Passaggio generazionale

Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

… e perché dovreste tornare a farlo anche voi

Da qualche anno ormai le care vecchie PMI sono un po’ ai margini del dibattito culturale e politico del nostro Paese. I motivi sono vari: sono piccole, spesso in crisi e poi diciamoci la verità, secondo la vulgata imperante, tremendamente meno sexy ed affascinanti delle più giovani ed intriganti startup. Eppure queste sono conclusioni a cui può giungere solo la pigrizia dell’osservatore.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Tornare ad entusiasmarsi parlando di PMI

Qualche giorno fa ho tenuto una lezione per la Scuola di Alta Formazione della Fondazione dei Dottori Commercialisti di Milano all’interno di un bel corso per esperti attestatori di piani di risanamento. Al termine ho proseguito il confronto con uno dei relatori ed alcuni partecipanti al più classico aperitivo milanese.

Ci siamo scoperti ad entusiasmarci raccontando le rispettive esperienze con alcune PMI che seppur piccole ed oggetto di profondi piani di risanamento rappresentano delle eccellenze nel loro settore.

Fortemente provate dalla crisi, le PMI hanno saputo trovare la forza di rialzarsi e di tornare a crescere, soprattutto quando presidiano nicchie di eccellenza sul mercato.

“In Italia in base ai dati 2014 forniti da AIDAF si stima che le aziende familiari siano circa 784.000 – pari ad oltre l’85% del totale aziende- e pesino in termini di occupazione circa il 70%. Sotto il profilo dell’incidenza delle aziende familiari, il contesto italiano risulta essere in linea con quello delle principali economie europee quali Francia (80%), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%), mentre l’elemento differenziante rispetto a questi paesi è rappresentato dal minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66%   delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%.”

Le criticità da superare

Alle tipiche difficoltà del sistema Italia si sommano molto spesso alcune criticità che tutti ben conosciamo e che ritroviamo in molti interventi su questo tema:

  • Piccola dimensione;
  • Scarsa attenzione ai margini;
  • Eccessivo ruolo del fondatore che finisce per deresponsabilizzare i pochi manager presenti in azienda;
  • Sistemi di controllo e di analisi del rischio scarsamente strutturati;
  • Scarsa presenza di consulenza di qualità (si, in parte la colpa è anche nostra, poca attenzione all’analisi del mercato, alla strategia, alla valutazione dell’impresa);
  • Scarsa pianificazione del passaggio generazionale.

Tutti problemi in realtà non cosi irrisolvibili soprattutto se confrontati con i risultati del Paese in alcuni settori a livello internazionale.

Il Made in Italy è ancora una carta vincente

Secondo l’International Trade Centre nel 2014 l’Italia ha consolidato la sua posizione nell’indice di competitività del commercio mondiale. Tre sono i settori in cui l’Italia si conferma come il Paese più competitivo (grazie al design e all’alto di gamma):

  • Tessile;
  • Abbigliamento;
  • prodotti in cuoio.

In altri 5 settori il nostro Paese conserva un lusinghiero secondo posto (superati solo dalla Germania):

  • manufatti di base (metalli e prodotti in metallo, ceramiche, ecc.);
  • meccanica non elettronica;
  • apparecchi elettrici;
  • mezzi di trasporto e manufatti diversi (tra cui occhiali, articoli in plastica, gioielleria).

L’Italia conquista inoltre il sesto posto negli alimentari trasformati.

Cambiare la consulenza per cambiare le imprese

Certamente resta sempre più ampio il divario tra imprese ben gestite ed imprese che faticano a trovare una via di uscita dalla crisi. Organizzazione e strategia sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale. L’evoluzione del mercato che tende a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Le soluzioni? Probabilmente sono diverse e devono essere specifiche per ogni impresa, nessuna bacchetta magica. Sicuramente tra le alternative da valutare in alcuni casi c’è l’apertura del capitale a soci esterni o l’assunzione di nuovi manager. Sicuramente la consulenza deve imparare a dedicare meno tempo alle slide e tornare a sporcarsi di più le mani di grasso.

Deve riappropriarsi delle competenze che le sono proprie e fornire all’impresa quella cassetta per gli attrezzi necessaria a competere in mercati in trasformazione:

  • analisi del settore e degli scenari competitivi;
  • sviluppare sistemi di controllo di gestione adeguati (anche non complessi ma che forniscano le informazioni utili per monitorare le chiavi strategiche);
  • capacità di sviluppare strategie in base a scenari differenti;
  • ecc.

Aprire CdA e collegi sindacali a professionisti esperti

Spesso si sottovaluta la più semplice e meno invasiva nomina in CdA o nel Collegio sindacale di professionisti esperti e di fiducia della famiglia. Del resto il ruolo principe dell’Amministratore indipendente e del Sindaco dovrebbe proprio essere il confronto critico sulle strategie di impresa nonostante oggi sia troppo spesso derubricato a controlli formali a basso costo.

L’impresa di famiglia in questo modo evita la tanto temuta perdita di identità ma inizia un percorso per rendersi più autonoma e strutturata rispetto alla famiglia stessa.

Una nota personale

In questi giorni ricordiamo un amico che non c’è più, che incarnava bene la figura del consulente che sa essere palestra di confronto, anche severo, senza impedirti di credere in un progetto ed a cui MySolution|Post deve molto.

Ci sono consulenti che diventano amici, che ti fan sentire meno solo, che sai che stanno lavorando per te e con te e non per vendere un progetto. Persone rare e preziosissime capaci di grandi generosità, di regalare insegnamenti preziosi ma anche di impartire “severe” lezioni.

Perché un buon professionista altro non è che una persona capace di difendere i sogni trasformandoli in progetti.


