Il valore dell’impresa dipende anche dalla sua capacità di raccontarsi
Aswath Damodaran ricorda spesso che la valutazione d’azienda è un matrimonio tra storie e numeri. La storia descrive ciò che l’impresa potrebbe diventare; i numeri verificano se quella prospettiva sia ragionevole, sostenibile e coerente con le risorse disponibili.
Per Damodaran ogni numero nella valutazione d’azienda deve avere una storia allegata. E ogni storia che racconti su un’azienda deve avere un numero allegato
Nella pratica professionale, tuttavia, viene dedicata molta attenzione ai numeri e relativamente poca alla qualità della storia che dovrebbe spiegarli. Si analizzano bilanci, marginalità, posizione finanziaria, investimenti e flussi di cassa. Più raramente ci si domanda se l’impresa sia realmente leggibile per chi la osserva dall’esterno e, talvolta, persino per chi vi lavora o dovrebbe ereditarne la guida.
La leggibilità dell’impresa non è un tema di comunicazione in senso stretto. Non coincide con la qualità del sito internet, con la presentazione istituzionale o con l’efficacia di una campagna promozionale. Riguarda la capacità di spiegare in modo semplice e verificabile che cosa rende l’azienda diversa, quali scelte ne hanno determinato l’identità, perché i clienti continuano a sceglierla e quali condizioni possono sostenerne lo sviluppo futuro.
È una componente spesso sottovalutata del valore.
Quando l’impresa non riesce a spiegarsi alla propria famiglia
Recentemente ho tenuto una lezione destinata a tre generazioni di una nota impresa familiare. Una realtà solida, con una lunga storia imprenditoriale e un’identità di prodotto riconoscibile.
Mi ha colpito la difficoltà dell’azienda nel coinvolgere le nuove generazioni. Non per una loro mancanza di interesse verso l’attività imprenditoriale, ma perché l’impresa non era riuscita a trasmettere loro le ragioni profonde del proprio percorso.
La storia aziendale era conosciuta attraverso episodi frammentari, ricordi personali e consuetudini consolidate. Non era stata ricostruita come una sequenza di decisioni imprenditoriali: le scelte sui prodotti, gli investimenti affrontati nei momenti più difficili, i clienti conquistati, gli errori corretti, le opportunità a cui si era deciso di rinunciare.
Queste decisioni avevano costruito nel tempo il DNA dell’impresa, ma erano rimaste in larga parte implicite.
Le nuove generazioni vedevano l’azienda esistente, non il processo attraverso il quale era stata costruita. Conoscevano i risultati, ma non sempre le intuizioni, i rischi e i criteri che li avevano resi possibili.
Il passaggio generazionale diventa più difficile quando ciò che deve essere trasferito non è stato reso esplicito. Non si trasferiscono soltanto partecipazioni, ruoli o responsabilità. Si trasferiscono anche una cultura imprenditoriale, un metodo decisionale e una particolare interpretazione del mercato.
Quando questo patrimonio rimane affidato alla memoria del fondatore, rischia di disperdersi o di essere percepito come un insieme di regole prive di una motivazione.
Raccontare l’impresa, in questo contesto, significa rendere trasmissibile la sua identità. Non serve a celebrare il passato, ma a offrire alle generazioni successive gli elementi necessari per comprendere quali caratteristiche debbano essere conservate e quali possano essere rimesse in discussione.
La stessa difficoltà nelle operazioni di M&A
Una situazione simile si è presentata in una recente operazione di M&A.
L’impresa oggetto di analisi era di grande qualità. Aveva sviluppato competenze distintive, una buona reputazione sul mercato, relazioni consolidate con clienti importanti e prospettive interessanti. Eppure faticava a rappresentare in modo ordinato le ragioni del proprio valore.
I dati economici erano disponibili. Mancava, almeno inizialmente, un collegamento sufficientemente chiaro tra quei dati e il modello di business.
Non risultava immediato comprendere quali ricavi fossero realmente ricorrenti, quali competenze rendessero difficile sostituire l’azienda, quale fosse la qualità delle relazioni commerciali, quali investimenti avessero generato il vantaggio competitivo e quali condizioni fossero necessarie per sostenere la crescita.
In un’operazione straordinaria questa difficoltà può avere conseguenze concrete.
L’investitore non acquista soltanto risultati storici. Acquista una prospettiva futura, assumendosi il rischio che le ipotesi formulate non si realizzino. Se l’impresa non riesce a spiegare con chiarezza il proprio funzionamento, il potenziale acquirente tende a compensare l’incertezza attraverso richieste di approfondimento, meccanismi di protezione contrattuale o una minore disponibilità a riconoscere valore.
Una società poco leggibile viene spesso percepita come più rischiosa, anche quando la qualità industriale è elevata.
La capacità di raccontarsi incide quindi sulla cosiddetta equity story, ma non dovrebbe essere considerata una tecnica finalizzata ad aumentare artificialmente il prezzo. Una buona equity story non nasconde le criticità e non sostituisce l’analisi. Al contrario, ordina le informazioni e consente di distinguere meglio i punti di forza dalle ipotesi ancora da verificare.
La narrazione diventa credibile quando permette di comprendere la relazione tra strategia, risultati economici e fabbisogno finanziario.
