Riflessioni su tirocinio da Commercialista e Revisore
Di chi è la colpa? Riflessioni su tirocinio, Università, Ordini professionali e laureandi
In questi giorni stiamo facendo diversi colloqui per inserire due praticanti nel nostro team.
Riceviamo anche dei profili interessanti ma quello che stupisce durante i colloqui è la scarsa consapevolezza sia dell’attività del Commercialista sia del percorso della pratica professionale.
Mi ha stupito recentemente una laureanda magistrale (figlia d’arte e con un buon CV) che ci ha raccontato di aver deciso di diventare professionista sia per proseguire l’attività di famiglia (non nascondiamocelo) ma soprattutto per aver recentemente scoperto le numerose opportunità professionali offerte che vanno ben oltre la nota attività di consulenza fiscale.
Mi ha fatto ovviamente piacere ascoltare queste parole da una ragazza cosi giovane. Mi domando però se la semplice “scoperta” non debba essere in qualche modo affiancata da una attività di comunicazione precisa e strutturata (e mentre lo dico tremo visti i risultati delle recenti campagne istituzionali).
E’ evidente peraltro che qualcosa vada fatto (forse facendolo precedere da una rinnovata consapevolezza sull’identità di categoria).
Sul tirocinio la confusione regna sovrana
Relativamente alla pratica le cose non migliorano. Se qualcuno si è vagamente informato su quella da Dottore Commercialista, la quasi totalità ignora tempi e modi di quella legata alla revisione. Due percorsi che vengono percepiti come distanti ed alternativi (scelta che si può valutare nella maturità ma a mio modesto parere non certo in fase di abilitazione).
Premesso che un tempo sarebbe stato pacifico attribuire il compito di approfondire il tema ai ragazzi, oggi mi chiedo se parte della colpa non sia da attribuirsi ad una certa mancanza di comunicazione da parte di Università ed Ordini professionali. Le stesse pagine del MEF mi rendo conto possono risultare di non facile lettura ad uno studente della triennale (sebbene…).
Il tutto a danno dei ragazzi che si ritrovano a non pianificare ed ottimizzare la durata del tirocinio.
Sarebbe auspicabile che le Università chiarissero le differenze dei due percorsi, i punti di intersezione e riepilogassero requisiti ed istruzioni per l’iscrizione.
Peraltro già mi aspetto la replica:
L’Università da indicazioni generali, spetta ai ragazzi approfondire rivolgendosi agli Enti preposti;
L’Ordine non ha alcun rapporto con il MEF relativamente al registro revisori e si deve quindi limitare all’attività istituzionale;
Nel frattempo proveremo nei prossimi giorni ad aggiornare la nostra pagina dedicata alla pratica professionale, predisponendo una veloce sintesi con i rimandi ai siti ufficiali per le istruzioni più operative, magari integrati con la descrizione del nostro percorso formativo che alla mentorship interna affianca la partecipazione a corsi post laurea e, in qualità di auditore, alla partecipazione alle riunioni dei nostri gruppi di studio interprofessionali.
Post scriptum
Ho recentemente letto un articolo di una professoressa dell’Università Bocconi che lamentava qualcosa di simile anche per le PMI. Qualcosa evidentemente non funziona.
Nel dubbio appare evidente che tocchi a ciascuno di noi rimboccarci le maniche. E non è detto che tutto ciò alla fine non si riveli una interessante opportunità ed un importante stimolo al miglioramento.
La corsa dell’intelligenza artificiale fa volare il mercato Cloud italiano che raggiunge quota 6,8 miliardi di euro (+24% rispetto al 2023)
Negli ultimi anni, il cloud si è affermato come un elemento chiave per la trasformazione digitale delle imprese, offrendo soluzioni scalabili, flessibili e convenienti per la gestione dei dati e delle applicazioni aziendali. L’adozione di servizi cloud, come Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) e Software as a Service (SaaS), sta aumentando significativamente, con un impatto rilevante sia sulle PMI che sui grandi gruppi industriali. Questo trend rispecchia una crescente esigenza di innovazione, efficienza operativa e agilità nel rispondere alle dinamiche di mercato, sostenendo lo sviluppo economico e la competitività delle imprese.
La componente Public & Hybrid Cloud, cioè l’insieme dei servizi forniti da provider esterni e l’interconnessione tra Cloud pubblici, privati e sistemi on premises, registra la dinamica di crescita più significativa, per una spesa di oltre 4,8 miliardi di euro (+30% sul 2023).
L’IA rappresenta la spinta principale di questa crescita, sottolineando ancora una volta come il cloud rappresenti la tecnologia abilitante per l’innovazione. In particolare, i servizi di infrastruttura hanno toccato il valore di 2,1 miliardi di euro (+42% sul 2023), posizionandosi per la prima volta come componente principale nel mix complessivo (44%).
