al seguente schema[2]:

 

Valori di bilancio al

… 200X+1

Ante – ristrutturazione/rin

egoziazione

 Valori di bilancio al

… 200X+1

Post – ristrutturazione/rin

egoziazione

 Valori di bilancio al … 200X Variazioni
Disponibilità liquide … … … …
Altre attività finanziarie correnti … … … …
Crediti finanziari correnti … … … …
Debiti bancari correnti … … … …
Parte corrente dell’indebitamento non corrente … … … …
Altre passività finanziarie correnti … … … …
Debiti per leasing finanziario correnti … … … …
Indebitamento finanziario corrente netto (a) … … … …
Debiti bancari non correnti … … … …
Obbligazioni emesse … … … …
Altre passività finanziarie non correnti … … … …
Debiti per leasing finanziario non correnti … … … …
Indebitamento finanziario non corrente (b) … … … …
Indebitamento finanziario netto o

Posizione finanziaria netta (c = a +b)

 … … … …

 

La determinazione della posizione finanziaria netta rappresenta spesso un punto di criticità nelle contrattazioni tra le parti nelle operazioni di M&A non essendoci una definizione univoca.

La determinazione della posizione finanziaria netta rappresenta spesso un punto di criticità nelle contrattazioni tra le parti nelle operazioni di M&A non essendoci una definizione univoca. Condividi il Tweet

Si suggerisce quindi che gli esperti di entrambe le parti affianchino gli advisor legali per definire contrattualmente la PFN fin dalle prime fasi della trattativa poiché quanto sarà maggiore la PFN, tanto sarà minore l’equity value dell’azienda, e quindi il prezzo che dovrà essere corrisposto dall’acquirente nel caso di acquisizione aziendale.

 

Nel calcolo della PFN vanno incluse soltanto le attività e le passività “finanziarie” ponendo particolare attenzione a quelle voci che potrebbero comportare le maggiori criticità per il calcolo della posizione finanziaria netta:

  • Passività derivanti da leasing finanziario: il debito residuo in linea capitale nei confronti della società di leasing (debito chiaramente di natura finanziaria) non trova esposizione all’interno del bilancio redatto secondo i principi contabili OIC;
  • Passività derivanti dall’inclusione o meno del trattamento di fine rapporto (Tfr): secondo alcuni esperti detto debito trae origine dai dipendenti che sono necessari all’operatività dell’azienda e rappresenterebbe quindi una passività operativa, secondo altri non solo tale posta rappresenterebbe una forma di autofinanziamento dell’impresa ma la stessa rivalutazione annuale del Tfr rafforzerebbe la convinzione di trovarsi di fronte ad una passività finanziaria.  Non essendovi una posizione univoca la questione viene normalmente affrontata in sede negoziale;
  • Passività derivanti da debiti commerciali scaduti: i debiti commerciali possono divenire passività finanziarie ove non fossero onorate a scadenza. Anche in questo caso la definizione dell’anzianità oltre la quale il credito scaduto rientra nella PFN viene normalmente affrontata in sede negoziale;
  • Passività derivanti da anticipazioni di crediti al salvo buon fine: è comune nella prassi contabile di alcune aziende rilevare l’estinzione del credito e lo speculare incremento di liquidità. Tale rappresentazione non è corretta. Toccherà all’esperto procedere alle opportune rettifiche includendo cosi le passività nella PFN.

Il 4 marzo 2021 Esma (European Securities and Markets Authority) ha pubblicato i nuovi Orientamenti che recepiscono i requisiti di Informativa derivanti dal nuovo Regolamento EU 2017/1129 e dei Regolamenti Delegati EU 2019/980 e 2019/979, richiamati anche da Consob nella Comunicazione n.5/21.

 

Di seguito il modello relativo alla Posizione Finanziaria Netta così come previsto dal documento ESMA:

 

Posizione Finanziaria Netta (ESMA):
Euro
A Disponibilità liquide
B Mezzi equivalenti al cash
C Altre attività finanziarie correnti (titoli entro 12 m)
D Totale Liquidità (A+B+C) 0
E Debito finanziario corrente
F Parte corrente del debito finanziario non corrente
G Indebitamento finanziario corrente (E+F) 0
H Indebitamento finanziario corrente netto (G-D) 0
I Debito finanziario non corrente
J Strumenti di debito
K Debiti commerciali oltre 12m altri debiti non correnti
L Indebitamento finanziario non corrente (I+J+K) 0

 

Tra le varie indicazioni in proposito, l’ESMA chiarisce che:

  • La voce Altre attività finanziarie correnti dovrebbe includere le attività finanziarie (ad esempio, i titoli posseduti per negoziazione) che non sono (i) disponibilità liquide, (ii) mezzi equivalenti a disponibilità liquide o (iii) strumenti derivati utilizzati con finalità di copertura.
  • La voce Debito finanziario dovrebbe includere il debito remunerato (ovvero il debito fruttifero) che comprende, tra l’altro, le passività finanziarie relative a contratti di locazione a breve e/o a lungo termine.
  • La voce Debito finanziario corrente dovrebbe comprendere gli strumenti di debito rimborsabili entro i 12 mesi successivi.
  • La voce Debiti commerciali e altri debiti non correnti dovrebbe includere i debiti non remunerati che presentano una significativa componente di finanziamento implicito o esplicito, ad esempio i debiti verso fornitori con una scadenza superiore a 12 mesi. In questa voce dovrebbero essere inclusi anche eventuali altri prestiti infruttiferi.

 

Nella tabella sopra esposta il debito per il TFR non sembrerebbe ricompreso negli elementi costituenti la PFN.

Sebbene i nuovi orientamenti dell’ESMA permettano di valutare meglio la situazione finanziaria supportando il calcolo della PFN, permangono tuttavia diverse lacune interpretative.