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Le avventure del Panatino in un libro

Le avventure del Panatino in un libro

E’ ormai passato qualche anno da quando scrissi quel primo pensiero su mio figlio che iniziava più o meno cosi:

“Mercoledì 25 maggio 2011 sono diventato papà! Mamma e bimbo sono meravigliosi.”

Oggi che ormai è grande e molte cose possiamo dircele “da uomo a uomo” forse continuare a raccontare le sue avventure e i suoi piccoli segreti può diventare indiscreto ed ho quindi pensato di raccogliere alcune pagine, a cui sono particolarmente affezionato, in questo libretto che tra qualche anno forse ci ritroveremo a leggere insieme per ricordare di quando era piccolo, delle mie emozioni e della storia della nostra famiglia. La decisione di raccogliere gli scritti sparsi qua e là in rete in un volume non nasconde velleità artistiche ma il desiderio di non perdere questi momenti e di condividerli con nonne e bisnonne, meno avvezze all’uso della rete.

Un titolo per i più grandi

E’ un libretto (il diminutivo è d’obbligo) che avrei voluto intitolare “Roba minima“, citando una vecchia canzone di Jannacci, per ben rappresentare quelli che altro non sono che sentimenti comuni di un padre verso il figlio. Temendo però fraintendimenti (queste riflessioni sono roba minima per il lettore, non certo per me che le ho vissute) ho preferito il titolo “E così, da uomo a uomo, cresciamo in due” che richiama forse uno dei racconti che mi sono più cari.

“Roba minima ” invece è diventato un capitolo che racchiude quei pensieri che sono più legati a me, al mio mondo, a quelle emozioni che il Panatino, come un catalizzatore, è riuscito a risvegliare.

Le tre porte magiche

Il disegno in copertina rappresenta, per l’osservatore che non abbia conservato la purezza di un bimbo, tre porte magiche (arancione, gialla ed azzurra) attraverso cui raggiungere altrettanti mondi di fantasia. Disegno e colori beneauguranti e scelti da mio figlio con passione.

Lo trovate su Amazon

Solo l’insistenza di qualche amico mi ha spinto ad inserire il libro su Amazon (basterà cercare: Panatino) affinché possa essere disponibile a chi ha avuto la pazienza di leggermi in questi anni.

Lo trovate sia nella versione Kindle sia nella versione cartacea tradizionale (che preferisco, non lo nascondo). Il prezzo in entrambi i casi è quello minimo imposto da Amazon.

Devo confessare che sono rimasto stupito dall’essere riuscito in relativamente breve tempo a realizzare un prodotto ragionevolmente accettabile. Certo editing e grafica andrebbero migliorate e sono ben lontani dall’essere professionali ma il prodotto è non molto lontano da quello di piccoli editori blasonati.

Incredibile poi la possibilità di aggiornare e modificare il testo in qualunque momento.

La cosa non è affatto da sottovalutare e fa ipotizzare sviluppi anche per l’editoria professionale. Quante cose si imparano giocando con il Panatino.

Le scuse allo sfortunato compratore

Lo sfortunato compratore, non rientrante né nella categoria familiari, né nella categoria amici, temo finirà per non comprendere in pieno molti riferimenti e trovare superficiale il contenuto. E’ inoltre la mia prima esperienza di pubblicazione senza editore e sconta quindi qualche ingenuità. A sua parziale consolazione sappia il Lettore che quanto incasserò (e qualcosa in più) sarà devoluto in beneficenza, una bella figura che sono certo non avrà gravi ricadute sul mio portafoglio.

La soddisfazione più bella

Le prime 25 copie, stampate a mie spese, arriveranno in Studio il 1 dicembre, certo così di superare (barando con la scusa dei regali di Natale) quei 25 lettori di manzoniana memoria. A me non resta che guardare mio figlio felice con la sua copia in mano, fiero di vedere il suo disegno in copertina, correre e saltare sul lettone di casa gridando:

“Me lo leggi mamma, è il mio libro”.

e poi sentirlo sussurrare:

“Mamma ma secondo te anche Marcello ha un libro tutto suo?”

Una richiesta che non nasconde invidia o malizia ma bisogno di comprendere attraverso il confronto con gli altri.

Ed il giorno dopo la soddisfazione più bella, tornare a casa la sera, trovarlo addormentato sul divano che tiene stretto il suo libretto arancione e scoprire che ha voluto portarlo all’asilo per mostrarlo fiero alla maestra ed agli amichetti.

 


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Riscoprirsi artigiani

Riscoprirsi artigiani

Tradizione, innovazione, eccellenza rafforzate dalla contaminazione

Articolo Riscoprirsi artigiani pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Il Triveneto si riscopre la laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che mira a far crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza.

 

Sotto le ceneri di questa crisi forse sta nascendo qualcosa di nuovo, forse una nuova consapevolezza. Una delle zone più colpite, il Triveneto, da qualche tempo sembra stia diventando un interessante laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che fa crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza (che resta comunque cosa diversa rispetto al mercato del “lusso”).

Proviamo quindi, seguendo quanto proposto dal documento, a riscoprirci artigiani, ripensando le imprese di famiglia, il passaggio generazionale, la nostra formula imprenditoriale.

Il Manifesto per il saper fare del futuro

È stato recentemente presentato un interessante documento il “Manifesto per il saper fare del futuro”, che vuole essere un punto di partenza da cui riscoprire una tradizione di Made in Italy di cui essere orgogliosi.