L’intelligenza artificiale fa correre il mercato del Cloud italiano che cresce del +24% rispetto al 2023, con un valore di 6,8 miliardi di euro. Si tratta dell’incremento più alto registrato negli ultimi 6 anni, superiore anche al 2020 caratterizzato dai lockdown, quando aveva toccato il +20%. A farla da padrona nel 2024 è il Public & Hybrid Cloud, che evidenzia la dinamica di crescita più significativa, con una spesa di 4,8 miliardi di euro (+30% sul 2023). In questo comparto da rilevare lo storico sorpasso dei servizi infrastrutturali (Infrastructure As A Service – IaaS) sui servizi Software (SaaS), storicamente i più rilevanti nella spesa delle imprese.
“All’interno delle grandi organizzazioni italiane l’87%delle soluzioni con funzionalità di AI sfrutta modelli di servizio in Cloud,” afferma Alessandro Piva, direttore dell’Osservatorio Cloud Transformation “La nuvola si conferma dunque un pilastro imprescindibile per il percorso di digitalizzazione delle imprese del nostro Paese e consentirà di rispondere all’enorme domanda di servizi connessi all’intelligenza artificiale. Le organizzazioni devono quindi prepararsi ad accogliere l’impatto di questa trasformazione, cavalcando l’onda senza esserne travolte”.
In continuità con gli scorsi anni, è la componente Public & Hybrid Cloud a registrare la dinamica di crescita più significativa, per una spesa di 4,8 miliardi di euro, +30% sul 2023. Tra le altre componenti della spesa complessiva Cloud, il Virtual & Hosted Private Cloud, cioè i servizi infrastrutturali residenti presso fornitori esterni, raggiunge 1,139 miliardi di euro (+10%) mentre la Data Center Automation, ossia la modernizzazione delle infrastrutture on-premises, cresce del +9% per un totale di 817 milioni di euro.
In particolare, all’interno del Public & Hybrid Cloud, lo IaaS ha toccato il valore di 2,1 miliardi di euro (+42% sul 2023), posizionandosi per la prima volta come componente principale nel mix complessivo (44%). A guidare, sono i servizi infrastrutturali di computazione, con un forte incremento registrato nella spesa delle Virtual Machine per ambienti di sviluppo, test e produzione, che riflette come le aziende scelgano il cloud come infrastruttura su cui sperimentare e poi costruire le proprie applicazioni, soprattutto quelle più innovative.
Segno più anche per il Platform as Service(PaaS), che registra una crescita del +23% per un totale di 845 milioni di euro, spinto dall’utilizzo di componenti di IA quali per esempio gli LLM messi a disposizione tramite API. Crescita superiore alla media anche per la spesa in Serverless Computing per una maggiore efficienza nella gestione dei sistemi informativi.
Infine, il SaaS registra +21%, raggiungendo un valore totale di 1,8 miliardi di euro. Una dinamica di crescita ancora una volta legata alla possibilità di accedere a tecnologie di intelligenza artificiale: da un lato con l’acquisto di software pronti all’uso, dall’altro con l’integrazione di funzionalità di IA nelle piattaforme digestione documentale e collaboration.
Nel 2024 meno investite dall’ “hype generativo” le piccole e medie imprese, come attestano anche i dati di adozione del Cloud che rimangono stabili rispetto all’anno precedente e pari al 67%. Le PMI che ormai adottano il Cloud continuano però a estenderne l’utilizzo: cresce infatti del +21% nel 2024 la spesa in Public e Hybrid Cloud di questo comparto, raggiungendo il valore di 581 milioni di euro.
La Cloud Transformation nelle imprese
L’84% delle grandi imprese dichiara di aver migrato in Cloud la totalità dei dati critici legati alle attività di core business (32%) o almeno una parte di essi (52%). Il livello di fiducia da parte delle aziende si evince dalla propensione pressoché nulla a far ricorso alla cosiddetta “repatriation” – cioè il trasferimento di dati e applicazioni dal cloud pubblico a sistemi on-premise o privati – limitata al 2% del campione.
“Le esperienze acquisite dalle aziende italiane hanno portato ad una crescente consapevolezza e maturità nell’adozione del Cloud, sia per lo sviluppo di nuovi servizi digitali che per la migrazione degli applicativi legacy. Il paradigma Cloud Native è sempre più diffuso. Scelte affrettate fatte in passato vengono riviste e corrette attraverso refactoring architetturali e, in casi limitati, anche con la ripatriation di alcuni servizi” dichiara Stefano Mainetti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud Transformation. “Quello che osserviamo è un percorso di trasformazione ben avviato, ma non certamente concluso. Da una parte, ci sono strategie di migrazione del parco applicativo che devono essere portate a termine; dall’altra, la continua evoluzione dei servizi offerti dai Cloud Provider, in particolare legata all’espansione delle soluzioni SaaS e allo sviluppo dell’intelligenza artificiale, richiede una costante rivalutazione delle scelte e delle strategie adottate in passato.”
Sono il 58% le grandi organizzazioni che confermano di riscontrare difficoltà nel controllare e governare la spesa dei servizi. Resta centrale anche il tema delle competenze – con il 54% delle imprese che dichiara di non disporre di skill adeguate – e della gestione della sicurezza – un punto d’attrito evidenziato dal 43% del campione.