Nonostante l’indubbia rilevanza di questo parametro, ad oggi né i principi contabili nazionali né i principi contabili internazionali ne definiscono la natura o arrivano a specificarne le modalità di calcolo. Si torna quindi a suggerire la definizione contrattuale dei valori componenti della posizione finanziaria netta.

 

[1] Cfr. ASSIREVI, Documento di ricerca n. 137, Indicatori alternativi di performance, giugno 2009, par. 2b.

[2] Principio OIC 6 “Ristrutturazione del debito”, abrogato a partire dai bilanci del 2017.

Diventare una process company

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Diventare una process company

Ovvero il bisogno di approfondire una riflessione di Riccardo Ruggeri

Mi sono imbattuto in un interessante articolo (link a fondo pagina) di Riccardo Ruggeri che sottopongo alla vostra attenzione e che mi stimola a studiare e a fare ulteriori approfondimenti. 
Perchè forse quello che è utile per un giornale può essere utile per le nostre imprese o per il nostro Studio.
Diventare una process company

Lo spunto da una riflessione sulla PROCESS COMPANY

E’ un cambio radicale della struttura organizzativa. Così il Quotidiano non è più un prodotto ma un processo, l’Editore dovrà trasformare l’azienda in una Process Company.
Gli esperti di management sanno che governare le Process Company richiede uno stile di management e addetti entrambi particolari.
Così il lavoro giornalistico si destruttura: quello “convenzionale” lo fa la Chat con modalità di lavoro ombra, mentre il Giornalista ZAF dovrà essere in grado di dominare l’intero processo, con la quasi totale scomparsa delle funzioni di controllo.
Il problema non sono le Chat di IA, ma il livello culturale delle nostre leadership politiche, imprenditoriali, manageriali. Dovranno capire che i supporti per una “pedalata assistita” delle stesse saranno ottimizzate solo se le organizzazioni private (aziende) e pubbliche (lo Stato) avranno modelli organizzativi di nuovo tipo, come ad esempio, le process company (Zafferano.news è nata e vive da process company).

Chi è Riccardo Ruggeri

Riccardo Ruggeri (1934) è stato per vent’anni un operaio-travet professionalmente scadente e nei successivi vent’anni un CEO internazionale di successo (FIAT). Da una dozzina d’anni è editore (Grantorino Libri) e recentemente ha fondato il settimanale online Zafferano.news, con oltre 16.000 abbonati.
Riccardo Ruggeri nella vita ha fatto tanti mestieri (operaio, travet, manager, consulente di business, imprenditore, scrittore, giornalista, editore), da oltre vent’anni risiede all’estero. Dal suo eremo svizzero osserva come campano gli amati italiani, preoccupato che possano un giorno rassomigliare ai loschi centro e nord europei. Si definisce un nonno invecchiato bene, dispiaciuto di avere scarse possibilità di diventare bisnonno.

Definizione di “process company”

Una “process company” è un tipo di organizzazione in cui i processi aziendali sono al centro dell’azienda e la gestione degli stessi è fondamentale per il successo dell’organizzazione.

Questo tipo di azienda mette l’accento sullo sviluppo e l’ottimizzazione dei processi per ottenere risultati migliori e più efficienti.

Note: paragrafo generato dall’intelligenza artificiale

Stile manageriale necessario per governare una “process company”

Per governare una “process company”, è necessario avere uno stile di gestione che metta l’accento sulla collaborazione e sulla guida di un team altamente specializzato. Ecco alcuni elementi chiave dell’e stile di gestione per una “process company”:

  1. Collaborazione e comunicazione: la gestione collaborativa e la comunicazione aperta sono fondamentali per guidare un’organizzazione con orientamento ai processi.
  2. Orientamento al team: le persone sono il motore dell’azienda in una società che si concentra sui processi. Per questo, un adeguato coinvolgimento del team è essenziale perché ne conosce a fondo i processi.
  3. Conoscenza tecnologica: il team deve essere in grado di utilizzare le tecnologie per rendere i processi più efficienti e di migliorare costantemente i processi.
  4. Leadership forte: la leadership gioca un ruolo molto importante nella gestione di una “process company”. Essa deve concentrarsi sulla definizione di obiettivi specifici e misurabili, ancor prima della definizione dei processi.
  5. Evidenza dei dati: la gestione basata sui dati è essenziale per valutare l’efficacia dei processi e identificare possibili aree di miglioramento.
  6. Aggiornamenti costanti: l’ottimizzazione dei processi non è un progetto a breve termine. Ecco perché questi ultimi sono soggetti a costanti aggiornamenti.
  7. Considerazione del change management: ogni cambiamento nell’organizzazione deve essere gestito con cura ed è fondamentale prevedere una strategia di change management appropriata per garantire che la transizione sia corretta.

In definitiva, la gestione delle aziende basate sui processi richiede uno stile di governance unico e altamente specializzato. Una corretta attenzione a questi elementi può aiutare l’organizzazione a ottimizzare i propri processi e a migliorare le prestazioni aziendali.

Note: paragrafo generato dall’intelligenza artificiale

Qui tocca studiare.

Qui tocca studiare. Ovviamente sono bene accetti suggerimenti ed articoli per affrontare il tema che come ho detto vorrei approfondire.
Ad esempio: la “process company” può essere snella e flessibile (quindi adatta ad una piccola organizzazione) o rischia di essere rigida e burocratica e poco capace di affrontare un mercato in continuo cambiamento?

Per approfondire

Italian SAFE per Startup

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Italian SAFE per Startup

Safe (Simple Agreement for Future Equity) in alternativa alla valutazione della startup

Italian SAFE per Startup: la valutazione pre-money in una startup, soprattutto in fase seed (priva di fatturato, o con ricavi molto bassi perché sono attinenti ad una mera validazione del modello di business e non ad un vero ingresso sul proprio mercato), è estremamente complessa e per lo più soggettiva.