«L’artigianato, pur salvaguardando la propria fisionomia maturata nel tempo, deve confrontarsi oggi con tutti gli aspetti che i nuovi contesti richiedono: innovazione tecnologica, informatizzazione dei processi e dei prodotti, contaminazione delle esperienze, uso del design, strategie di comunicazione, formazione continua, qualità delle produzioni».

 Le parole d’ordine

Ecco, allora, alcune parole che possono costituire, magari arricchite di ulteriori suggestioni, i parametri fondamentali di un rilancio. Concetti che paiono banali ma che andranno declinati ed applicati diversamente a seconda dell’impresa, della sua storia e del settore in cui opera:

  • Innovazione;
  • Contaminazione di competenze e di esperienze;
  • Cultura;
  • Comunicazione;
  • Incontro/scontro fra tecnologie tradizionali e nuove;
  • Digitalizzazione;
  • Formazione per far crescere le competenze interne e il capitale umano;
  • Eccellenza;
  • Design;
  • Nuovi mercati.

Contaminazione

Particolarmente interessante l’insistenza (più che motivata a mio parere) sul concetto di contaminazione che pare oggi l’unico vero sistema utile ad apprendere velocemente come gestire il cambiamento. La sfida di oggi è quella di sapersi scegliere il competitor, e con esso l’arena competitiva in cui operare, giusto che non sempre sono quelli tradizionali.:

 “Un ruolo chiave è giocato dalla contaminazione dell’esperienza “classica”, propria della tradizione e della maestria artigiana, con le “nuove” competenze apprese dal mercato globale. Mettere assieme esperienze e generazioni appartenenti a contesti diversi non può far altro che creare nuova linfa per l’imprenditoria che decida di mettersi in gioco. Conseguentemente, scelta strategica dell’impresa artigiana diviene il rapporto con tutte le realtà che permettono di scavalcare i vecchi sistemi di fare impresa ed “entrare nel futuro”.”

La creazione di punti di contatto fra imprese appartenenti a settori e a storie diversi è funzionale ad instaurare relazioni che potranno divenire proficue per:

  • l’impresa “eccellente”, che entrerà in contatto con imprese che possono contribuire a nuovi successi con idee e competenze;
  • l’impresa con il potenziale d’eccellenza latente, che farà tesoro di quanto appreso e, conseguentemente, potrà adattare alle sue esigenze l’esperienza e le scelte già compiute da altri.

Conclusioni

Se organizzazione e strategia, fino a pochi anni fa, erano parole d’ordine ostentate ma poco applicate da una minoranza di PMI, ora sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale.

L’evoluzione del mercato che tende ormai a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Concetti che meriterebbero di essere approfonditi leggendo un vecchio ma sempre attuale libro di Collins “O meglio o niente. Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza” oggi purtroppo non più pubblicato ma di cui conservo gelosamente una copia.

Per approfondire

Scarica il Manifesto per il saper fare del futuro


 

Il business plan non serve (solo) alle start up

Il business plan non serve (solo) alle start up

 Articolo su business plan pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Professionisti ed imprese devono tornare a pensare come start up. Smettere di pensare al cambiamento come ad un grande evento episodico e ciclico (quando va bene). Una ricerca dell’Università Bocconi condotta da Gianluca Salviotti e Severino Meregalli della SDA Bocconi in collaborazione con SAP Italia evidenzia l’estrema complessità della gestione delle PMI.

I motivi sono presto detti:

  • CONTESTO ECONOMICO E NORMATIVO: difficile situazione economica del Paese e dell’area Euro sommata all’ evoluzione imprevedibile del quadro normativo.
  • MERCATO: il livello e il tipo di domanda difficilmente prevedibile.
  • INTERNAZIONALIZZAZIONE: processo virtuoso e necessario vista anche la riduzione della domanda interna si scontra con una bassa abitudine ad una adeguata pianificazione dell’investimento. Inoltre Le complessità che le imprese si trovano a fronteggiare con l’internazionalizzazione sono dovute soprattutto alla logistica e alla moltiplicazione dei sistemi normativi da tenere in considerazione
  • BANCHE E CREDITO: Le difficoltà di accesso al credito, infine, hanno sensibilmente ridotto le possibilità di fare investimenti strutturali e le prospettive di crescita mediante fusioni e acquisizioni
  • COMPETENZE: mai come in questi ultimi anni gestire una PMI richiede competenze finanziarie, manageriali, di marketing che non sempre sono riscontrabili all’interno dell’impresa. Paradossalmente mai come oggi internet, università e centri studi ci mettono a disposizione informazioni autorevoli e a basso costo.

Per far fronte a tutti questi fattori e riuscire a governarli l’impresa deve provare ad avere maggiore fiducia nella pianificazione e riprendere a formalizzare piani di impresa che andranno costantemente aggiornati, monitorati e modificati.

Il business plan non deve esser visto come un enorme documento faticoso e costoso, ma come un agile strumento che tenga sotto controllo le aree di rischio ed evidenzi le strategie ed i margini di manovra dell’impresa.

Sarà facile scoprire che il documento ci aiuterà a misurare il grado di dinamicità dell’impresa (cosa è cambiato da un anno con l’altro? Quali nuove collaborazioni? Quali nuovi prodotti e/o mercati?) ed interesserà non solo all’impresa ma ci aiuterà ad ampliare il dialogo con le banche e terzi finanziatori. Senza ovviamente dimenticare l’utilità per la pianificazione fiscale e finanziaria.

Tutto questo però è solo accademia se non si vive il piano d’impresa come occasione di creare valore, aprendo l’impresa a nuovi stimoli, studiando il settore dimenticando o provando a dimenticare le nostre granitiche certezze, provando a studiare altri settori, altre imprese da cui provare a rubare intuizioni e modelli di business. Spesso, soprattutto per una pmi, la parte interessante non sono i numeri ma la curiosità che il business plan deve stimolare nell’imprenditore e nel professionista che lo assiste.