“Il Cloud è destinato nei prossimi anni a crescere ulteriormente per effetto innanzitutto dello sviluppo dell’Artificial Intelligence, a cui è doppiamente legato. Da un lato infatti il Cloud “abilita” l’AI in quanto rappresenta la piattaforma di gran lunga prevalente su cui questa viene non solo sperimentata, ma anche sviluppata e implementata dalle aziende più mature.Dall’altro lato, è l’AI che consente un’evoluzione nella gestione del Cloud in quanto fornisce strumenti preziosi per gestire la complessità della gestione e governance di un sistema Cloud evoluto. I tool basati sull’AI per il controllo della spesa, la Cybersecurity e lo sviluppo del software, consentono infatti di affrontare queste sfide a molte aziende che ad oggi erano vincolate dalla non disponibilità di competenze e professionalità specializzate” dichiara Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud Transformation “L’ecosistema nazionale ed europeo deve accompagnare questa trasformazione, sviluppando politiche industriali comuni per rendere la filiera digitale più competitiva e resiliente e far evolvere modelli di innovazione, modalità di lavoro e competenze per cogliere le sfide di questa nuova fase competitiva”.
*L’edizione 2024-25 dell’Osservatorio Cloud Transformation della School of Management del Politecnico di Milano è stata realizzata con il patrocinio di Anitec-Assinform, ASSINTEL Associazione Nazionale Imprese ICT, AssoSoftware e in collaborazione di: AlmavivA, Apptio, an IBM company, Aruba Cloud, CAST Italia, Deloitte, Devoteam-Netgroup, Engineering Ingegneria Informatica, EY, ICSC – IFAB, Storm Reply, Syneto, TIM Enterprise, Vodafone Business, Liquid Reply, PPS – Price Performance Solutions, Prometeia, Reti, SoftwareONE, SparkFabrik, HyperSet – Aegis Group, Reti, Teleconsul.
Quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo
Quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo e sconfiggere la minaccia dell’intelligenza artificiale (forse).
Vi sottopongo ( e provo a sintetizzare) qualche riflessione recentemente letta in un articolo di Damodaran, noto professore di valutazione d’azienda.
Non tutto di quanto espresso mi trova d’accordo, francamente preferisco cavalcare le novità piuttosto che difendermi da loro. Credo che scavar fossati alla fine non sia un atteggiamento troppo lungimirante. Lascio quindi a voi valutare la qualità delle soluzioni offerte (il mondo è così mutevole che è sempre meglio esplorare più tesi possibili).
Devo dire però che due sollecitazioni in particolare mi hanno spinto a maggiori riflessioni: la prima è il vantaggio del generalista (che è molto intrigante nella sua sfida nell’eccellenza e che mi sento di condividere pienamente), la seconda è l’opportunità della riservatezza.
Questa in particolare mi apre molte domande: da un lato la nostra forza è sempre stata nella condivisione di pensiero e nel confronto aperto alimentato dai molti amici che in rete ci forniscono il loro punto di vista qualificato sui temi che poniamo. Dall’altro lato è da tempo che osserviamo l’innovazione rifugiarsi in salotti riservati e molto qualificati. Una tendenza che devo ancora decifrare pienamente e che potrebbe uscire rafforzata dalle strategie di difesa contro l’AI.
Sarebbe interessante organizzare un momento di confronto nei prossimi giorni su questo tema.
Negli ultimi mesi, Aswath Damodaran ha riflettuto su come l’IA potrebbe superare le capacità umane in vari ambiti e dove potrebbe invece incontrare difficoltà. L’IA rappresenta la convergenza di due forze potenti: la crescente potenza di calcolo e l’accumulo massiccio di dati. Questi due elementi hanno permesso all’IA di fare progressi significativi, ma ci sono ancora aree in cui l’intelligenza umana mantiene un vantaggio.
Damodaran identifica tre dimensioni chiave lungo le quali l’IA si sta sviluppando:
Meccanico/Formulario vs Intuitivo/Adattabile : L’IA eccelle in compiti meccanici e basato su regole. Tuttavia, ha più difficoltà con compiti che richiedono adattabilità e intuizione, come la guida automatizzata, dove l’imprevedibilità dei conducenti umani rappresenta una sfida significativa.
Basato su Regole vs Basato su Principi : L’IA è più efficace nella disciplina basata su regole. Le valutazioni contabili e legali sono per lo più basate su regole, con le regole che a volte provengono dalla teoria e dalla pratica e a volte da redattori di regole che tracciano linee arbitrarie sulla sabbia. L’IA non solo può replicare quelle valutazioni, ma può farlo senza costi e con un’aderenza molto più stretta alle regole. Al contrario, le valutazioni finanziarie fatte bene sono costruite attorno a principi, che richiedono valutazioni e scelte analitiche da parte dei periti, su come questi principi vengono applicati e dovrebbero essere più difficili da sostituire con l’IA.
Di Parte vs Mentalità Aperta : Gli esseri umani possono introdurre pregiudizi nelle decisioni e nelle analisi, mentre l’IA, pur potendo essere programmata per replicare tali pregiudizi, avrà difficoltà a convincere che le sue valutazioni siano imparziali. Utilizzando la valutazione di stima per illustrare il concetto, vale la pena ricordare che i clienti spesso si rivolgono ai periti, soprattutto in contesti legali o contabili, con opinioni specifiche su ciò che vorrebbero vedere nelle loro valutazioni e vogliono la conferma di tali opinioni dai loro periti, piuttosto che la verità oggettiva.
