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Damodaran ed il Ciclo di Vita delle Aziende

28 Agosto 2024/in Perizie di Stima/da Perizie di Stima

Damodaran ed il Ciclo di Vita delle Aziende

Implicazioni per la Strategia Aziendale e la Valutazione d’Impresa

Sintesi dell’articolo di Aswath Damodaran, Agosto 2024

L’articolo di Aswath Damodaran esplora in profondità il concetto di “ciclo di vita aziendale” e il suo impatto sulla strategia aziendale, sulla gestione finanziaria e sulla valutazione d’impresa. Questo tema, centrale per chi si occupa di consulenza strategica e finanziaria, fornisce un quadro di riferimento essenziale per comprendere come le aziende evolvono e come tali cambiamenti influenzano le loro decisioni operative e strategiche.

Il Ciclo di Vita delle Aziende. Implicazioni per la Strategia Aziendale e la Valutazione d'Impresa secondo Damodaran. #valutazione #periziedistima Share on X

1. Definizione e Fasi del Ciclo di Vita Aziendale

Il ciclo di vita aziendale rappresenta il percorso che una società segue dalla nascita alla sua eventuale maturità e possibile declino. Damodaran divide questo percorso in cinque fasi distinte:

Start-up o Fase di Nascita: Caratterizzata da crescita esplosiva, alta incertezza, e scarsa redditività. Le aziende in questa fase sono spesso focalizzate su innovazione, sviluppo del prodotto, e acquisizione di quote di mercato. La priorità strategica è l’attrazione di capitale per finanziare la crescita.
Fase di Crescita: Le aziende iniziano a dimostrare la loro capacità di generare ricavi significativi, riducendo gradualmente l’incertezza associata alla fase iniziale. L’obiettivo primario diventa il consolidamento della posizione di mercato e l’espansione geografica o di prodotto.
Fase di Maturità: La crescita si stabilizza e le aziende si concentrano sull’efficienza operativa e sulla massimizzazione della redditività. In questa fase, l’attenzione si sposta sulla gestione dei costi, sull’ottimizzazione del capitale investito, e sulla distribuzione di dividendi agli azionisti.
Fase di Declino: Le aziende iniziano a perdere quote di mercato a causa di fattori come la saturazione del mercato, l’obsolescenza tecnologica o l’entrata di nuovi competitori. Le strategie in questa fase possono includere la ristrutturazione, il downsizing, o la ricerca di nuove opportunità di mercato per ritornare alla crescita.
Fase di Rinnovamento o Fine Vita: Alcune aziende riescono a rinnovarsi attraverso la diversificazione o l’innovazione, mentre altre possono affrontare la liquidazione o l’acquisizione. Le decisioni strategiche chiave in questa fase riguardano la riallocazione delle risorse e il cambiamento del modello di business.

Descrizione delle Fasi del Ciclo di Vita

Fase del Ciclo di Vita	Start-Up	Crescita Giovane	Crescita Alta	Crescita Matura	Stabile Matura	Declino
Test chiave per il business	Avere un’idea per un prodotto che soddisfi un bisogno	Creare un modello di business scalabile che genera ricavi	Costruire la base per scalare e rendere sostenibile la crescita	Far crescere i ricavi e rafforzare i margini	Difendere il tuo business da competitor e mercati	Ridurre il business per gestire il declino
Chiave per il successo del management	Trovare clienti; assicurare capitali	Costruire il primo “grande successo”	Scalare rapidamente, tenendo d’occhio la redditività	Adattare la storia per riflettere la maturità	Aggiustare la storia per riflettere la maturità	Ridurre l’azienda
Il CEO giusto	Steve, il Visionario	Paula, la Costruttrice	Bob, lo Scalatore	Oscar, l’Operatore	Donna, la Difensora	Larry, il Liquidatore
Il ruolo del CFO	Piani finanziari per sostenere la crescita	Fornire i mezzi finanziari per crescere	Gestire la supply chain durante l’espansione e IPO	Aprire nuove opportunità per la crescita	Dire “No” con più frequenza; contenere i costi	Dire semplicemente “No”; gestire la liquidazione
Stato del CFO	Scudiero	Scudiero	Scudiero	Re	Re	Re