Utilissimo poi provare a far redigere il piano dal figlio/figlia dell’imprenditore in ottica di passaggio generazionale. Gli consentirà di provare a ripensare l’impresa di famiglia, approfondendo le strategie e scontrandosi con modi di lavorare consolidati. Un ottimo strumento per far crescere sia l’erede, sia l’impresa.

 Per approfondire

Scarica documento: Linee guida alla redazione del business plan (CNDCEC)


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Ricordati di chi sei figlio.

Ricordati di chi sei figlio

Il passaggio generazionale di Studio Panato spiegato agli studenti della Università Bocconi

Oggi ho partecipato in qualità di ospite ad una lezione del corso piccole e medie imprese in Bocconi. Il Professor Federico Visconti, che ringrazio, mi ha offerto l’opportunità di portare la mia testimonianza agli studenti dell’ Università, provando a raccontare quello che è stato il mio percorso professionale, la storia e l’evoluzione di Studio Panato.

Una bellissima occasione per ripercorrere le tappe, le sfide e le paure di quando ho iniziato a lavorare fino ai primi successi ed alla consapevolezza di una professionalità più matura.

È sempre bello ritornare in Bocconi, ricordare quante amicizie sono nate tra quei banchi, quanto le devo per avermi fornito gli strumenti per superare le mille difficoltà che ognuno di noi incontra nella vita.

L’eterna sfida del cambiamento

Tema dell’incontro era affrontare, attraverso un’esperienza concreta, alcuni temi quali: passaggio generazionale, evoluzione della professione, startup e contaminazione delle attività tradizionali. Il tutto portando l’esempio di Studio Panato e di altre realtà che hanno saputo affrontare la crisi e che mi hanno fornito più di uno spunto di riflessione come Berto Salotti, Centro Medico SantAgostino, ed altri. Un’ultima parte era risevata all’avventura di MySolution | Post e al mondo dell’editoria.

Realtà spesso differenti tra loro ma caratterizzate dalla voglia di mettersi in gioco e ridisegnare il business model del settore in cui operano.

Un’esperienza davvero piacevole complice una classe attenta e stimolante.Raccontare di noi riserva sempre delle sorprese, dover mettere nero su bianco la nostra storia ci fa trovare nuove o spesso sottovalutate connessioni in un eterno gioco, da “unisci i puntini”.

Ricordati di chi sei figlio

Mi sono scoperto dedicare una parte importante della presentazione agli insegnamenti ricevuti da mio padre: frasi, racconti, sensazioni di cui, senza accorgermene e senza consapevolezza alcuna, ho fatto tesoro negli anni successivi.

Insegnamenti che non riguardavano direttamente la gestione dello Studio (ho perso mio padre a diciannove anni, era troppo presto per un confronto di quel tipo) ma che sicuramente hanno influenzato il mio modo di intendere la professione.

Qui ne riporto alcuni, per come sono stato capace di sintetizzarli:

  • L’importanza del nome;
  • Ciò che fai lo fai entro i quaranta anni, poi consolidi;
  • Saper delegare è importante;
  • Solo se sei bravo ti diverti in quello che fai;
  • Non basta esser bravo, devi farlo sapere.

Tra innovazione e tradizione

Non nascondo di aver provato una forte emozione nel rendermi conto che gran parte dell’innovazione che pensavo di aver portato in Studio altro non è che una riscoperta dei valori fondamentali, certo aggiornati, di una tradizione che nonostante una discontinuità traumatica è riuscita a tramandarsi di padre in figlio.

La consapevolezza di dovere molto a molti. Ma a qualcuno di più. 

Oggi è stata una giornata speciale, alla soddisfazione professionale di aver portato la nostra testimonianza in Università si è aggiunto il riaffiorare di ricordi personali molto importanti e la consapevolezza di dovere molto a molti. Ma a qualcuno di più. 

Le regole del passaggio generazionale

Passaggio generazionale nelle aziende familiari: le regole da seguire

Le regole del passaggio generazionale ovviamente variano a seconda delle caratteristiche dell’impresa, della famiglia e delle persone che compongono la governance aziendale. Nonostante ciò è importante definire delle best practice per gestire uno dei momenti contemporaneamente più complicati e ricchi di opportunità nella vita di una impresa.

Secondo una ricerca Infocamere del 2012 solo il 31% delle imprese familiari riesce a passare alla seconda generazione e solo il 15% alla terza generazione, spesso con gravi problemi per quelle imprese che passano di mano. Considerato che la grande maggioranza delle imprese italiane sono imprese familiari, il problema di come affrontare con successo il passaggio generazionale è di grande rilevanza.

Per garantire la competitività dell’impresa è necessario pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di consegne tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità. Questo articolo vuole proporre le regole del passaggio generazionale così come individuate dalla principale dottrina e dalla nostra esperienza professionale.

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: fiscali, amministrativi, giuridici. Non andranno poi sottovalutati i rapporti psicologici tra le persone coinvolte che vedranno sovrapporsi la realtà familiare con quella aziendale.

OBIETTIVI DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE

  • Tutelare integrità e continuità dell’impresa;
  • evitare conflitti tra gli eredi. 

PRINCIPALI FATTORI DA CONSIDERARE

  • Caratteristiche peculiari dell’ impresa (dimensione, mercato, tecnologie impiegate, ecc);
  • tipologia di società adottata;
  • entità del patrimonio personale del fondatore e sua capacità di soddisfare gli eredi coinvolti e non coinvolti in azienda;
  • familiari coinvolti nell’attività dell’impresa (ruolo, capacità, esperienze maturate, aspettative personali);
  • esistenza di conflittualità tra eredi (anche solo potenziali e/o non legate all’impresa);
  • disponibilità di competenze manageriali;
  • implicazioni di natura fiscale e giuridica. 