Rispondere all’Intelligenza Artificiale
Anche se l’IA attuale potrebbe non essere in grado di sostituirci completamente, è destinata a migliorare nel tempo. Ecco quattro strategie per mantenere il nostro vantaggio competitivo:
Generalista vs Specialista : In un mondo sempre più specializzato, essere un generalista può offrire un vantaggio. La capacità di operare in più disciplina, come facevano i grandi del Rinascimento, può rendere più difficile per l’IA sostituirci completamente.
Praticare una Narrazione Limitata : Le valutazioni che combinano storie e numeri sono più difficili da replicare per l’IA. Collegare i dati a una narrazione aziendale richiede intuizione e comprensione che l’IA non può facilmente emulare.
Allenare il muscolo del Ragionamento : mantenere e sviluppare le nostre capacità di ragionamento è cruciale. Affidarsi troppo all’IA per risposte rapide può atrofizzare le nostre capacità di pensiero critico e problem-solving.
Mente Vagabonda : La creatività nasce spesso da momenti di riflessione e connessioni inaspettate. Coltivare il tempo per la riflessione e la creatività può portare a intuizioni che l’IA non può generare.
Sconfiggi il Tuo Bot!
Per difendersi dall’IA e mantenere il proprio vantaggio competitivo, è utile adottare tre strategie:
Sii riservato su Ciò che fai : limitare la condivisione pubblica del proprio lavoro può rendere più difficile per l’IA replicare le nostre competenze. Tuttavia, questa strategia ha i suoi limiti, poiché l’osservazione delle nostre azioni può comunque rivelare i nostri metodi.
Ottieni la Protezione del Sistema : In molti settori, la protezione normativa e legale può creare barriere all’adozione dell’IA. Ad esempio, le valutazioni legali e contabili potrebbero continuare a richiedere l’intervento umano per motivi di conformità.
Costruisci il Tuo Fossato : Creare vantaggi competitivi sostenibili che l’IA trova difficile replicare è essenziale. Questo può includere competenze uniche, relazioni personali e una profonda comprensione del contesto e delle sfumature del proprio lavoro.
In conclusione, mentre l’IA rappresenta una minaccia crescente, ci sono strategie che possiamo adottare per mantenere il nostro vantaggio competitivo. Continuare a sviluppare le nostre capacità uniche, coltivare la creatività e mantenere una mentalità aperta saranno fondamentali per rimanere rilevanti in un mondo sempre più dominato dall’IA.
Riporto tradotto un recente articolo di Damodaran. Si può convenire o meno con la tesi esposta ma è certamente necessario affrontare il tema e porsi delle domande.
Sia per l’ imprenditore sia per il consulente che molto spesso è chiamato a fare da sparring partner in questa fase e deve mettere la sincerità del consiglio prima di tutto.
Io sono convinto che per molte PMI italiane si possa intervenire (ben prima della fase di declino) con pochi interventi chiari anche se non sempre semplici da accettare.
Proprio perchè sono convinto di ciò trovo utilissimo questo intervento di Damodaran che ci richiama a non dare nulla per scontato e ad analizzare con attenzione in quale fase del ciclo di vita si trova l’azienda.
Non esiste fase più difficile da gestire nella vita di un’azienda del declino, poiché spesso ci si trova di fronte a scelte poco allettanti. Considerando quanto male noi (come esseri umani) affrontiamo l’invecchiamento, non dovrebbe sorprendere che le aziende (che sono entità ancora gestite da esseri umani) combattano anche l’invecchiamento, spesso in modi distruttivi. In questa sezione, inizierò con quelle che ritengo siano le scelte più distruttive fatte dalle aziende in declino, passerò a una scelta intermedia (dove c’è una possibilità di successo) prima di esaminare le risposte più costruttive all’invecchiamento.
a. Distruttivo
Negazione : quando la gestione di un’azienda in declino nega i suoi problemi, attribuendo il calo di fatturato e margini di profitto a circostanze straordinarie, sviluppi macroeconomici o sfortuna, agirà di conseguenza, mantenendo le pratiche esistenti in materia di investimenti, finanziamenti e dividendi. Se tale gestione rimane al suo posto, la verità alla fine raggiungerà l’azienda, ma non prima che più denaro sia stato investito in un’attività in declino che non è investibile.
Disperazione : il management potrebbe essere consapevole che la propria attività è in declino, ma potrebbe essere incentivato, dal denaro o dalla fama, a fare grandi scommesse (acquisizioni, ad esempio), con basse probabilità, sperando in un successo. Mentre i proprietari di queste attività perdono molto del tempo, i manager che ottengono successi diventano delle superstar (e vengono etichettati come specialisti del turnaround) e aumentano il loro potere di guadagno, forse in altre aziende.