2. Implicazioni per la Strategia Aziendale

Ogni fase del ciclo di vita presenta sfide e opportunità uniche che richiedono approcci strategici distinti:

Start-up e Crescita: L’enfasi è sulla raccolta di capitale, spesso attraverso il venture capital o offerte pubbliche iniziali (IPO). Le aziende in queste fasi dovrebbero concentrarsi sulla creazione di un vantaggio competitivo sostenibile e sull’espansione della base clienti.
Maturità: In questa fase, le aziende devono focalizzarsi sulla gestione dell’efficienza operativa e sulla massimizzazione dei rendimenti per gli azionisti. Ciò potrebbe includere iniziative di riduzione dei costi, investimenti in tecnologie per migliorare l’efficienza, e politiche di payout aggressivo.
Declino e Rinnovamento: Le strategie possono variare dall’innovazione di prodotto alla diversificazione delle linee di business, passando per acquisizioni strategiche o persino fusioni. Le decisioni di investimento diventano più conservative, e la gestione della liquidità assume un ruolo cruciale.

3. Implicazioni per la Valutazione d’Impresa

Il ciclo di vita di un’azienda ha implicazioni significative per la valutazione d’impresa. Damodaran evidenzia come le diverse fasi influenzino le ipotesi di crescita, rischio, e rendimenti attesi che sono alla base dei modelli di valutazione.

Start-up e Crescita: Le aziende in queste fasi hanno spesso valutazioni elevate basate su multipli di ricavo o altre metriche di crescita, piuttosto che sulla redditività. La valutazione si basa su aspettative future piuttosto che sui risultati storici, e il tasso di sconto applicato è più alto per riflettere il rischio maggiore.
Maturità: Le valutazioni diventano più conservative, con l’enfasi sulla generazione di flussi di cassa liberi e sulla capacità di pagare dividendi. I multipli di valutazione si basano maggiormente sugli utili e sui flussi di cassa piuttosto che sulla crescita dei ricavi.
Declino: Le valutazioni possono riflettere aspettative di flussi di cassa in calo e rischio crescente di insolvenza. È comune utilizzare multipli bassi o approcci basati sui valori di liquidazione per riflettere l’incertezza sulla sostenibilità futura dell’azienda.

4. Analisi del Rischio e Gestione Finanziaria

Damodaran discute anche come il rischio associato a un’azienda varia attraverso le diverse fasi del ciclo di vita:

Rischio Operativo: Nelle prime fasi, il rischio operativo è elevato a causa dell’incertezza legata alla domanda di mercato e alla scalabilità del modello di business. La gestione di questo rischio richiede un’attenta pianificazione del capitale e una gestione oculata dei costi fissi.
Rischio Finanziario: Aumenta man mano che le aziende assumono debiti per finanziare la crescita o sostenere il ritorno agli azionisti. Le aziende mature devono bilanciare l’uso del debito per massimizzare il valore azionario senza compromettere la solvibilità.

Metriche di Prestazione per ogni Fase del Ciclo di Vita

Fase del Ciclo di Vita	Start-Up	Crescita Giovane	Crescita Alta	Crescita Matura	Stabile Matura	Declino
Tasso di crescita dei ricavi	N/A o molto basso	Molto alto	Alto	Moderato	Basso	Zero o negativo
Margine operativo	Molto negativo	Negativo, forse migliorando ma ancora negativo	Positivo, ma volatile	Stabile e in aumento	Stabile e prevedibile	Positivo ma in calo
Reinvestimento	Alto	Molto alto	Alto, ma calante	Basso	Minimo	Disinvestimento e liquidazione
Flussi di cassa liberi da azioni	Molto negativo	Molto negativo, ma migliorando	Negativo ma migliorando	Positivo ma in crescita lenta	Positivo e stabile	Positivo, ma calante

5. Conclusione

L’approccio di Damodaran al ciclo di vita aziendale fornisce un quadro integrato che connette la strategia aziendale, la gestione del rischio e la valutazione d’impresa. Comprendere la fase del ciclo di vita in cui un’azienda si trova è fondamentale per definire le priorità strategiche, scegliere le giuste metriche di performance e adottare tecniche di valutazione adeguate.

