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Riscoprirsi artigiani

Riscoprirsi artigiani

Tradizione, innovazione, eccellenza rafforzate dalla contaminazione

Articolo Riscoprirsi artigiani pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Il Triveneto si riscopre la laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che mira a far crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza.

 

Sotto le ceneri di questa crisi forse sta nascendo qualcosa di nuovo, forse una nuova consapevolezza. Una delle zone più colpite, il Triveneto, da qualche tempo sembra stia diventando un interessante laboratorio di una nuova cultura imprenditoriale, nata dall’incontro tra il saper fare artigiano e l’accademia, che fa crescere l’azienda rendendola più competitiva in un mercato che riconosce un elevato valore alla produzione d’eccellenza (che resta comunque cosa diversa rispetto al mercato del “lusso”).

Proviamo quindi, seguendo quanto proposto dal documento, a riscoprirci artigiani, ripensando le imprese di famiglia, il passaggio generazionale, la nostra formula imprenditoriale.

Il Manifesto per il saper fare del futuro

È stato recentemente presentato un interessante documento il “Manifesto per il saper fare del futuro”, che vuole essere un punto di partenza da cui riscoprire una tradizione di Made in Italy di cui essere orgogliosi.

«L’artigianato, pur salvaguardando la propria fisionomia maturata nel tempo, deve confrontarsi oggi con tutti gli aspetti che i nuovi contesti richiedono: innovazione tecnologica, informatizzazione dei processi e dei prodotti, contaminazione delle esperienze, uso del design, strategie di comunicazione, formazione continua, qualità delle produzioni».

 Le parole d’ordine

Ecco, allora, alcune parole che possono costituire, magari arricchite di ulteriori suggestioni, i parametri fondamentali di un rilancio. Concetti che paiono banali ma che andranno declinati ed applicati diversamente a seconda dell’impresa, della sua storia e del settore in cui opera:

  • Innovazione;
  • Contaminazione di competenze e di esperienze;
  • Cultura;
  • Comunicazione;
  • Incontro/scontro fra tecnologie tradizionali e nuove;
  • Digitalizzazione;
  • Formazione per far crescere le competenze interne e il capitale umano;
  • Eccellenza;
  • Design;
  • Nuovi mercati.

Contaminazione

Particolarmente interessante l’insistenza (più che motivata a mio parere) sul concetto di contaminazione che pare oggi l’unico vero sistema utile ad apprendere velocemente come gestire il cambiamento. La sfida di oggi è quella di sapersi scegliere il competitor, e con esso l’arena competitiva in cui operare, giusto che non sempre sono quelli tradizionali.:

 “Un ruolo chiave è giocato dalla contaminazione dell’esperienza “classica”, propria della tradizione e della maestria artigiana, con le “nuove” competenze apprese dal mercato globale. Mettere assieme esperienze e generazioni appartenenti a contesti diversi non può far altro che creare nuova linfa per l’imprenditoria che decida di mettersi in gioco. Conseguentemente, scelta strategica dell’impresa artigiana diviene il rapporto con tutte le realtà che permettono di scavalcare i vecchi sistemi di fare impresa ed “entrare nel futuro”.”

La creazione di punti di contatto fra imprese appartenenti a settori e a storie diversi è funzionale ad instaurare relazioni che potranno divenire proficue per:

  • l’impresa “eccellente”, che entrerà in contatto con imprese che possono contribuire a nuovi successi con idee e competenze;
  • l’impresa con il potenziale d’eccellenza latente, che farà tesoro di quanto appreso e, conseguentemente, potrà adattare alle sue esigenze l’esperienza e le scelte già compiute da altri.

Conclusioni

Se organizzazione e strategia, fino a pochi anni fa, erano parole d’ordine ostentate ma poco applicate da una minoranza di PMI, ora sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale.

L’evoluzione del mercato che tende ormai a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Concetti che meriterebbero di essere approfonditi leggendo un vecchio ma sempre attuale libro di Collins “O meglio o niente. Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza” oggi purtroppo non più pubblicato ma di cui conservo gelosamente una copia.

Per approfondire

Scarica il Manifesto per il saper fare del futuro


 

Strategie per vincere la crisi

Strategie per vincere la crisi

Una ricerca di Confindustria ed Università Bocconi

Articolo sviluppato su una sintesi pubblicata su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

L’economia italiana ha risentito pesantemente della grande recessione ma la sua fase di difficoltà, in realtà, precede la crisi internazionale. È da vent’anni che la crescita langue.

Stiamo affrontando una crisi che ha cambiato e cambia profondamente il mercato competitivo globale. In questo contesto credo sia interessante riproporre una ricerca frutto di una collaborazione tra Confindustria ed Università Bocconi, documento datato ma sempre valido per trarre spunti su quali strategie implementare per vincere la crisi.

Perché, come abbiamo dimostrato, vincere la crisi si può e chi sopravvive alla crisi cresce del 26%.

A fronte di una performance aggregata negativa, infatti, alcune imprese sono state in grado di adattarsi con successo al nuovo contesto competitivo. Secondo dati Cerved, fra il 2007 e il 2012 più di 3.000 imprese di medie dimensioni hanno almeno raddoppiato il fatturato, grazie anche a un alto tasso di investimento, in particolare in capitale immateriale.

 

I dati della Crisi

Riportiamo due recenti ANSA che danno una idea delle difficoltà del nostro Paese a ricreare un ambiente atto a favorire la nascita e lo sviluppo delle imprese.