Sopravvivenza a qualsiasi costo : in alcune aziende in declino, i top manager credono che la sopravvivenza aziendale debba avere la priorità sulla salute aziendale e agiscono di conseguenza. Nel processo, creano aziende zombie o morte che sopravvivono, ma come cattive aziende che perdono valore nel tempo.
b. Dipende
Me-too-ism : in questa scelta, il management parte dalla consapevolezza che il suo attuale modello di business ha esaurito il carburante e va incontro al declino, ma crede che esista una via di ritorno alla salute (e forse anche alla crescita) se riesce a imitare i giocatori di maggior successo nei suoi gruppi di pari. Di conseguenza, i suoi investimenti saranno diretti verso i mercati o i prodotti in cui è stato trovato il successo (anche se da altri), e seguiranno politiche di finanziamento e restituzione del denaro. Molte aziende che adottano questa strategia si trovano in svantaggio, poiché arrivano in ritardo alla festa e i vincitori spesso hanno fossati difficili da superare o un vantaggio iniziale che non può essere superato. Per alcune aziende, l’imitazione fornisce una tregua e almeno un ritorno temporaneo alla crescita matura, se non a una crescita elevata.
c. Costruttivo
Accettazione : alcune aziende accettano che la loro attività sia in declino e che invertire tale declino sia impossibile o costerebbe troppo capitale. Proseguono disinvestendo asset con scarse prestazioni, scorporando o separando le loro attività con prestazioni migliori, saldando i debiti e restituendo più denaro ai proprietari. Se possibile, si accontentano di essere aziende più piccole che possono continuare a operare in sottoparti della loro vecchia attività, dove possono ancora creare valore e, se ciò non è possibile, liquideranno e cesseranno l’attività.
Rinnovi e ristrutturazioni : in un rinnovo (in cui un’azienda abbellisce i suoi prodotti esistenti per attrarre un mercato più ampio) o in un rinnovamento (in cui aggiunge prodotti e servizi per renderli più accattivanti), la speranza è che il mercato sia abbastanza grande da consentire un ritorno a una crescita e a una redditività costanti. Per riuscirci, i manager devono avere gli occhi lucidi su ciò che offrono ai clienti e riconoscere che non possono abbandonare o trascurare la loro base di clienti esistente nel loro zelo di trovarne di nuovi.
Rinascite : questo è forse il sogno di ogni azienda in declino, dove puoi trovare un nuovo mercato o prodotto che ripristinerà la posizione dell’azienda nel ciclo di vita. Questo pitch è alimentato da casi di studio di aziende che sono riuscite a realizzare questa impresa (Apple con l’iPhone, Microsoft con Azure), ma questi successi sono rari e difficili da replicare. Mentre si possono indicare caratteristiche comuni tra cui gestione visionaria e crescita organica (dove il nuovo business è costruito all’interno dell’azienda piuttosto che acquisito), c’è un forte elemento di fortuna anche nelle storie di successo.
Chiaramente, non tutte le aziende in declino adottano lo stesso percorso, quando si trovano di fronte al declino, e più aziende, a mio avviso, intraprendono percorsi distruttivi piuttosto che costruttivi. Per capire perché e come le aziende in declino scelgono di fare ciò che fanno, potresti voler considerare quanto segue:
Il business: un’azienda in declino in un settore o mercato altrimenti sano ha maggiori probabilità di sopravvivenza e ripresa rispetto a un’azienda che si trova in un settore in declino o in un business negativo. Con le tre aziende nella nostra discussione, i problemi di Intel la rendono un’eccezione in un business altrimenti sano e redditizio (semiconduttori), mentre Walgreens opera in un business (vendita al dettaglio e farmacia tradizionali) che è ferito. Infine, le sfide che Starbucks deve affrontare in un mercato saturo e nelle mutevoli richieste dei clienti sono comuni ai grandi ristoranti negli Stati Uniti.
Punti di forza dell’azienda : un’azienda in declino potrebbe avere meno fossati di prima, ma può comunque mantenere i punti di forza rimanenti che li sfruttano per combattere il declino. Pertanto, Intel, nonostante i suoi problemi degli ultimi anni, ha punti di forza tecnologici (persone, brevetti) che potrebbero essere sottoutilizzati in questo momento e, se reindirizzati, potrebbero aggiungere valore. Starbucks rimane tra i marchi di ristoranti più riconosciuti al mondo, ma Walgreens, nonostante la sua ubiquità negli Stati Uniti, non ha quasi nessun vantaggio differenziante.
Governance: le decisioni su cosa dovrebbe fare un’azienda in declino, di fronte al declino, non vengono prese dai suoi proprietari, ma dai suoi manager. Se i manager hanno abbastanza pelle nel gioco, vale a dire, quote azionarie nella società, le loro decisioni saranno spesso molto diverse rispetto a quando non ce l’hanno. Infatti, in molte aziende con azionariato disperso, gli incentivi del management (su compensi e riconoscimenti) incoraggiano i decisori a fare scommesse azzardate, poiché ne traggono un vantaggio significativo (personalmente) se queste scommesse pagano e il lato negativo è finanziato dai soldi di altre persone.