Quando il racconto genera fiducia
In un’altra esperienza recente, relativa al rilancio di un’impresa, ho osservato il fenomeno opposto.
L’azienda è stata capace di rappresentare con chiarezza il proprio progetto, senza minimizzare le difficoltà. Ha spiegato la qualità delle competenze esistenti, la solidità del prodotto, le cause della crisi, le discontinuità necessarie e il percorso attraverso il quale intendeva tornare a creare valore.
Il racconto era efficace perché non cercava di sostituire i numeri. Li rendeva comprensibili.
Le ipotesi industriali erano sostenute da dati, analisi di mercato, obiettivi misurabili e responsabilità definite. Le criticità erano dichiarate, non nascoste. Il piano non prometteva una crescita generica, ma indicava le condizioni necessarie per realizzarla.
Questa capacità ha contribuito a creare fiducia intorno al progetto. Una fiducia che l’impresa è riuscita a trasformare in coinvolgimento da parte di investitori, finanziatori, collaboratori e partner industriali.
Nei processi di rilancio la fiducia non è una variabile accessoria. È una risorsa economica. Riduce la diffidenza degli interlocutori, facilita il confronto sulle soluzioni e aumenta la disponibilità a sostenere un progetto ancora esposto a incertezza.
Naturalmente, la fiducia non può essere costruita soltanto attraverso una buona presentazione. Deve poggiare su competenze reali, comportamenti coerenti e informazioni affidabili. Ma anche un progetto solido può non trovare sostegno se l’impresa non è in grado di renderlo leggibile.
Raccontarsi non significa fare storytelling
Il termine “racconto” può generare qualche equivoco. Può evocare una rappresentazione suggestiva, costruita per suscitare entusiasmo o attenuare gli elementi meno favorevoli.
Non è questo il punto.
Raccontare un’impresa significa spiegare, con linguaggio comprensibile e documentazione verificabile:
- quale bisogno soddisfa;
- perché il prodotto o il servizio è rilevante per il cliente;
- quali competenze sostengono il vantaggio competitivo;
- quale qualità hanno i clienti e i ricavi;
- come vengono prese le decisioni;
- quali investimenti sono necessari;
- quali rischi possono modificare le prospettive;
- quali risultati economici e finanziari ci si attende.
Missione e visione hanno senso soltanto se aiutano a comprendere le scelte dell’impresa. La qualità del prodotto deve trovare conferma nella fedeltà dei clienti, nella capacità di prezzo, nei tassi di rinnovo o in altri indicatori coerenti con il settore. La solidità del progetto deve essere collegata a risorse, competenze, tempi e fabbisogni finanziari.
Le storie prive di numeri diventano dichiarazioni di intenzioni. I numeri privi di una storia rimangono dati difficili da interpretare.
La leggibilità come infrastruttura aziendale
Per molte piccole e medie imprese il problema non è l’assenza di una strategia. Spesso la strategia esiste, ma è prevalentemente nella testa dell’imprenditore. È stata costruita attraverso esperienza, intuizione e conoscenza del mercato, senza essere completamente formalizzata.
Questa caratteristica può essere un punto di forza nelle fasi iniziali, quando velocità e capacità di adattamento contano più della struttura. Diventa però un limite quando l’organizzazione cresce, entra una nuova generazione, vengono coinvolti manager esterni o si apre il capitale a nuovi investitori.
In questi passaggi l’impresa deve rendere esplicito ciò che prima poteva rimanere implicito.
La leggibilità dovrebbe quindi essere considerata una vera infrastruttura aziendale. Non un documento redatto in occasione della vendita, ma un lavoro continuo di ricostruzione e verifica del modello di business.
Un’impresa leggibile conosce i propri driver di valore, misura gli indicatori rilevanti, documenta le decisioni strategiche e sa distinguere i risultati congiunturali dalle caratteristiche strutturali.
Questo lavoro produce almeno tre benefici.
Il primo è interno. Aiuta imprenditori, familiari e manager a condividere una rappresentazione più chiara dell’azienda e delle sue priorità.
Il secondo riguarda il rapporto con il capitale. Investitori e finanziatori possono valutare con maggiore precisione rischi, prospettive e sostenibilità del progetto.
Il terzo riguarda la valutazione. La disponibilità di informazioni coerenti consente di formulare ipotesi più solide e di ridurre quella parte di incertezza che deriva non dal mercato, ma dalla scarsa qualità della rappresentazione aziendale.
Un tema di sostanza, prima che di comunicazione
Le imprese italiane possiedono spesso competenze, relazioni e capacità produttive superiori a quelle che riescono a rappresentare. È una forma di valore non pienamente espresso.
La risposta non consiste nell’aumentare l’enfasi della comunicazione, ma nel migliorare la qualità dell’analisi. Occorre ricostruire la storia imprenditoriale, individuare le decisioni che hanno creato valore, misurare i risultati e chiarire le condizioni necessarie per il futuro.
Soltanto dopo questo lavoro il racconto diventa utile.
Damodaran ha ragione: valutare un’impresa significa tenere insieme storie e numeri. Ma il matrimonio funziona soltanto quando la storia è credibile e i numeri sono affidabili.
Per molte aziende, imparare a raccontarsi non significa apparire migliori. Significa comprendere meglio il proprio valore e consentire anche agli altri di riconoscerlo.