(ANSA) – MILANO, 2 DICNuovo record negativo per i fallimenti: tra luglio e settembre hanno aperto una procedura fallimentare 3.000 imprese (+14,1%) in Italia. Dall’inizio dell’anno le chiusure aziendali sono 11.000: è la prima volta nel decennio che viene superata soglia 10.000 già a settembre. Secondo i dati diffusi da Cerved, l’aumento è a due cifre (+13/14%) in tutta la Penisola, eccetto che nel Nord Est (+4,4% nei nove mesi).

(ANSA) – ROMA, 2 DIC – Nel 2013 la stima del numero delle imprese attive con dipendenti è di 1.583.375 unità; occupano 13,3 milioni di addetti, di cui 11,4 milioni sono dipendenti. Rispetto al dato definitivo del 2012 si registra un calo del numero di imprese con dipendenti del 3,7%. Lo rileva l’Istat. Il calo dell’occupazione è del 2,3% in termini di dipendenti. Le contrazioni più forti nelle Costruzioni (-7,6% il numero delle imprese e -9,3% in termini di dipendenti).

Il falso trade off tra costo e qualità

L’elemento comune delle imprese che hanno saputo affrontare con successo la crisi è il riposizionamento su fasce di prodotti in cui la competizione avviene soprattutto su caratteristiche del bene non immediatamente replicabili dai concorrenti, particolarmente di paesi in via di sviluppo.

Tutte le aziende analizzate, a parità di obiettivo, hanno implementato soluzioni tecniche differenti e hanno agito su molteplici driver competitivi, mostrando chiaramente come quello tra costo e qualità sia solo un falso trade off. Queste imprese hanno investito in innovazione, in marchi, nell’organizzazione dell’impresa, nella distribuzione: sostanzialmente hanno investito in capitale immateriale.

La dimensione d’impresa rappresenta un elemento importante. Imprese molto piccole non hanno la scala necessaria per sostenere questi tipi di spese. La ridotta dimensione era un vantaggio quando la competizione era soprattutto sui costi di produzione. Oggi che si è progressivamente spostata su altri ambiti caratterizzati da importanti costi fissi, diventa un fardello.

Fasi di crescita richiedono apporti di capitale di rischio e di capacità manageriali nuove. Non sempre queste risorse si ritrovano nell’ambito familiare. Aprire il capitale a nuovi soggetti contribuisce a cogliere appieno le opportunità di crescita. 

 

Ricerca Confindustria – Università Bocconi

Questa iniziativa ha avuto come partner sia Confindustria sia l’Università Bocconi, perché questo lavoro è il punto d’incontro di due percorsi di studio.

Da un lato, infatti, è parte integrante del progetto “Le imprese italiane oltre la crisi: strategie di sviluppo e cambiamento nella competizione globale”. Attivato da Confindustria a livello nazionale con il coinvolgimento complessivo di 500 imprese, è un concreto esempio del “fare sistema”.

Dall’altro, è la prosecuzione ideale dello studio “Così l’impresa muove e vince”, realizzato nella prima parte del 2008, appena prima dello scoppio della crisi, nell’ambito dell’Osservatorio Assolombarda Bocconi sulla competitività delle imprese lombarde.

La gran parte delle aziende analizzate appartiene alla categoria delle imprese piccole o medio piccole. In pochissimi casi si sono raggiunte dimensioni tali per cui potrebbero sorgere problemi di “ipercomplessità organizzativa” o di “diseconomie di scala”. Ciò, semplicemente, significa che per quasi tutte le imprese qui studiate l’obiettivo della crescita dimensionale è un obiettivo primario.

Questo è ben chiaro a tutti i capi azienda che hanno partecipato alla ricerca; ed è anche chiaro che l’obiettivo della crescita dimensionale non è in alternativa rispetto a quello della crescita dei livelli qualitativi e prestazionali dei prodotti. E’ a tutti chiaro che crescenti livelli qualitativi e prestazionali dei prodotti, e i decrescenti livelli dei costi, sono solo condizioni di esistenza, non di crescita e sviluppo.

 

Modalità di crescita e strumenti di aggregazione interaziendale

I principali risultati della ricerca sono:

  • crescere rapidamente si può: sia rimanendo nel core business, sia diversificando ed eventualmente trasformando il business model;
  • crescere rapidamente si può: sia mantenendo costante la proprietà sia aprendola in una delle varie forme possibili;
  • per crescere rapidamente si deve percorrere la strada delle acquisizioni;
  • è opportuno che le acquisizioni siano lo sbocco di precedenti aggregazioni in forma di alleanze e di joint venture;
  • in altri termini, occorre essere molto attivi nell’uso contemporaneo di tutti gli strumenti di aggregazione interaziendale.

Mosse strategiche

Sono state inoltre analizzate le principali mosse strategiche ovvero 9 classi di interventi aventi per oggetto, rispettivamente:

  • l’ampiezza della gamma dei prodotti offerti e dei mercati di sbocco
  • la qualità e il contenuto tecnologico dei prodotti offerti
  • la riduzione dei costi e l’aumento dei prezzi
  • l’attività commerciale e i servizi post vendita
  • l’integrazione verticale a monte e a valle
  • la delocalizzazione all’estero e la ri-localizzazione in Italia
  • le fusioni, acquisizioni e partnership
  • le persone, l’organizzazione, i sistemi di gestione
  • l’assetto societario e proprietario

La parte più interessante della ricerca è però rappresentata dai casi aziendali. Una interessante occasione di scambio di idee, un’interazione indispensabile per sviluppare nuove visioni e ridisegnare l’ impresa.

Per approfondire:

Imprese oltre la crisi, ricerca e casi di studio a cura di Confindustria ed Università Bocconi

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