L’approccio SAFE di Y Combinator

Nella Silicon Valley, il più importante e di successo acceleratore al mondo – Y Combinator – nel 2013 definisce inefficace, inefficiente e de-focalizzante la pratica della valutazione scientifica prima del round Series A e innova il fundraising pre-ricavi con un strumento che chiama SAFE (Simple Agreement for Future Equity).

Gli investitori, sottoscrittori del SAFE, avranno semplicemente uno sconto (di solito fino al 20-25%) da applicare al primo round “prezzato”, momento nel quale sarà effettuata una valutazione scientifica da parte di soggetti professionali. SAFE significa anche: Term sheet standard, semplicissimo e leggero (1 foglio A4), zero costi, firma in 24 ore e startup che non smette di lavorare per raggiungere il suo obiettivo, rendendo il raggiungimento dell’obiettivo – e quindi la bontà dell’investimento – stesso più probabile (o meno improbabile).

In pochissimi anni Y Combinator ha fatto scuola, e l’approccio SAFE è diventato la norma per la grande maggioranza degli acceleratori, dei Business angel, dei fondi di venture capital che operano in fase Seed, nei Paesi in cui la filiera startup è sviluppata come una vera e propria industria.

(Per approfondire: Metodi di valutazione delle startup: il Safe rende un’exit positiva più probabile)

Tavolo di lavoro di Italian Tech Alliance

Un tavolo di lavoro di Italian Tech Alliance ha realizzato la versione italiana del SAFE, acronimo di Simple Agreement for Future Equity, lo strumento finanziario oggi più utilizzato nel mondo per investimenti pre-seed e seed in startup.

Il documento è stato creato con l’obiettivo di rendere disponibile a imprenditori e investitori uno strumento giuridico in linea con lo spirito del SAFE americano (creato dal noto acceleratore americano Y Combinator) ma al tempo stesso coerente con l’ordinamento giuridico italiano.

Nello specifico, il SAFE consente di investire immediatamente alla firma attribuendo quote o azioni all’investitore al verificarsi di uno specifico evento futuro permettendo di posticipare la valutazione della startup in una fase più matura.

il SAFE consente di investire immediatamente alla firma attribuendo quote o azioni all’investitore al verificarsi di uno specifico evento futuro permettendo di posticipare la valutazione della startup in una fase più… Condividi il Tweet

Il template del SAFE, un excel di simulazione e la guida al suo utilizzo, sono disponibili sul sito di Italian Tech Alliance.

Il contratto potrà essere utilizzato sia da startup ai primi passi che da scaleup per operazioni che richiedono velocità, semplicità e standardizzazione. Per formalizzare gli investimenti le parti dovranno semplicemente accordarsi su quattro valori (sconto, data di scadenza, valutazione a scadenza e caratteristiche del round di conversione), compilare e firmare il documento e procedere subito dopo al versamento.

Definizione di term sheet

Il term sheet è un documento volto a delineare quelli che saranno i termini e le condizioni principali dell’investimento, rimandando la definizione della disciplina di dettaglio alla redazione e negoziazione dell’accordo di investimento e relativi allegati.

Il term sheet non è un documento vincolante (se non con riferimento a talune disposizioni). Viene firmato dalle parti prima della due diligence per allineare le aspettative sull’operazione e per dare inizio alla due diligence e al periodo di esclusiva (cfr. precedente definizione di “periodo di esclusiva”).

Il term sheet è un documento volto a delineare quelli che saranno i termini e le condizioni principali dell’investimento Condividi il Tweet

Nella prassi, l’investitore difficilmente accetta di discostarsi dai termini formalizzati nel term sheet in fase di redazione del contratto di investimento e dell’eventuale patto parasociale/statuto. Pertanto, la negoziazione del term sheet va gestita con attenzione e non deve essere sottovalutata, anche in considerazione della rilevanza giuridica dello stesso.

Nella redazione e negoziazione del term sheet le parti coinvolte dovrebbero adottare un approccio pratico ed efficiente, teso alla sintesi e alla chiarezza espositiva, cercando di includere una visione di massima su tutte le clausole che saranno poi incluse nel contratto di investimento e nei suoi allegati.

Tipicamente l’investitore richiede che, una volta negoziato, il term sheet proposto sia firmato dalla società e dai soci entro una settimana.

Definizione di SAFE

Il SAFE è un accordo di investimento in startup in fase seed e early stage. Vi sono diversi modelli di SAFE, distinti tra loro soprattutto per le previsioni sulla valutazione della società funzionale alla futura conversione dell’investimento in quote/azioni (ad esempio, alcuni modelli prevedono un cap alla valutazione, altri uno sconto sulla valutazione).

Il SAFE è un accordo di investimento in startup in fase seed e early stage. Condividi il Tweet

Con la sottoscrizione del SAFE, l’investitore si impegna ad investire subito nella società acquisendo un diritto alla conversione dell’investimento in quote/azioni al verificarsi di un successivo round di investimento qualificato.

Il SAFE non conferisce all’investitore un diritto al rimborso dell’investimento; in alcune ipotesi (quali, la quotazione o lo scioglimento della società), il trattamento dell’investitore è equiparabile a quello dei soci. In Italia, gli strumenti maggiormente assimilabili al SAFE sono i versamenti in conto futuro aumento di capitale e lo strumento finanziario partecipativo convertibile.

Documenti pubblicati sul sito di Italian Tech Alliance

Versione italiana e inglese del SAFE ed un modello Excel per simulare il calcolo della partecipazione rilevante.

Documento sulle principali pratiche di mercato per la negoziazione di un Term Sheet Serie A e un glossario con i termini più utilizzati nel settore.

Conclusioni

Lo strumento, seppur interessante e condivisibile negli obiettivi, ha diverse criticità (non ultime quelle fiscali) ed andrà valutato con molta attenzione alle tipicità del caso concreto.