Questa prospettiva non solo arricchisce l’analisi teorica ma ha anche applicazioni pratiche significative per consulenti strategici e finanziari, manager d’azienda e investitori. Applicando queste idee, gli stakeholder possono prendere decisioni più informate e strategicamente allineate con la fase di sviluppo dell’azienda, ottimizzando così la crescita e la creazione di valore a lungo termine.

Bibliografia e Risorse Supplementari:

Aswath Damodaran, The Corporate Life Cycle: Corporate Strategy, Risk, and Value, Agosto 2024. Disponibile su: Aswath Damodaran Blog.

Utilizzare questo quadro di riferimento nelle consulenze aziendali offre l’opportunità di adattare le strategie in modo più mirato, massimizzando così il valore per tutte le parti interessate.

L’istanza per la liquidazione giudiziale non impedisce la composizione negoziata

22 Settembre 2023/in Fallimentare, Fisco e Società/da Fisco e societa

L’istanza per la liquidazione giudiziale non impedisce la composizione negoziata

Tribunale Bologna: l’istanza per apertura della liquidazione giudiziale non impedisce l’accesso alla composizione negoziata

La composizione negoziata consente all’imprenditore, che si trova in condizioni di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario, di perseguire il risanamento dell’impresa con il supporto di un esperto indipendente, che agevoli le trattative con i creditori e altri soggetti interessati.

La composizione negoziata offre una chance alle imprese in condizioni di crisi patrimoniale o economico-finanziaria, a condizione che abbiano comunque ancora le potenzialità necessarie per restare sul mercato

L’istanza per apertura della liquidazione giudiziale presentata dai creditori non impedisce l’accesso alla composizione negoziata Share on X

Il divieto in parola opera dunque nelle sole ipotesi in cui la (contestuale) procedura di liquidazione giudiziale sia stata avviata su impulso del debitore e non anche quando l’accesso allo strumento di regolazione della crisi sia stato richiesto da altri soggetti.

L’esistenza di una concreta prospettiva di risanamento

L’esistenza di una concreta prospettiva di risanamento, intesa come ragionevole (cioè basata su dati attendibili e ipotesi realistiche) possibilità di superamento degli squilibri finanziari, patrimoniali ed economici dell’impresa, costituisce, dunque, non soltanto un presupposto necessario per l’avvio e il fisiologico svolgimento della composizione negoziata, ma anche una condizione imprescindibile per la conferma delle misure protettive, atteso che soltanto una prognosi positiva in ordine al buon esito delle iniziative già assunte, o prefigurate, per la regolazione della crisi o dell’insolvenza può giustificare un provvedimento giudiziale di compressione delle azioni dei creditori sul patrimonio del debitore in un contesto, quale quello della composizione, connotato in senso stragiudiziale e privo delle garanzie (nomina di un commissario giudiziale e obblighi informativi periodici) disposte per l’ipotesi di accesso a uno strumento di regolazione della crisi e dell’insolvenza con riserva (articolo 44 CCII).

Limiti di accesso alla composizione negoziata

Art. 25-quinquies (Limiti di accesso alla composizione negoziata).

In vigore dal 15/07/2022

Modificato da: Decreto legislativo del 17/06/2022 n. 83 Articolo 6

L’istanza di cui all’articolo 17, non puo’ essere presentata dall’imprenditore in pendenza del procedimento introdotto con ricorso depositato ai sensi dell’articolo 40, anche nelle ipotesi di cui agli articoli 44, comma 1, lettera a), 54, comma 3, e 74. L’istanza non puo’ essere altresi’ presentata nel caso in cui l’imprenditore, nei quattro mesi precedenti l’istanza medesima, abbia rinunciato alle domande indicate nel primo periodo.