STRUMENTI UTILIZZABILI

Diversi strumenti possono essere utilizzati per agevolare il passaggio generazionale:

  • affidare la gestione dell’azienda a manager esterni che affianchino l’erede fino alla sua piena maturità;
  • costituire patrimoni destinati, team di progetto o società ad hoc per consentire all’erede di prepararsi a sfide future più impegnative;
  • adottare un adeguato modello di “corporate governance”;
  • concludere apposite pattuizioni contrattuali (regolamenti di famiglia, accordi parasociali, etc.)

A questo proposito ricordo un nostro precedente articolo su Patti di famiglia e passaggio generazionale.

LE REGOLE DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Sul tema l’Ascri, un’associazione dedicata alla prevenzione delle crisi d’impresa che riunisce commercialisti, industriali e uomini della finanza, ha elaborato un pacchetto di proposte efficaci e sicure (le regole del passaggio generazionale) che possiamo brevemente sintetizzare:

  • presa di coscienza da parte dell’imprenditore del fatto che un familiare non portato per l’azienda non è un minus;
  • non utilizzare i denari dell’azienda a leva per eventuali liquidazioni ai soci o familiari;
  • coltivare un manager all’interno dell’azienda che possa eventualmente “stampellare” l’emergenza del passaggio generazionale;
  • individuare, in alternativa un manager esterno competente senza pregiudizi e con una visione strategica condivisa;
  • non scartare aprioristicamente l’idea di appoggiarsi ad un fondo qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita;
  • il leader di un’azienda familiare deve avere enormi doti di calma e strategia per mantenere coese le eprsone ed i soci in quanto è importante che ciascuno abbia un proprio ruolo e riconosca implicitamente il leader;
  • in ogni azienda che accompagni, tra quelli individuati, il passaggio generazionale, la salvaguardia dei posti di lavoro per i dipendenti strategici è estremamente importante in quanto l’azienda è un insieme di persone;
  • prendere coscienza che purtroppo un passaggio generazionale “imposto per tragici eventi” può capitare a tutti;
  • per le aziende fino a certe dimensioni, il commercialista storico può avere un importantissimo ruolo;
  • le banche, attente all’indebitamento dell’azienda, possono ideare sistemi di finanziamento che non pregiudichino l’attività aziendale.

Il nostro Studio da anni affianca gli imprenditori nel pianificare per tempo il processo di successione e nel suggerire gli strumenti più opportuni anche grazie al rapporto di fiducia ed al ruolo di garanzia che ci viene riconosciuto dai membri della famiglia.

 

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Successioni e donazioni

 Una guida approfondita in tema di Successioni e donazioni

La Fondazione Telos ha prodotto e pubblicato il volume “Le successioni. Diritto e tecnica professionale”. Il volume, strutturato in due parti complementari tra loro, civilistica e tributaria, è un utile strumento per approfondire la conoscenza sull’argomento delle successioni in un’ottica ragionata appositamente per esperti di diritto e tecnica professionale. Sebbene la successione di una persona ad un’altra, in rapporti giuridici, si abbia non soltanto a causa di morte, ma anche per trasferimenti fra vivi, nel linguaggio comune, come oramai anche in quello giuridico, “successione” per antonomasia è la successione ereditaria. Tuttavia, mentre il senso e la disciplina civilistica delle successioni è qualcosa di completamente radicato compreso ed apprezzato nella società, la tassazione di questo formale passaggio di ricchezza è mal digerita. Il volume, strutturato in due parti complementari tra loro, civilistica e tributaria, è un utile strumento per rivitalizzare la conoscenza su un argomento che, per troppo tempo, è stato inspiegabilmente relegato essenzialmente alle competenze notarili, ed è dunque pensato per esperti di diritto e tecnica professionale, tra cui prioritariamente i commercialisti che, per la loro formazione economico-giuridica, possono e debbono essere sempre più garanti e consulenti del coordinamento degli interessi erariali con gli interessi patrimoniali dei privati.

Per approfondire:

Scarica il volume “Le successioni. Diritto e tecnica professionale”.

Patti di famiglia e passaggio generazionale

Patti di famiglia, uno strumento per il passaggio generazionale nelle PMI

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

In Italia esiste un gran numero di imprese che saranno destinate nel breve periodo ad affrontare il tema del passaggio generazionale. È un momento particolarmente critico nella vita dell’impresa che può arrivare a minarne la continuità e a mettere a rischio, in un periodo complesso come l’attuale, ulteriori posti di lavoro.

Con la legge n. 55 del 14 febbraio 2006 e successive modificazioni, il legislatore ha introdotto nel nostro ordinamento giuridico l’istituto del “patto di famiglia” che consente al titolare dell’impresa di anticipare il momento del trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni sociali ai discendenti o al discendente che si reputi più adatto alla gestione dell’impresa.

Il patto di famiglia è un contratto plurilaterale che consente di realizzare molteplici obiettivi:

  • prevenire ed evitare l’insorgere di liti ereditarie;
  • tutelare il valore e la capacità occupazionale delle aziende familiari;
  • assegnare il controllo societario ai soggetti ritenuti dall’imprenditore capaci di garantire la continuità gestionale dell’impresa.

Nozione

In base all’art. 768 bis e seguenti è patto di famiglia il contratto con cui, compatibilmente con le disposizioni in materia di impresa familiare e nel rispetto delle differenti tipologie societarie, l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda, e il titolare di partecipazioni societarie trasferisce, in tutto o in parte, le proprie quote, ad uno o più discendenti.