Lo strumento SAFE, seppur interessante e condivisibile negli obiettivi, ha diverse criticità (non ultime quelle fiscali) ed andrà valutato con molta attenzione. Condividi il Tweet

 

Il Panatino a lezione dal Brusca

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Il Panatino a lezione dal Brusca.

Una lezione MANAGEMENT di cui fare tesoro

Ultima sciata dell’anno. La baita e’ quasi vuota, siamo un po’ in anticipo sull’ora di pranzo, pochi ospiti, ci si saluta tutti. Il vecchio Brusca, solitamente taciturno, ha voglia di parlare.
Gli faccio i complimenti, la neve ormai è poca ma è ben tenuta, le piste sono ancora belle.
Mi guarda severo, calato nel suo ruolo di vecchio della montagna. In qualche modo intuisco di aver impiegato troppe parole per rispondere.

Una lezione MANAGEMENT di cui fare tesoro

Ora tocca a lui, poche parole ma ci regala una lezione MANAGEMENT di cui fare tesoro:

Il Panatino a lezione dal Brusca. Dall’economia dello sci una lezione di MANAGEMENT di cui fare tesoro Condividi il Tweet

Purpose

Purpose “I gattisti (quelli che guidano i gatti delle nevi NDA) non lo capiscono appieno, loro credono che il loro lavoro consista solo nell’ andare su e giù dalla montagna. Non lo capiscono che la prosperità di una stazione sciistica dipende da loro, dalla qualità di tenuta delle piste. Glielo ripeto sempre quanto sono importanti e quanto è importante il lavoro che fanno” (forse facciamo troppi convegni sul purpose e frequentiamo poco le baite)

Pianificazione

Pianificazione “il clima è cambiato, in futuro l’acqua potrebbe essere un problema. Stiamo creando un laghetto per l’innevamento artificiale. Bisogna prepararsi”.

Velocità di reazione

Velocità “Bisogna essere pronti, i momenti in cui fa freddo sono sempre meno e bisogna sparare coi cannoni quando si può e non come un tempo quando si aveva voglia “

Sovradimensionamento

Sovradimensionamento “ i momenti in cui si può sparare sono pochi ed in futuro bisognerà aumentare il numero dei cannoni. Dobbiamo sovradimensionare la capacità di innevamento per concentrarla nei pochi giorni utili.”

Non mi interessano le polemiche

Non voglio qui iniziare un dibattito su quanto sia opportuno ostinarsi ad investire sul turismo dello sci piuttosto che riscoprire una montagna diversa. Probabilmente sono strategie da portare avanti insieme, una nel breve l’altra, da intraprendere subito, avrà ritorni più nel medio periodo.

Un grande impatto sulle PMI

I punti toccati sono tutti importanti. L’ultimo mi ha colpito molto perché se ne parla poco ma ha ed avrà sempre di più un grande impatto sulle PMI. Cambiare ed innovare spesso significa gestire contemporaneamente risorse per il vecchio business che ancora contribuisce in maniera significativa ai flussi di cassa e contemporaneamente dedicare risorse e struttura a sperimentare.

Allargare l’orizzonte

FORSE LA SOLUZIONE SI PUÒ TROVARE PIÙ FACILMENTE ALLARGANDO L’ORIZZONTE DI ANALISI. CERTAMENTE AL BRUSCA VA IL MERITO DI UNA SINTESI ECCELLENTE.

Non è urgente ma è una priorità

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Non è urgente ma è una priorità

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari partendo dalla costruzione delle competenze necessarie. Sempre più spesso ci rendiamo conto che sono proprio gli asset immateriali quelli intorno ai quali diventa possibile costruire il futuro dell’impresa. Il dialogo intergenerazionale oggi diventa una priorità non solo ai fini del recruiting.

Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema

Così ho esordito oggi in una riunione di Studio per presentare un nuovo progetto oggi ancora solo abbozzato.

“Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema”.

Confrontandomi con altri partner del nostro network (non sottolineerò mai abbastanza il grande vantaggio di confrontarsi con persone che fanno un lavoro diverso dal nostro, in alcuni casi lo fanno anche in altri Paesi oltreoceano) quella che pensavo fosse una mia riflessione isolata mi sono in realtà accorto essere comune a molti. Così come comune è la voglia di costruire insieme un progetto a vantaggio di tutto il network ed in primis dei clienti.

Non è urgente ma è una priorità

Tranquillizzare è importante ma lo è altrettanto prepararsi.

“Non è urgente ma è una priorità”.

Perchè ovviamente se ragioniamo a 5 anni non può essere urgente ma contemporaneamente se dobbiamo prepararci e costruire un asset immateriale dobbiamo farlo per tempo.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell’ urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell' urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning. Condividi il Tweet

Non si butta via niente

In una organizzazione di minori dimensioni come la nostra (in realtà questo vale un po’ per tutti sia che si parli di startup o PMI, sia che si parli dei piccoli team in cui le multinazionali possono essere scomposte a livello organizzativo) non possiamo permetterci di seguire un progetto interno con un orizzonte temporale di lungo periodo (oltre tutto con l’incertezza di oggi) senza pensare di scomporre il progetto in piccoli step subito produttivi di nuove competenze e soprattutto capaci di creare valore da subito nei confronti dei nostri clienti.

Non si butta via niente

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare.

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare. Condividi il Tweet

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate Condividi il Tweet

Competere

La crescita è fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi Condividi il Tweet

Alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante

Negli ultimi anni, la pianificazione aziendale è diventata sempre più importante per le imprese che vogliono rimanere competitive e prosperare nel mercato globale in continua evoluzione. Mentre in passato la pianificazione aziendale poteva essere vista come un esercizio a breve termine finalizzato a raggiungere obiettivi specifici, oggi la pianificazione aziendale richiede una visione a lungo termine e la capacità di prevedere e prepararsi per diversi scenari di mercato. La pianificazione non può essere rigida ma deve essere snella e periodicamente rivista per consentire all’azienda di essere in grado di affrontare rapidi cambi di strategia.