Investitori: con le società quotate in borsa, sono gli investitori a diventare in ultima analisi la carta jolly, determinando l’orizzonte temporale e le opzioni fattibili per la società. Nella misura in cui gli investitori di una società in declino vogliono guadagni rapidi, ci sarà pressione sulle società affinché accettino l’invecchiamento e si riducano o liquidino; questo è ciò che gli investitori di private equity con sufficiente influenza portano sul tavolo. Al contrario, se gli investitori di una società in declino hanno orizzonti temporali molto più lunghi e vedono i benefici di un’inversione di tendenza, è più probabile che si assista a ristrutturazioni e rinnovi. Tutte e tre le società nel nostro mix sono detenute da istituzioni e persino in Starbucks, Howard Schultz possiede meno del 2% delle azioni. e la sua influenza deriva più dalla sua posizione di fondatore e visionario che dalla sua partecipazione azionaria.
Fattori esterni: le aziende non operano nel vuoto, e i mercati dei capitali e i governi possono diventare determinanti di ciò che fanno, quando si trovano di fronte al declino. In generale, le aziende che operano in mercati dei capitali liquidi, dove ci sono molteplici percorsi per raccogliere capitale, hanno più opzioni rispetto alle aziende che operano in mercati in cui il capitale è scarso o difficile da raccogliere. Anche i governi possono svolgere un ruolo, come abbiamo visto dopo la crisi del 2008, quando aiuti (e finanziamenti) sono confluiti in aziende che erano troppo grandi per fallire, e lo vediamo continuamente in aziende come le compagnie aeree, dove anche le compagnie aeree più danneggiate sono autorizzate a zoppicare.
Fortuna: per quanto vorremmo credere che il nostro destino sia nelle nostre mani, la verità è che anche la risposta più ponderata al declino ha bisogno di una buona dose di fortuna per avere successo.
La fine del gioco
C’è un motivo per cui così tante persone vogliono diventare imprenditori e avviare nuove attività. Nonostante l’alto tasso di mortalità, avviare una nuova attività è entusiasmante e, se ha successo, estremamente gratificante. Un’economia sana incoraggerà l’imprenditorialità, fornendo capitale di rischio e non inclinando il campo di gioco verso i giocatori affermati; rimane il vantaggio più forte che gli Stati Uniti hanno rispetto a gran parte del resto del mondo. Tuttavia, è anche vero che la misura di un’economia sana sta nel modo in cui gestisce le aziende e le società in declino. Se, come ha affermato Joseph Schumpeter, il capitalismo riguarda la distruzione creativa, ne consegue che le aziende, che sono dopotutto entità legali che gestiscono attività commerciali, dovrebbero svanire man mano che svaniscono le ragioni della loro esistenza. Questo è uno dei motivi per cui critico l’intera nozione di sostenibilità aziendale (in contrapposizione alla sostenibilità del pianeta), poiché mantenere in vita le aziende in declino e fornire loro capitale aggiuntivo, reindirizza quel capitale lontano dalle aziende che potrebbero fare molto di più (per l’economia e la società) con quel capitale.
Se c’è un sottotesto in questo post, è che abbiamo bisogno di una definizione più sana del declino aziendale, inevitabile per tutte le aziende, a un certo punto del loro ciclo di vita, piuttosto che qualcosa che dovrebbe essere combattuto. Nelle scuole di business e nei libri, dobbiamo evidenziare non solo i costruttori di imperi e i salvatori di aziende, vale a dire, i CEO che hanno salvato aziende in fallimento e le hanno rese più grandi, ma anche i restringitori di imperi, vale a dire, i CEO che vengono portati in aziende in declino, che presiedono a un restringimento ordinato (e che aggiunge valore) o alla rottura delle loro aziende.
Brevi cenni alle valutazioni delle partecipazioni fondate sui flussi di risultati attesi
L’impairment test, secondo quanto stabilito dallo IAS 36, è un processo volto a verificare se il valore di carico delle attività iscritte in bilancio non ecceda il loro valore recuperabile, definito come il maggiore tra il fair value diminuito dei costi di dismissione e il valore d’uso. Quando il valore di carico supera il valore recuperabile, si rende necessaria una svalutazione.
Applicazione dell’Impairment Test alle Partecipazioni
Le partecipazioni, rappresentando investimenti strategici e spesso di lungo termine, sono soggette all’impairment test per determinare se vi siano indicatori di perdita di valore. In particolare, l’analisi deve prendere in considerazione:
Cambiamenti nel mercato e nel contesto economico: variazioni sfavorevoli nel mercato, recessioni economiche o crisi settoriali possono ridurre significativamente il valore delle partecipazioni.
Dati finanziari della partecipata: perdite operative ricorrenti, deterioramento dei flussi di cassa futuri previsti, e riduzione del valore di mercato della partecipata sono segnali di possibile impairment.
Metodologia di Valutazione
La valutazione dell’impairment delle partecipazioni segue un processo articolato in diverse fasi:
Identificazione degli indicatori di perdita di valore: Questo passaggio preliminare comporta la raccolta e l’analisi di informazioni economiche, finanziarie e settoriali.
Determinazione del valore recuperabile: Si procede al calcolo del fair value al netto dei costi di vendita e del valore d’uso. Per il calcolo del valore d’uso, si utilizzano flussi di cassa futuri attesi, attualizzati al tasso di sconto appropriato.