Forma del patto di famiglia

A pena di nullità il contratto deve essere concluso per atto pubblico.

Necessaria la partecipazione del coniuge e dei legittimari

Al contratto devono partecipare anche il coniuge e tutti coloro che sarebbero legittimari ove in quel momento si aprisse la successione nel patrimonio dell’imprenditore. Gli assegnatari dell’azienda o delle partecipazioni societarie devono liquidare gli altri partecipanti al contratto, ove questi non vi rinunzino in tutto o in parte, con il pagamento di una somma corrispondente al valore delle quote.

Opportunità della perizia

Per evitare liti ed incomprensioni tra eredi si suggerisce la predisposizione di una perizia di stima sull’azienda o sulle quote al fine di determinare i corretti conguagli tra i partecipanti all’atto.

Rischio di assenze e vizi del consenso

Il patto può essere impugnato dai partecipanti. L’azione si prescrive nel termine di un anno.

All’apertura della successione dell’imprenditore, il coniuge e gli altri legittimari che non abbiano partecipato al contratto possono chiedere ai beneficiari del contratto stesso il pagamento di quanto loro dovuto in base alle normali norme successorie.

Vantaggi fiscali

I trasferimenti effettuati attraverso i patti di famiglia ex art. 768 bis c.c., a favore dei discendenti e del coniuge, di aziende o rami di esse, di quote sociali e di azioni non sono soggetti all’imposta sulle successioni e donazioni.

Il beneficio spetta limitatamente alle partecipazioni mediante le quali è acquisito o integrato il controllo ai sensi dell’articolo 2359 del codice civile.

Il beneficio si applica a condizione che gli aventi causa proseguano l’esercizio dell’attività d’impresa o detengano il controllo per un periodo non inferiore a cinque anni dalla data del trasferimento, rendendo, contestualmente alla presentazione della dichiarazione di successione o all’atto di donazione, apposita dichiarazione in tal senso.

Il mancato rispetto di questa condizione comporta la decadenza dal beneficio ed il pagamento sia dell’imposta in misura ordinaria sia della relativa sanzione amministrativa.

La norma è volta a favorire il passaggio generazionale delle aziende di famiglia tutelandone la continuità.

 

Per approfondire

Patti di famiglia, per garantire il passaggio generazionale e la continuità d’impresa

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Berto Salotti – Case History

Berto Salotti – Case History

Il vero lavoro dell’imprenditore

Ho appena letto un bellissimo post in cui si racconta la storia di una famiglia, la storia di una azienda che in questi giorni festeggia i 40 anni di attività.

In rete potete trovare molto su Berto Salotti, sono un caso di eccellenza di web marketing applicato ad una PMI.

Ci sono libri, convegni, professori universitari che ne hanno studiato la case history.

Oggi però voglio raccontarvi un’altra storia, la storia di un imprenditore o meglio del perché Filippo Berto è un imprenditore.

Filippo ed io ci conosciamo da qualche anno, siamo amici, abbiamo vissuto i primi anni del web quando tutti ci dicevano che perdevamo solo del gran tempo, entrambi siamo diventati papà più o meno nello stesso periodo, entrambi abbiamo ereditato una attività ed abbiamo cercato di trasformarla per cucircela addosso.

Filippo ha intuito prima di altri che il web poteva diventare lo strumento con cui ridisegnare la sua impresa ed ha perseguito il progetto con indiscussa bravura.

Quello che però fa di lui un imprenditore è altro ed è forse la parte della storia meno raccontata. Forse quella che a me ha insegnato di più.

Pago oggi il mio debito di riconoscenza raccontandovela per come credo di averla compresa, per quello che credo di aver imparato.

Passaggio generazionale

E’ il momento più delicato nella storia di una impresa. Spesso se ne sottovaluta la portata. Si è tutti concentrati sulla formazione dell’erede, sul comprendere che ruolo avrà in famiglia ed in azienda (imprenditore, manager, socio, ecc).

Ci si dimentica spesso che, per superare questa sfida in una PMI, anche l’azienda deve cambiare.

Soprattutto in un momento caratterizzato da forti innovazioni come quello di oggi il passaggio generazionale deve diventare il momento in cui l’impresa si ripensa, in cui l’imprenditore si fida e lascia al figlio/a la possibilità di studiare e scoprire come l’impresa può evolvere, come può diventare più simile a lui.

Il passaggio generazionale ha successo se l’impresa viene ridisegnata e ripensata intorno all’erede.

Il padre di Filippo (figura complessa che meriterebbe molto più spazio in questa analisi) ci ha creduto, gli ha indicato la rotta (il web).

Filippo ha saputo dare concretezza ad una intuizione del padre fino a farla sua, fino a farla crescere a livelli che nessuno dei due avrebbe immaginato.

L’intuizione imprenditoriale

L’intuizione apparentemente è stata investire sul web o meglio investire in competenze interne sul web marketing. Su questo ne hanno scritto in molti.

In realtà, per come la vedo io, l’intuizione è stata smettere di pensare da terzista e diventare imprenditore.

Tutto quello che ha fatto Filippo è nato da lì. Un cambio coraggioso ed intelligente perché ha fatto tesoro e valorizzato la tradizione della sua azienda, il saper fare, il made in Italy o meglio il made in Brianza, ricostruendo e rinnovando un legame fortissimo con il territorio, con l’associazionismo, con il distretto.

Quanta tradizione nell’innovazione Berto.