Ecco alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante oggi:

  1. Affrontare diversi scenari di mercato: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a prepararsi per diversi scenari di mercato. Ciò significa essere in grado di adattarsi rapidamente a cambiamenti improvvisi nelle condizioni del mercato, come nuovi competitori, nuove tecnologie o cambiamenti nella domanda dei clienti.
  2. Acquisire competenze: la pianificazione aziendale richiede un’analisi approfondita del proprio business e del mercato in cui opera. Questo processo consente alle imprese di identificare le proprie competenze chiave e di svilupparle ulteriormente. Ciò può significare investire in formazione e sviluppo per i dipendenti, assumere personale specializzato o acquisire competenze tramite acquisizioni.
  3. Dotarsi di assets intangibili: la pianificazione aziendale consente alle imprese di investire in assets intangibili come la reputazione del brand, la cultura aziendale e le relazioni con i clienti. Questi assets possono essere difficili da quantificare, ma sono essenziali per il successo a lungo termine di un’impresa.
  4. Identificare opportunità di crescita: la pianificazione aziendale consente alle imprese di identificare opportunità di crescita, sia all’interno del proprio mercato che in nuovi mercati. Ciò può significare investire in nuovi prodotti o servizi, espandere la propria presenza geografica o acquisire nuove imprese.
  5. Gestione del rischio: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a gestire il rischio. Ciò può significare diversificare il proprio portafoglio di prodotti o servizi per ridurre l’esposizione a eventuali perdite o investire in tecnologie e processi per proteggere l’azienda da minacce come la cyber security o i disastri naturali.

La valutazione di azienda e la creazione del valore.

Ricordando che al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

Non è urgente ma è una priorità Condividi il Tweet

Per approfondire

Rilanciare la competitività. Disegnare modelli di business a prova di futuro

A lezione dal Panatino per diventare una learning company

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A lezione dal Panatino per diventare una learning company

Le passeggiate, la valutazione d’azienda e quel giusto mix tra competenza ed entusiasmo

La cosa bella quando esco a passeggiare da solo con mio figlio è la sua urgenza di scoprire, di raccontare, di domandare (spesso senza ascoltare del tutto le risposte, incalzando già con un’ulteriore domanda).

Inutile dire che io riesco ad inserirmi poco in questo flusso irrequieto e che ho diritto di parola solo se interrogato ;-).

Il mio compito è rispondere ai quesiti e mettere ordine a tutto questo entusiasmo magari facendo a mia volta poche ma ben mirate domande.

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Esperienza ed entusiasmo

In PANATO | Dottori Commercialisti le cose non vanno molto diversamente. Il mio compito è quello di guidare, incanalare l’entusiasmo. Mettere ordine, evidenziare possibili rischi e fare domande prima che le faccia il cliente (o fare quelle domande che il cliente giustamente non è in grado di fare) lasciando alle persone la libertà di trovare la soluzione migliore.

La qualità del team

Nel valutare una #startup si dice sempre che il primo fattore su cui concentrare l’attenzione è la qualità del team. Questo stranamente si fa meno per le imprese che operano in settori più tradizionali (o comunque spesso per mia esperienza si sottovaluta il tema). Eppure è uno dei più importanti fattori di attenzione in caso di risanamento di imprese in crisi (l’imprenditore è in grado di cambiare strategia?) ed è parimenti una delle prime analisi che si fa nel valutare una impresa innovativa in forte crescita.

L’età del team

Parliamo spesso di innovazione ma chiunque viva l’azienda potrà testimoniare che la presenza di giovani rappresenta elemento necessario (ma non sufficiente).

Perché sono (o dovrebbero essere ma qui sta alla bravura di chi assume…) più aperti, perché dovrebbero portare nuove competenze (seppur acerbe), perché hanno più voglia di sperimentare (e costando meno consentono di sperimentare di più).

Questo spessa un circolo virtuoso per i più bravi:

  • aumenta il fatturato
  • devo assumere e quindi inserisco giovani e/o nuove competenze
  • divento più competitivo

e parimenti aumenta le difficoltà per chi oggi è meno competitivo:

  • fatturato in calo
  • non posso permettermi di assumere
  • riduco le competenze
  • divento meno competitivo.

Il giusto mix tra competenza ed entusiasmo

Non a caso le imprese che crescono meglio sono quelle dove l’osmosi tra competenze ed entusiasmo, dove il mix tra le diverse generazioni è riuscito a produrre conoscenza e cambiamento.

Diventare una learning company (AI)

Una “learning company” (in italiano, “azienda che apprende”) è un’organizzazione che ha l’obiettivo di sviluppare una cultura dell’apprendimento continuo a tutti i livelli dell’azienda, al fine di migliorare le sue prestazioni e la sua competitività sul mercato.

Le principali caratteristiche di una learning company (AI)

Le principali caratteristiche di una learning company includono:

  1. Cultura dell’apprendimento: l’organizzazione incoraggia attivamente i suoi dipendenti a imparare e ad acquisire nuove competenze e conoscenze. Ciò può essere fatto attraverso programmi di formazione, workshop, coaching, mentoring e altri strumenti.
  2. Collaborazione e condivisione: la learning company promuove la collaborazione e la condivisione di conoscenze tra i dipendenti, incoraggiando l’uso di strumenti come forum online, social network interni e altri strumenti di comunicazione.
  3. Innovazione: l’organizzazione incoraggia la creatività e l’innovazione, spingendo i dipendenti a trovare nuovi modi di fare le cose e a sviluppare nuove soluzioni ai problemi.
  4. Agilità: la learning company è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove sfide, grazie alla sua capacità di apprendere e di innovare costantemente.