COMPOSIZIONE NEGOZIATA – Tribunale di Bologna, 23 Giugno 2023

La giusta interpretazione della restrizione stabilita dall’articolo 25 quinquies del Codice Civile Italiano in merito alla presentazione della richiesta di accesso al piano di Composizione negoziata della crisi è limitata alle domande formulate in base all’articolo 40 del Codice Civile Italiano e presentate da individui diversi dall’imprenditore stesso. Questo approccio interpretativo è il più coerente con lo scopo originale della restrizione e con gli obiettivi della Direttiva sull’Insolvenza.

Di conseguenza, nessun ostacolo esiste alla presentazione, da parte dell’imprenditore, di una domanda per un piano di composizione negoziata della crisi quando sono in corso procedure per la liquidazione giudiziale avviate da terze parti. Queste ultime possono essere sospese tramite la richiesta di misure protettive e la loro conferma, a meno che non sia verificabile l’attuabilità della strategia di risanamento. Invece, effetti preclusivi di natura temporanea si applicano solo alle azioni intraprese dall’imprenditore, poiché queste potrebbero indicare un tentativo di procrastinazione da parte sua.

Per approfondire

Tribunale di Bologna, 23 Giugno 2023 – COMPOSIZIONE NEGOZIATA – Accesso alle misure protettive del patrimonio ex artt. 17 e 18 CCII – Compatibilità del divieto dell’art. 25 quinquies CCII con la pendenza di procedimenti di richiesta di apertura di liquidazione giudiziale proposta da soggetto diverso dal creditore – Sussistenza.

Guida alla prevenzione della crisi

20 Luglio 2023/in Articoli/da Andrea Arrigo Panato

Guida alla prevenzione della crisi

Guida alla prevenzione della crisi e ad una gestione preventiva e proattiva delle difficoltà tramite l’adozione degli adeguati assetti

Il documento è stato predisposto dal Consiglio nazionale dei commercialisti con la Fondazione ADR commercialisti, l’Università di Firenze e la Fondazione CR di Firenze

Si intitola “Prevenire e gestire le difficoltà dell’impresa. Vademecum per le piccole e medie imprese” il documento predisposto dal Consiglio nazionale dei commercialisti con la Fondazione ADR commercialisti, l’Università di Firenze (con il coordinamento del professor Lorenzo Stanghellini) e la Fondazione CR del capoluogo toscano. Il Vademecum si occupa di “assetti adeguati”, composizione negoziata e dialogo con i creditori finanziari.

Una gestione preventiva e proattiva delle difficoltà dell’impresa

Cogliere tempestivamente i segnali di difficoltà consente di porre in essere una serie di azioni che, proprio perché intervengono subito, spesso permettono di superare le difficoltà, evitando che sfocino in una vera e propria crisi. Al fine di incentivare una gestione preventiva e proattiva delle difficoltà dell’impresa, in ragione dell’impatto che la crisi può avere, oltre che sull’imprenditore, anche sui terzi (i dipendenti, i creditori, i clienti, lo Stato), recenti riforme sono intervenute in due direzioni:

da un lato, richiedendo a tutti gli imprenditori (individuali e societari) di dotarsi di una struttura capace di rilevare tempestivamente ogni difficoltà economico-finanziaria;
dall’altro lato, introducendo strumenti innovativi che l’imprenditore può attivare per gestire le difficoltà, una volta rilevate, con la collaborazione di alcune o tutte le sue controparti, in primo
luogo i creditori. Tali strumenti sono potenzialmente molto efficaci, anche e soprattutto quando vi si ricorre per tempo.