Il bilancio delle competenze

Fare il bilancio delle competenze della propria azienda non è esercizio da poco. Ci vuole molta obiettività e la capacità di guardarsi allo specchio con sincerità. E’ necessario essere umili senza però soffrire di complessi di inferiorità. E’ importante osservare gli altri per conoscere, nelle differenze, noi stessi.

Berto ha individuato le caratteristiche e competenze distintive e ci ha investito con forza, cercando nel mercato e nella sua rete le capacità mancanti necessarie alla crescita ed allo sviluppo del suo business.

La sintesi  delle competenze è mia e spero non me ne vorrà:

  1. Lavoro artigiano (alta qualità e su misura)
  2. Comunicazione web (e solo web)
  3. Legame con il territorio e con la tradizione come motore per l’innovazione
  4. Umiltà di imparare dai grandi senza complessi di inferiorità

Costruire la squadra

La prima volta che sono passato in azienda è stato 4 o 5 anni fa. Non ho avvisato per non disturbare, Filippo era via ma abbiamo avuto una accoglienza che mi ha colpito molto. Sono passato con mia moglie ovviamente per cercare un divano.

L’incontro con il nostro architetto era durato più del previsto e siamo arrivati da Berto troppo tardi in piena chiusura per pranzo.

Maurizio (giusto render merito al collaboratore di Filippo), già in auto, ha intuito che fossimo potenziali clienti ed ha invertito la marcia aprendoci il negozio.

La cosa mi ha colpito molto. Un forte segno di attenzione al cliente ed alla costruzione della squadra.

I soldi si investono in azienda non in immobili

Negli anni l’azienda è cresciuta, ha aperto nuovi punti vendita e nei nostri incontri Filippo mi ha sempre raccontato la soddisfazione per i successi raggiunti senza mai nascondere la fatica ed i sacrifici che ne stavano alla base.

Quando hanno aperto a Roma gli chiesi se avessero pensato a comprar l’immobile (era ancora il periodo in cui l’immobiliare tirava e dragava il risparmio e gli investimenti). Illuminante la risposta di Filippo:

“I soldi mi servono per investire in azienda, in pubblicità, nel marchio, per farmi conoscere.” (sintesi mia) 

Costruire il radar e concretizzare le opportunità

L’unico modo di fare impresa oggi è attivare il radar, alzare le antenne, aprirsi ai mille stimoli del mercato.

Il radar si costruisce costruendo rapporti con le associazioni imprenditoriali, con le università, confrontandosi con realtà diverse dalle nostre.

Berto ha usato il proprio caso di successo per incrementare e costruire il proprio radar, moltiplicandone la potenza grazie al web.

Perché il web non è solo comunicazione e pubblicità. Il web significa, per chi è bravo, costruire rapporti ed aprire orizzonti.

E concretizzare le opportunità che è poi la capacità che fa la differenza, lavorando sui prototipi, sul design, sull’estero sia questo Russia o USA ( a puro titolo di esempio: #sofa4manhattan, #DIVANOXMANAGUA, ecc… iniziative che hanno contemporaneamente creato i presupposti per incrementare il fatturato ma anche per costruire nuove reti).

Investire nel web

Questa storia non sarebbe completa senza un breve cenno all’importanza che il web marketing ha avuto nel trasformare l’azienda. Non mi dilungherò, in rete molti ne hanno scritto e molti ne discuteranno. Mi preme però sottolineare che il web è stato usato come un accelleratore di competenze, ha valorizzato, focalizzato l’azienda.

Se agli inizi tutto era gestito in prima persona, ben presto Filippo ha sentito l’esigenza di rivolgersi a specialisti per farsi supportare. Oggi credo che abbia deciso di tornare ad nternalizzare gran parte delle competenze ad eccezione di quelle più tecniche ed operative. Perché la comunicazione on line è e deve restare una capacità distintiva dell’azienda.

Ma tutto questo è del tutto inutile se non sai chi sei se non conosci te stesso e la tua impresa.

Il vero lavoro dell’imprenditore, la vera intuizione è tutta lì. Il resto è sudore.

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Le otto sfide delle aziende familiari ed il passaggio generazionale: il caso Luxottica

Le otto sfide delle aziende familiari ed il passaggio generazionale: il caso Luxottica

Una recente ricerca dell’Osservatorio AUB su tutte le aziende familiari italiane con ricavi superiori a 50 milioni di euro, promosso da AIdAF (Associazione italiana delle imprese familiari), appare particolarmente interessante per delineare i futuri trend in cui si trovano o si troveranno coinvolte le imprese italiane e i professionisti che da sempre le accompagnano.

Le otto sfide delle imprese familiari

Delle otto sfide identificate dalla ricerca dell’ Università Bocconi, tre riprendono e rafforzano alcuni trend consolidati negli anni precedenti; le altre cinque, invece, rispondono ad altrettanti approfondimenti tematici affrontati da Osservatorio AUB e AIdAF nel corso del 2013 sui temi della leadership familiare, della cultura familistica territoriale, del private equity, delle acquisizioni, degli investimenti diretti all’estero.

  1. evitare la convivenza (a tutti i costi) tra generazioni;
  2. pianificare la successione al vertice (prima che sia troppo tardi);
  3. superare il “glass ceiling”(ovvero valorizzare la componente femminile);
  4. bilanciare leadership familiare e CdA familiare;
  5. radicarsi in una cultura non familistica;
  6. aumentare le competenze per fare acquisizioni;
  7. cambiare il “focus” geografico degli investimenti diretti all’estero;
  8. conoscere il Private Equity (e il Private Debt);

 “Abbiamo individuato otto sfide”, afferma Guido Corbetta, titolare della Cattedra AIdAF-Alberto Falck, “che le aziende familiari si trovano ad affrontare per rilanciare la propria competitività: evitare la convivenza obbligata tra generazioni, nella forma di amministratori delegati multipli; pianificare la successione al vertice prima che sia troppo tardi; superare il soffitto di vetro che limita la crescita professionale delle donne; bilanciare leadership familiare e Cda familiare; radicarsi in una cultura non familistica; aumentare le competenze per fare acquisizioni; cambiare il focus geografico degli investimenti diretti all’estero; conoscere il private equity”.