Roadmap per diventare una learning company (AI)

Per diventare una learning company, è necessario seguire alcuni passi importanti:

  1. Definire una visione e una strategia: l’azienda deve avere una chiara visione di dove vuole arrivare e una strategia per raggiungere questo obiettivo.
  2. Investire nella formazione: l’organizzazione deve investire in programmi di formazione, workshop e altri strumenti per aiutare i dipendenti ad acquisire nuove competenze e conoscenze.
  3. Promuovere la cultura dell’apprendimento: la learning company deve promuovere attivamente la cultura dell’apprendimento a tutti i livelli dell’azienda.
  4. Creare strumenti per la condivisione delle conoscenze: l’organizzazione deve creare strumenti e processi che favoriscano la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.
  5. Favorire l’innovazione e l’agilità: la learning company deve incentivare la creatività e l’innovazione, e sviluppare la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

Cara AI ti faccio una domanda

I tre paragrafi che precedono (AI) sono stati scritti con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.

Mi pongo e vi pongo una domanda però: siamo sicuri che una learning company debba concentrarsi così tanto al suo interno senza potenziare legami e canali di apprendimento con l’esterno? Ci siamo confrontando con associazioni, con università, con altri studi e società di consulenza. Ci domandano come collaborare, come ripagare il nostro apporto. Noi non domandiamo clienti, domandiamo confronto e conoscenza. Stupendoli un po’. Ma così cresciamo (insieme a loro)

Dalla valutazione alla strategia

Forse bisognerebbe lasciarsi contaminare e porsi più spesso queste domande.

Non solo quando effettuo una #valutazione ma quando definisco la strategia perché sono le fondamenta su cui costruire il piano.

Lavorare in silenzio

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Lavorare in silenzio

Il fascino segreto di lavorare in silenzio creando valore

Questi ultimi mesi sono stati faticosi ma molto proficui. Siamo cresciuti come Studio e sono cresciute le persone che insieme a me fanno parte e danno un senso a questo Studio.

In questi ultimi tre anni abbiamo assistito ad una abbuffata di webinar e di utilizzo della rete. Parimenti abbiamo assistito al progressivo defilarsi i molte delle persone di valore che la rete la popolano. In alcuni casi per motivi personali, in altri professionali (nuovi incarichi istituzionali o percorsi di carriera che non necessitano di essere troppo sotto i riflettori, ecc).

Con molte di queste persone (e con altre che si sono aggiunte) il confronto si è semplicemente spostato in altri luoghi, più diretti e personali.

La rete resta uno strumento che uso molto volentieri e con profitto ma ho da tempo la sensazione che le cose vere stiano accadendo da altre parti (che fortunatamente, seppur con un certo smarrimento iniziale, frequentiamo).

La rete resta uno strumento che uso molto volentieri e con profitto ma ho da tempo la sensazione che le cose vere stiano accadendo da altre parti (che fortunatamente, seppur con un certo smarrimento iniziale, frequentiamo). Condividi il Tweet

Abbiamo molte novità da raccontare. Per la prima volta però sento meno l’esigenza di comunicarlo (o forse lo facciamo in modo diverso e con pubblico differente).

Il rumore di fondo, l’antidoto ed i rischi dell’antidoto

In realtà è da qualche tempo che mi rendo conto che il confronto è più silenzioso, avviene tra un numero minore di persone, più qualificate.

Il rischio dichiarato è di rinchiudersi in piccole élite autoreferenziali. Eppure i social, la stampa, la comunità professionale, spesso sembrano alimentare il rumore di fondo piuttosto che favorire l’approfondimento.

Usiamo da sempre la rete più che per promuoverci per apprendere ed imparare. La nostra forza è sempre stata quella di essere aperti alle contaminazioni.

Ed oggi ci ritroviamo a fare da ponte tra più ecosistemi (Milano/Boston, Bocconi/CaFoscari//Politecnico, consulenti/imprenditori, Finanza/commercialisti, ecc.), a metterci in relazione (e mettere in relazione tra loro) con persone di valore ma con storie ed esperienze differenti.

Persone che hanno poco tempo (ed hanno paura di perderlo), che sono molto esigenti, che sono molto concrete. Ci spronano e tutto questo ci fa bene.

In un Paese sempre più bipolare, diviso tra chi fa e chi critica e si lamenta, la crescita sembra passare dalla partecipazione a piccole comunità di apprendimento e di valore.

Alcuni pezzi del puzzle

Provo a riassumere alcuni pezzi del puzzle a cui ancora devo trovare una compiuta sistemazione nel nostro progetto professionale:

  • Membership: dopo un percorso di avvicinamento durante la seconda metà dello scorso anno, sono da poco stato “cooptato” in una associazione molto prestigiosa legata ai temi della corporate governance, della finanza d’impresa e delle tematiche ESG. Tutti temi che sempre più impatteranno sulle imprese nostre clienti anche se oggi ancora c’è poca consapevolezza;
  • Partnership: ci è stato proposto (ed abbiamo accettato con entusiasmo) di contribuire alla crescita di una community di startup legata al Politecnico di Torino ma presente anche in alcune università milanesi. Il confronto con l’accademia ci aiuta a mettere a sistema alcune intuizioni e, lo ripetiamo da sempre, le startup sono una straordinaria palestra per chi fa consulenza;
  • Master e seminari: tra pochi giorni annunceremo la collaborazione con un importante quotidiano economico. Abbiamo deciso di proporre dei corsi su argomenti che ci caratterizzano e coinvolgeremo alcuni professionisti del nostro network per insegnare ma soprattutto per imparare insegnando.

Altre iniziative sono in cantiere ma per ora è presto parlarne.