Confronto con il valore di carico: Il valore recuperabile ottenuto viene confrontato con il valore contabile delle partecipazioni. Se il valore di carico eccede il valore recuperabile, si deve procedere alla svalutazione.
Le valutazioni fondate sui flussi di risultati attesi
Le valutazioni fondate sui flussi di risultati attesi si svolgono di norma sui budget e sui piani industriali elaborati dal management. In condizioni ideali, il management scenario dovrebbe posizionarsi nella parte centrale di una distribuzione simmetrica dei risultati riferibili a scenari più positivi e a scenari più negativi (flussi unconditional).
Nelle condizioni ideali delineate, il management scenario tende a coincidere anche con lo scenario più probabile. Le assumption che stanno a fondamento del management scenario dovrebbero, come richiedono i PIV, non essere in contraddizione con le informazioni desumibili da fonti esterne di mercato.
In altri termini, le proiezioni del management non dovrebbero discostarsi, senza giustificati motivi, dai dati desumibili da fonti quali analisi di settore realizzate da istituzioni di elevato standing, dalle proiezioni di consenso degli analisti finanziari e via dicendo.
Se ciò non si verifica, quale ad esempio è il caso di piani aziendali particolarmente aggressivi in rapporto alle indicazioni desumibili dal mercato e dai competitor, può rendersi necessario rettificare il tasso base di attualizzazione dei flussi in funzione del rischio del piano.
Il Rischio di Double Counting: Flussi e Tassi
Le difficoltà previsionali in caso di mercati incerti, influenzati da vari fattori come guerre e crisi economiche, rendono auspicabile l’utilizzo di analisi multiscenario. Queste possono essere condotte sia attraverso scenari discreti sia mediante analisi Monte Carlo. È fondamentale verificare che l’effetto di tali fattori sia già correttamente riflesso nelle previsioni dei flussi di cassa. In tal caso, non sono necessari ulteriori premi per il rischio nei tassi di sconto. Eventuali aggiustamenti in aumento del costo del capitale, oltre a presentare oggettive complessità nella stima, rischierebbero di generare un effetto di “double counting” del premio per il rischio.
Gli scenari
Gli scenari discreti si riferiscono a un metodo di analisi utilizzato per valutare diverse possibili situazioni future in maniera distinta e separata. In pratica, si creano scenari specifici e ben definiti che rappresentano diverse condizioni economiche, di mercato o operative. Ogni scenario viene analizzato singolarmente per vedere come influenzerebbe i flussi di cassa, i profitti, e altri parametri aziendali chiave. Ecco un esempio di come potrebbero essere strutturati gli scenari discreti:
Scenario Ottimistico: Presuppone condizioni molto favorevoli, come una forte crescita economica, aumento della domanda, miglioramenti tecnologici, ecc.
Scenario Base (o Realistico): Rappresenta lo scenario più probabile basato sulle attuali tendenze di mercato e previsioni realistiche.
Scenario Pessimistico: Considera condizioni sfavorevoli, come recessioni economiche, perdita di quote di mercato, aumento dei costi delle materie prime, ecc.
In ogni scenario, i flussi di cassa e altri parametri vengono calcolati e analizzati per capire come variabili esterne e interne possano impattare le performance aziendali. Questo approccio aiuta a comprendere meglio i rischi e le opportunità e a prendere decisioni più informate.
Considerazioni Pratiche e Critiche
L’accuratezza dell’impairment test dipende fortemente dalla qualità delle previsioni e delle assunzioni utilizzate, nonché dalla robustezza dei modelli di valutazione impiegati. In periodi di elevata incertezza, come quelli segnati da crisi economiche globali, le previsioni sui flussi di cassa possono risultare altamente volatili, aumentando il rischio di errore nella determinazione del valore recuperabile.
L’impairment test deve basarsi su parametri finanziari e di mercato attendibili e correttamente documentati. È essenziale, dunque, utilizzare fonti di dati affidabili per determinare il costo del capitale, il tasso di sconto e le previsioni economiche.
Conclusioni
L’impairment test delle partecipazioni iscritte a bilancio è un processo fondamentale per garantire la trasparenza e l’accuratezza dei bilanci aziendali. La sua corretta applicazione richiede una profonda comprensione dei principi contabili, una rigorosa analisi dei dati economici e finanziari e una costante attenzione ai cambiamenti del contesto economico. Solo così è possibile riflettere in bilancio il reale valore recuperabile delle partecipazioni, tutelando gli interessi degli stakeholder e garantendo la solidità patrimoniale dell’azienda.
Le aziende non hanno mai dato una priorità maggiore all’innovazione, ma non sono mai state così impreparate a realizzarla. Questo paradosso richiede un’analisi approfondita.
Nel panorama economico odierno, le aziende hanno assegnato una priorità senza precedenti all’innovazione. Tuttavia, l’efficacia dei loro sistemi di innovazione è in declino. Questo paradosso, evidenziato da un rapporto del Boston Consulting Group (BCG), richiede un’analisi approfondita per capire le cause e le possibili soluzioni per rilanciare i sistemi di innovazione.