Per approfondire: un’analisi dettagliata delle otto sfide

Le criticità del passaggio generazionale

Tra le otto sfide quella relativa al passaggio generazionale appare, per diffusione e criticità, di grande rilevanza. Per garantire la competitività dell’impresa è necessario pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di consegne tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità.

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: fiscali, amministrativi, giuridici. Non andranno poi sottovalutati i rapporti psicologici tra le persone coinvolte che vedranno sovrapporsi la realtà familiare con quella aziendale.

Obiettivi del passaggio generazionale

  • Tutelare integrità e continuità dell’impresa;
  • evitare conflitti tra gli eredi.

Principali fattori da considerare

  • Caratteristiche peculiari dell’ impresa (dimensione, mercato, tecnologie impiegate, ecc);
  • tipologia di società adottata;
  • entità del patrimonio personale del fondatore e sua capacità di soddisfare gli eredi coinvolti e non coinvolti in azienda;
  • familiari coinvolti nell’attività dell’impresa (ruolo, capacità, esperienze maturate, aspettative personali);
  • esistenza di conflittualità tra eredi (anche solo potenziali e/o non legate all’impresa);
  • disponibilità di competenze manageriali;
  • implicazioni di natura fiscale e giuridica.

Strumenti utilizzabili

Diversi strumenti possono essere utilizzati per agevolare il passaggio generazionale:

  • affidare la gestione dell’azienda a manager esterni che affianchino l’erede fino alla sua piena maturità;
  • costituire patrimoni destinati, team di progetto o società ad hoc per consentire all’erede di prepararsi a sfide future più impegnative;
  • adottare un adeguato modello di “corporate governance”;
  • concludere apposite pattuizioni contrattuali (regolamenti di famiglia, accordi parasociali, etc.)

In merito all’ultimo punto rimando ad un nostro precedente articolo su Patti di famiglia e passaggio generazionale.

Sul tema lAscri, un’associazione dedicata alla prevenzione delle crisi d’impresa che riunisce commercialisti, industriali e uomini della finanza, ha elaborato un interessante pacchetto di proposte che proviamo brevemente sintetizzare:

  • presa di coscienza da parte dell’imprenditore del fatto che un familiare non portato per l’azienda non è un minus;
  • non utilizzare i denari dell’azienda a leva per eventuali liquidazioni ai soci o familiari;
  • coltivare un manager all’interno dell’azienda che possa eventualmente “stampellare” l’emergenza del passaggio generazionale;
  • individuare, in alternativa un manager esterno competente senza pregiudizi e con una visione strategica condivisa;
  • non scartare aprioristicamente l’idea di appoggiarsi ad un fondo qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita;
  • il leader di un’azienda familiare deve avere enormi doti di calma e strategia per mantenere coese le persone ed i soci in quanto è importante che ciascuno abbia un proprio ruolo e riconosca implicitamente il leader;
  • in ogni azienda che affronta il passaggio generazionale, la salvaguardia dei posti di lavoro per i dipendenti strategici è estremamente importante in quanto l’azienda è un insieme di persone;
  • prendere coscienza che purtroppo un passaggio generazionale “imposto per tragici eventi” può capitare a tutti;
  • per le aziende fino a certe dimensioni, il commercialista storico può avere un importantissimo ruolo;
  • le banche, attente all’indebitamento dell’azienda, possono ideare sistemi di finanziamento che non pregiudichino l’attività aziendale.

L’analisi del caso Luxottica

Le difficoltà che sta vivendo in questi mesi Luxottica sono da molti analisti attribuite ad un passaggio generazionale travolto da un’involuzione “padronale” che riafferma con forza le esigenze della proprietà familiare rispetto a quelle dell’impresa. Il caso però appare più complesso

«Ciò a cui abbiamo assistito, infatti, è una successione manageriale», osserva Guido Corbetta, titolare della cattedra Aidaf–Ernst & Young di Strategia delle aziende familiari all’Università Bocconi, «mentre il tema della successione proprietaria è ancora lì, e a questo si aggiunge un altro tema, ancora più complesso, quello della successione imprenditoriale».

Il caso Luxottica ripropone la questione della tensione impresa/famiglia nelle grandi imprese familiari. La questione della successione è tutta da costruire.

«Tenendo sempre ben separati proprietà e management e rispettive responsabilità», ammonisce Giulio Sapelli, professore di Storia economica all’Università Statale di Milano, contrario «alle stock option che creano commistione ma favorevole ai bonus monetari».

 Per approfondire: L’analisi del caso Luxottica

 Conclusioni

L’impresa italiana, indipendentemente dalle dimensioni, si trova oggi e sempre più si troverà in futuro a far fronte ad un investimento in cultura imprenditoriale senza precedenti. I professionisti saranno i primi a esserne coinvolti e dovranno come e più di altri accettare la sfida.

Per le piccole imprese, il commercialista potrà avere un ruolo rilevante nel pianificare per tempo il processo di successione e nel suggerire gli strumenti più opportuni anche grazie al rapporto di fiducia che mantiene con i principali membri della famiglia.

 

Documenti utili

L’analisi del caso Luxottica

Un’analisi dettagliata delle otto sfide

Patti di famiglia e passaggio generazionale

 

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