Il fascino segreto di lavorare in silenzio

In un mondo che perde di attenzione, che legge poco e che rincorre l’immediato, stiamo (con fatica perché ci ritroviamo comunque nei difetti elencati) riscoprendo l’importanza dei tempi lunghi, dell’approfondimento, del lavorare in silenzio.

Lavorare in silenzio, Il fascino segreto di lavorare in silenzio creando valore. #startup #restartup Condividi il Tweet

E tutto questo non per un comunque lodevole intento speculativo ma per definire una roadmap fatta di cose concrete da fare nel breve insieme ai nostri clienti.

Con l’obiettivo di disegnare ampi orizzonti ma avendo ben chiaro che dobbiamo saper rispondere alla domanda dell’imprenditore: “Si ma in concreto, domani chi fa che cosa?”

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Quelle imprese fuori dalla media

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Quelle imprese fuori dalla media

Riflessioni su imprenditori non comuni ed imprese fuori media raccolte in un ideale zibaldone

Ieri ho incontrato un imprenditore, uno di quelli bravi. Personalità complessa, forte attenzione all’identità ed alla squadra (cosa che probabilmente gli deriva dai trascorsi sportivi). A differenza di molti imprenditori del suo settore sente forte l’esigenza di approfondire e mettere a sistema. Questo lo ha portato ad insegnare in diverse Business School. Come spesso accade nelle imprese in crescita, l’imprenditore si sente difronte ad un bivio, sente il bisogno di mettere ordine, di fare il punto (più su identità ed obiettivi che non sul metodo ovviamente).

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Imprese in crescita: cosa sono e quali sono le loro caratteristiche principali

Una impresa in crescita è un’azienda che sta registrando un aumento significativo del fatturato, del numero di dipendenti e/o del numero di clienti con tutto quello che ciò comporta in termini di complessità e di organizzazione. Le imprese in crescita sono spesso considerate come un indicatore della salute economica di un’area e sono spesso viste (o dovrebbero esser viste) come un segno positivo per l’economia in generale.

Caratteristiche ed esigenze degli imprenditori dinamici

Le imprese in crescita presentano diverse caratteristiche che le distinguono dalle altre imprese e sulle quali non mi dilungo ma che ben potete immaginare e che non si differenziano in maniera rilevante rispetto a quelle delle imprese dinamiche descritte nel mio libro “RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” edito da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi.

Provo a buttare giù qualche osservazione su queste imprese e questi imprenditori “fuori dalla media” perché sono caratteristiche che ritrovo spesso in imprese di successo su cui dovrò riflettere:

  1. Bisogno di confronto
  2. DNA ( e qui si apre un mondo)
  3. I dati sono importanti, a volte rappresentano una copertina di Linus (rischio), ma ancora più importanti sono le ipotesi e la lettura del dato stesso. I dati non sono solo quelli dell’azienda ma devono essere analizzati insieme ai dati di mercato.
  4. Nel cambiamento non è facile definire nè la domanda nè l’offerta. Diventa quindi fondamentale semplificare per facilitare.
  5. I tempi sono importanti
  6. Cultura (necessaria nell’innovazione, anche solo per aprire il mercato) e pratica devono camminare insieme. Non è facile far coincidere le due cose. Qui la sfida è una di quelle toste.
  7. Misurare il valore è importante e non è solo una questione di conto economico (ma anche di quanto sono disposti a mettere sul piatto per acquisirti). I parametri cambiano, spesso anche quelli su cui vieni giudicato non sono adeguati se sei “fuori media”
  8. In presenza di leader visionario la coerenza tra leader (eccezione) ed impresa (scalabilità) è forse la sfida più grande. Si sana valorizzando e portando a fattor comune “l’approccio”.

Il confronto tra imprenditori innovativi: perché è importante

Per un imprenditore che opera in un settore innovativo e soggetto a grandi cambiamenti, il confronto con altri imprenditori può essere fondamentale per la crescita e il successo della propria attività. In un mercato in continua evoluzione, confrontarsi con i propri pari può aiutare l’imprenditore a capire meglio le tendenze del mercato, a identificare nuove opportunità e a trovare soluzioni ai problemi che si presentano lungo il percorso.

Come il confronto con gli altri imprenditori può aiutare a crescere

Il confronto con gli altri imprenditori può offrire una serie di vantaggi per l’imprenditore innovativo. Ecco alcuni esempi:

  • Accesso alle informazioni: gli imprenditori leader hanno spesso una vasta conoscenza del mercato e delle tendenze, che possono condividere con gli altri imprenditori. Questo accesso alle informazioni può aiutare l’imprenditore a prendere decisioni più informate e a identificare nuove opportunità.
  • Networking: gli imprenditori leader hanno spesso una vasta rete di contatti, che possono essere utilizzati per trovare nuovi clienti, partner commerciali e investitori.
  • Supporto: il confronto con gli altri imprenditori può offrire un sostegno morale e pratico, specialmente durante i momenti di difficoltà. Gli imprenditori leader possono condividere la propria esperienza e offrire consigli utili per superare le sfide.
  • Imparare dai propri errori: confrontarsi con gli altri imprenditori può aiutare l’imprenditore innovativo a imparare dai propri errori e a evitare di commettere gli stessi sbagli in futuro.