Gli argomenti trattati

Lo scopo di questo documento destinato agli imprenditori è quello di illustrare, in modo sintetico, le novità, con un linguaggio semplice e con specifico riguardo alle peculiarità delle piccole e medie imprese. Il Vademecum tratta tre argomenti:

gli “assetti adeguati”. La legge, partendo dall’ovvia constatazione che le difficoltà dell’impresa, se non affrontate tempestivamente, possono arrecare danno anche a terzi, impone all’imprenditore di adottare una struttura organizzativa che funzioni da “sistema antincendio”, capace di rilevare tempestivamente i segnali di difficoltà e di consentire di reagire in modo efficace. Il Vademecum spiega in cosa consiste questa struttura;
la composizione negoziata. Nel 2021 è stato introdotto un nuovo strumento, la composizione negoziata, che non è una “procedura”, ma un percorso che consente al debitore, in caso di difficoltà, di avviare, con l’ausilio di un esperto indipendente, una trattativa con i creditori e/o con le controparti contrattuali, al fine di trovare una soluzione concordata tutte le volte che sia possibile In questo percorso il giudice entra solo se è il debitore a volerlo, per ottenere protezione da controparti impazienti o “aggressive”. Il Vademecum spiega in cosa consiste la composizione negoziata;
il dialogo con i creditori finanziari. Le banche non sono creditori qualsiasi: non solo perché esse sono importanti per ogni tentativo di ristrutturazione, ma anche perché esse sono soggette a regole molto precise e stringenti che le limitano nel dialogo con il debitore. Se un’impresa in difficoltà vuole dialogare con le banche (e con i creditori finanziari in genere), essa deve conoscere queste regole, pena non comprendere le motivazioni e gli obiettivi dei suoi interlocutori. Il Vademecum descrive in modo semplice le principali regole che le banche sono obbligate a seguire quando trattano con un cliente in difficoltà.

Per approfondire

Linee guida CSM sulle procedure concorsuali

20 Agosto 2022/in Fallimentare, Fisco e Società/da Fisco e societa

Linee guida CSM sulle procedure concorsuali

Il Consiglio Superiore della magistratura, nell’ambito dell’attività di rilevazione ed aggiornamento delle best practice ha raccolto le “Buone prassi nel settore delle procedure concorsuali”.

Queste “Linee guida”, che costituiscono risultato di gruppo di lavoro nella materia del fallimento e delle procedure concorsuali istituito con delibera del 24 settembre 2020, hanno l’obiettivo di modalità operative “che consentano il miglior governo possibile sotto il profilo organizzativo delle nuove sfide che l’entrata in vigore del Codice della Crisi inevitabilmente porrà agli uffici”.

Le Linee guida si dividono in due parti:

la prima parte riferita ai Tribunali che affronta snodi importanti, fra cui quelli del controllo del giudice sull’attività del curatore, la turnazione degli incarichi, la liquidazione dei compensi.
la seconda parte riferita alle Procure della Repubblica si sofferma soprattutto sul ruolo del P.M. nella emersione tempestiva dell’insolvenza.

Indicazioni operative e guida all’uso degli strumenti informatici.

Le linee guida mirano ad offrire indicazioni operative funzionali ai principi di efficienza e celerità nella prospettiva di una loro attuazione tendenzialmente omogenea sul territorio nazionale, segno dell’impegno del Consiglio Superiore della Magistratura nell’individuare le buone prassi degli uffici giudiziari al fine di migliorare la risposta di giustizia per i cittadini, sotto il profilo della efficienza e della celerità ma anche della qualità, fermo restando che tali linee guida costituiscono uno strumento non interferente nell’interpretazione delle norme e nell’elaborazione giurisprudenziale, ma capace di rilevare, analizzare e perfezionare le prassi organizzative gestionali connesse a molteplici orientamenti giurisprudenziali.

Le Linee guida sono completate da 19 modelli di documenti di uso più frequente.

Vengono allegati alcuni modelli utilizzabili ed adattabili da parte dei singoli uffici con riferimento a specifici snodi procedurali, nonché alcuni protocolli e circolari già adottati da singoli uffici di diverse realtà territoriali.
Va, peraltro, evidenziato come molte delle prassi richiamate siano già specificamente recepite dal legislatore nel codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza: in tali casi le presenti linee guida facilitano la migliore comprensione ed attuazione delle nuove norme.

Per approfondire

Delibera Plenum 20-7-22 buone prassi procedure concorsuali OK.pdf