1. Me-too-ism : in questa scelta, il management parte dalla consapevolezza che il suo attuale modello di business ha esaurito il carburante e va incontro al declino, ma crede che esista una via di ritorno alla salute (e forse anche alla crescita) se riesce a imitare i giocatori di maggior successo nei suoi gruppi di pari. Di conseguenza, i suoi investimenti saranno diretti verso i mercati o i prodotti in cui è stato trovato il successo (anche se da altri), e seguiranno politiche di finanziamento e restituzione del denaro. Molte aziende che adottano questa strategia si trovano in svantaggio, poiché arrivano in ritardo alla festa e i vincitori spesso hanno fossati difficili da superare o un vantaggio iniziale che non può essere superato. Per alcune aziende, l’imitazione fornisce una tregua e almeno un ritorno temporaneo alla crescita matura, se non a una crescita elevata.

1. Accettazione : alcune aziende accettano che la loro attività sia in declino e che invertire tale declino sia impossibile o costerebbe troppo capitale. Proseguono disinvestendo asset con scarse prestazioni, scorporando o separando le loro attività con prestazioni migliori, saldando i debiti e restituendo più denaro ai proprietari. Se possibile, si accontentano di essere aziende più piccole che possono continuare a operare in sottoparti della loro vecchia attività, dove possono ancora creare valore e, se ciò non è possibile, liquideranno e cesseranno l’attività.
2. Rinnovi e ristrutturazioni : in un rinnovo (in cui un’azienda abbellisce i suoi prodotti esistenti per attrarre un mercato più ampio) o in un rinnovamento (in cui aggiunge prodotti e servizi per renderli più accattivanti), la speranza è che il mercato sia abbastanza grande da consentire un ritorno a una crescita e a una redditività costanti. Per riuscirci, i manager devono avere gli occhi lucidi su ciò che offrono ai clienti e riconoscere che non possono abbandonare o trascurare la loro base di clienti esistente nel loro zelo di trovarne di nuovi.
3. Rinascite : questo è forse il sogno di ogni azienda in declino, dove puoi trovare un nuovo mercato o prodotto che ripristinerà la posizione dell’azienda nel ciclo di vita. Questo pitch è alimentato da casi di studio di aziende che sono riuscite a realizzare questa impresa (Apple con l’iPhone, Microsoft con Azure), ma questi successi sono rari e difficili da replicare. Mentre si possono indicare caratteristiche comuni tra cui gestione visionaria e crescita organica (dove il nuovo business è costruito all’interno dell’azienda piuttosto che acquisito), c’è un forte elemento di fortuna anche nelle storie di successo.

I determinanti

    Chiaramente, non tutte le aziende in declino adottano lo stesso percorso, quando si trovano di fronte al declino, e più aziende, a mio avviso, intraprendono percorsi distruttivi piuttosto che costruttivi. Per capire perché e come le aziende in declino scelgono di fare ciò che fanno, potresti voler considerare quanto segue:

1. Il business: un’azienda in declino in un settore o mercato altrimenti sano ha maggiori probabilità di sopravvivenza e ripresa rispetto a un’azienda che si trova in un settore in declino o in un business negativo. Con le tre aziende nella nostra discussione, i problemi di Intel la rendono un’eccezione in un business altrimenti sano e redditizio (semiconduttori), mentre Walgreens opera in un business (vendita al dettaglio e farmacia tradizionali) che è ferito. Infine, le sfide che Starbucks deve affrontare in un mercato saturo e nelle mutevoli richieste dei clienti sono comuni ai grandi ristoranti negli Stati Uniti.
2. Punti di forza dell’azienda : un’azienda in declino potrebbe avere meno fossati di prima, ma può comunque mantenere i punti di forza rimanenti che li sfruttano per combattere il declino. Pertanto, Intel, nonostante i suoi problemi degli ultimi anni, ha punti di forza tecnologici (persone, brevetti) che potrebbero essere sottoutilizzati in questo momento e, se reindirizzati, potrebbero aggiungere valore. Starbucks rimane tra i marchi di ristoranti più riconosciuti al mondo, ma Walgreens, nonostante la sua ubiquità negli Stati Uniti, non ha quasi nessun vantaggio differenziante.
3. Governance: le decisioni su cosa dovrebbe fare un’azienda in declino, di fronte al declino, non vengono prese dai suoi proprietari, ma dai suoi manager. Se i manager hanno abbastanza pelle nel gioco, vale a dire, quote azionarie nella società, le loro decisioni saranno spesso molto diverse rispetto a quando non ce l’hanno. Infatti, in molte aziende con azionariato disperso, gli incentivi del management (su compensi e riconoscimenti) incoraggiano i decisori a fare scommesse azzardate, poiché ne traggono un vantaggio significativo (personalmente) se queste scommesse pagano e il lato negativo è finanziato dai soldi di altre persone.
4. Investitori: con le società quotate in borsa, sono gli investitori a diventare in ultima analisi la carta jolly, determinando l’orizzonte temporale e le opzioni fattibili per la società. Nella misura in cui gli investitori di una società in declino vogliono guadagni rapidi, ci sarà pressione sulle società affinché accettino l’invecchiamento e si riducano o liquidino; questo è ciò che gli investitori di private equity con sufficiente influenza portano sul tavolo. Al contrario, se gli investitori di una società in declino hanno orizzonti temporali molto più lunghi e vedono i benefici di un’inversione di tendenza, è più probabile che si assista a ristrutturazioni e rinnovi. Tutte e tre le società nel nostro mix sono detenute da istituzioni e persino in Starbucks, Howard Schultz possiede meno del 2% delle azioni. e la sua influenza deriva più dalla sua posizione di fondatore e visionario che dalla sua partecipazione azionaria.
5. Fattori esterni: le aziende non operano nel vuoto, e i mercati dei capitali e i governi possono diventare determinanti di ciò che fanno, quando si trovano di fronte al declino. In generale, le aziende che operano in mercati dei capitali liquidi, dove ci sono molteplici percorsi per raccogliere capitale, hanno più opzioni rispetto alle aziende che operano in mercati in cui il capitale è scarso o difficile da raccogliere. Anche i governi possono svolgere un ruolo, come abbiamo visto dopo la crisi del 2008, quando aiuti (e finanziamenti) sono confluiti in aziende che erano troppo grandi per fallire, e lo vediamo continuamente in aziende come le compagnie aeree, dove anche le compagnie aeree più danneggiate sono autorizzate a zoppicare.
6. Fortuna: per quanto vorremmo credere che il nostro destino sia nelle nostre mani, la verità è che anche la risposta più ponderata al declino ha bisogno di una buona dose di fortuna per avere successo.

La fine del gioco

    C’è un motivo per cui così tante persone vogliono diventare imprenditori e avviare nuove attività. Nonostante l’alto tasso di mortalità, avviare una nuova attività è entusiasmante e, se ha successo, estremamente gratificante. Un’economia sana incoraggerà l’imprenditorialità, fornendo capitale di rischio e non inclinando il campo di gioco verso i giocatori affermati; rimane il vantaggio più forte che gli Stati Uniti hanno rispetto a gran parte del resto del mondo. Tuttavia, è anche vero che la misura di un’economia sana sta nel modo in cui gestisce le aziende e le società in declino. Se, come ha affermato Joseph Schumpeter, il capitalismo riguarda la distruzione creativa, ne consegue che le aziende, che sono dopotutto entità legali che gestiscono attività commerciali, dovrebbero svanire man mano che svaniscono le ragioni della loro esistenza. Questo è uno dei motivi per cui critico l’intera nozione di sostenibilità aziendale (in contrapposizione alla sostenibilità del pianeta), poiché mantenere in vita le aziende in declino e fornire loro capitale aggiuntivo, reindirizza quel capitale lontano dalle aziende che potrebbero fare molto di più (per l’economia e la società) con quel capitale.

Se c’è un sottotesto in questo post, è che abbiamo bisogno di una definizione più sana del declino aziendale, inevitabile per tutte le aziende, a un certo punto del loro ciclo di vita, piuttosto che qualcosa che dovrebbe essere combattuto. Nelle scuole di business e nei libri, dobbiamo evidenziare non solo i costruttori di imperi e i salvatori di aziende, vale a dire, i CEO che hanno salvato aziende in fallimento e le hanno rese più grandi, ma anche i restringitori di imperi, vale a dire, i CEO che vengono portati in aziende in declino, che presiedono a un restringimento ordinato (e che aggiunge valore) o alla rottura delle loro aziende.

Per approfondire

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