Ci sono diverse modalità per gli imprenditori innovativi di trovare e confrontarsi con i leader. Ecco alcune opzioni suggerite dall’intelligenza artificiale con cui ogni tanto mi diverto a giocare (in neretto quelle per me interessanti):

  • Partecipare a eventi di networking: gli eventi di networking come le fiere commerciali e le conferenze sono un’ottima occasione per incontrare altri imprenditori leader di settore. Questi eventi offrono l’opportunità di incontrare persone con interessi e competenze simili e di scambiare informazioni e idee.
  • Unirsi a un gruppo di imprenditori: gli imprenditori possono unirsi a un gruppo di imprenditori, come un’associazione di categoria o un’organizzazione di supporto alle imprese, per confrontarsi con altri imprenditori e ricevere supporto e consigli.
  • Partecipare a programmi di accelerazione o incubazione: i programmi di accelerazione o incubazione sono progetti pensati per supportare le imprese in fase di start-up, offrendo loro mentoring, formazione e accesso a risorse e a una rete di contatti (gli imprenditori possono imparare molto dal mondo startup)
  • Seguire i leader sui social media: i leader spesso condividono i loro pensieri e le loro esperienze sui social media, permettendo agli imprenditori di imparare da loro e di rimanere aggiornati sulle ultime tendenze e novità del settore.
  • Collaborare con i leader: gli imprenditori innovativi possono anche collaborare con altri imprenditori innovativi, ad esempio attraverso partnership o investimenti, per accedere alle loro conoscenze e competenze.
Come il confronto con altri imprenditori dinamici può aiutare a crescere Condividi il Tweet

Teorema

In generale, trovare e confrontarsi con i leader  può essere un’ottima opportunità per gli imprenditori per imparare, crescere e portare la propria attività al successo.

Corollario

Essere cliente di una impresa in crescita è un primo passo per confrontarsi con l’imprenditore ed imparare da lui.

Ribaltando, il bisogno di confrontarsi con un imprenditore dinamico ed imparare da lui può essere una forte motivazione all’acquisto dei prodotti/servizi della sua impresa.

La sfida della scalabilità si vince valorizzando l’approccio.

 

Memo personale

  • Imprese “non nella media” forse hanno bisogno di clienti “non nella media” (almeno in parte per definire identità, migliorare il servizio, ecc. Tutto questo rappresenterà un grande valore anche per il grosso rappresentato da clienti più tradizionali ).
  • Imprenditori hanno bisogno di confrontarsi con imprenditori. Dobbiamo diventare imprenditori (almeno in parte), dobbiamo facilitare creazione di piccoli club di imprenditori. In questo abbiamo molto da imparare dal mondo startup. Dobbiamo esplicitare quanto già fatto e creare modello.
  • Imprese di servizi hanno davvero molte cose in comune e stanno sempre più diventando un verticale del nostro studio. Bisognerà farne un modello.
  •  L’industria è in piena servitization. La “servitizzazione” è la strategia con la quale si offre ai clienti dei servizi a valore aggiunto integrati nei prodotti e tali da far perdere il concetto di prodotto stesso.

L’insegnamento di DAMODARAN

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L’insegnamento di DAMODARAN

Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned)

Una delle novità di questo 2023 sarà probabilmente un mio maggiore impegno come docente. Perché lo faccio? Perché dopo tre anni passati in trincea ho bisogno di studiare ed approfondire maggiormente alcuni argomenti e farlo preparando dei seminari mi aiuta ad adottare un approccio sistemico e contemporaneamente a formalizzare quanto appreso durante l’attività di consulenza. E poi perché mi diverte confrontarmi con gli studenti.

Come sapete mi occupo di valutazione d’azienda e nell’aggiornamento quotidiano mi sono imbattuto nella sintesi che Aswath Damodaran ha voluto fare della sua filosofia, annunciando il suo ritorno all’insegnamento per il 2023. Mi ci ritrovo e mi fa piacere condividerla perché mi sembra l’approccio giusto all’aula.

L'insegnamento di DAMODARAN. Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned) Condividi il Tweet

Ritorno all’insegnamento di DAMODARAN

Ho sentito il vecchio detto che ” chi sa fa e chi non sa insegna “, e non mi metterò sulla difensiva in risposta, perché potrebbe essere vero. Mi piacerebbe credere di essere in grado sia di fare che di insegnare valutazione e finanza aziendale, ma lascerò a voi questo giudizio, poiché le mie valutazioni e valutazioni di finanza aziendale sono di dominio pubblico (sul mio blog e nelle mie conferenze). Se la tua domanda è perché continuerei a insegnare piuttosto che cercare carriere più redditizie negli investimenti o nel settore bancario, la mia risposta è semplice. Amo insegnare e se segui le mie lezioni, spero si veda, e la mia filosofia di insegnamento può essere riassunta in sei precetti:

La preparazione è fondamentale

Parafrasando Edison, l’insegnamento è per il 90% sudore e per il 10% ispirazione. Se sei preparato per la tua lezione, sei sulla buona strada per diventare un buon insegnante.

Rispetta i tuoi studenti

Credo che chiunque sieda nella mia classe sia capace quanto me, anche se forse non così esperto, ed è appassionato di apprendimento.

Sii onesto

Non credo che agli studenti non piacciano o puniscano gli insegnanti severi, ma credo che detestino e puniscano gli insegnanti che sono ingiusti, sia nel modo in cui mettono alla prova gli studenti che nel modo in cui li valutano. So che farò degli errori, ma finché terrò una porta aperta e correggerò i miei errori, penso che gli studenti mi daranno un po’ di tregua.

Empatia

E’ passato molto tempo dall’ultima volta che ero uno studente in una classe, ma cerco di mantenere fresca la mia memoria ricordando le cose che non mi piacevano nelle mie lezioni e cercando di non ripeterle.

L’ insegnamento non è solo in classe

Il mio impatto sugli studenti non deriva solo da ciò che faccio in classe. Ne risente altrettanto ma quello che faccio fuori dall’aula, nelle mie ore di ufficio e nelle mie interazioni (online e di persona) con i miei studenti.

Divertiti

Se guardi alla gioia che mostrano i bambini piccoli quando imparano qualcosa di nuovo, è ovvio che agli esseri umani piace imparare (sebbene i nostri sistemi educativi siano spesso progettati per eliminare quella gioia). Voglio che le mie lezioni siano significative, d’impatto e profonde, ma voglio anche che siano divertenti. Perché ciò accada, devo divertirmi a insegnare e lo farò!

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