Questa analisi dettagliata offre una guida su come le aziende possono migliorare i loro sistemi di innovazione, basandosi sulle migliori pratiche identificate da BCG e sugli esempi di successo di aziende leader del settore. L’adozione strategica del GenAI emerge come un fattore chiave per il futuro dell’innovazione aziendale.
1. La Paradossale Priorità dell’Innovazione Il sondaggio annuale di BCG ha rivelato che, nonostante l’importanza attribuita all’innovazione, la preparazione delle aziende a concretizzare queste ambizioni è diminuita. Fattori come la pandemia, il clima macroeconomico incerto e le tensioni geopolitiche hanno indotto i leader aziendali a concentrarsi sulla flessibilità a breve termine, trascurando la pianificazione strategica a medio e lungo termine. Questo ha portato a una diminuzione della maturità dei sistemi di innovazione.
2. Il Gap di preparazione all’Innovazione L’indice di maturità dell’innovazione di BCG evidenzia un calo significativo della preparazione all’innovazione. Nel 2024, solo il 3% delle aziende è considerato “pronto” per l’innovazione, rispetto al 20% del 2022. Questa flessione è evidente in tutte le regioni, ad eccezione della Cina, e riguarda vari aspetti del sistema di innovazione, tra cui ambizione, governance, gestione del portafoglio e cultura dell’innovazione.
Rilanciare i Sistemi di Innovazione
1. L’Importanza della Strategia Per colmare il gap di prontezza all’innovazione, è essenziale rafforzare il legame tra strategia aziendale e strategia di innovazione. Solo il 30% delle aziende prevede di rivedere le proprie strategie di innovazione, mentre la maggioranza si concentra sull’ottimizzazione dei processi. Una strategia chiara e focalizzata è cruciale per indirizzare gli investimenti verso i settori di innovazione più promettenti.
2. Sei Pratiche Migliori per Allineare Innovazione e Strategia Le organizzazioni di successo allineano i loro sistemi di innovazione alle strategie aziendali attraverso sei pratiche chiave:
Sostegno dei Vertici: L’innovazione è sostenuta dai vertici aziendali.
Chiarezza sul Ruolo dell’Innovazione: Un racconto condiviso su come l’innovazione supporta la direzione strategica.
Focus sul Vantaggio Competitivo: Concentrarsi sulle opportunità dove l’azienda ha un chiaro diritto di vincere.
Definizione dei Domini: Investire in aree di innovazione specifiche che supportano la strategia aziendale.
Struttura del Portafoglio: Visione chiara su come distribuire talenti e risorse nei vari domini di innovazione.
Obiettivi Quantificati: Prospettiva concreta su come le attività di innovazione contribuiscono agli obiettivi finanziari.
1. Novo Nordisk e Eli Lilly Entrambe le aziende hanno capitalizzato sulla loro lunga esperienza nell’innovazione per il trattamento del diabete, sviluppando farmaci anti-obesità di grande successo. Questo risultato è il frutto di un impegno costante e di una strategia mirata che ha permesso loro di sfruttare opportunità di mercato adiacenti.
2. Aptiv Aptiv ha adottato un approccio rigoroso alla gestione del portafoglio di innovazione, allineando la propria strategia aziendale con le tendenze emergenti nella mobilità. Questo ha permesso all’azienda di anticipare l’evoluzione verso veicoli definiti dal software e sviluppare tecnologie all’avanguardia.
3. Nvidia Nvidia è un esempio lampante di come un’azienda possa trasformare la propria strategia di innovazione per diventare leader di mercato. La transizione da produttore di GPU per il gaming a pioniere nei chip per l’IA è stata guidata da una visione chiara e da investimenti strategici.
Accelerare l’Innovazione con GenAI
1. GenAI come Fattore Disruptive Il GenAI ha il potenziale di trasformare i processi di innovazione e abilitare nuovi prodotti, servizi e modelli di business. Il 65% dei dirigenti considera il GenAI come la tecnologia più disruptive dei prossimi cinque anni. Le aziende più pronte stanno già utilizzando il GenAI per accelerare i loro processi di innovazione.
2. Tre Valori del GenAI BCG identifica tre approcci principali per massimizzare il valore del GenAI:
Deploy: Utilizzare strumenti GenAI pronti all’uso per migliorare la produttività.
Reshape: Rivedere le funzioni interne con il supporto del GenAI per migliorare qualità, velocità ed efficienza.
Invent: Utilizzare il GenAI per creare nuovi prodotti, servizi e modelli di business.
Conclusioni
Per rimanere competitive, le aziende devono rilanciare i loro sistemi di innovazione partendo da una strategia chiara e ben definita, supportata dall’adozione del GenAI.
Questo approccio non solo migliorerà la preparazione all’innovazione, ma permetterà anche di sfruttare nuove opportunità di mercato, creando un vantaggio competitivo sostenibile e un valore eccezionale per gli stakeholder.
Per approfondire
Scarica il rapporto del Boston Consulting Group (BCG)
Amministratori e divieto di concorrenza ex art. 2390 cc come da Corte di Cassazione n. 14226 del 23 maggio 2023
L’Articolo 2390 del Codice Civile rappresenta una fondamentale tutela per le società, prevenendo situazioni di conflitto di interesse che potrebbero compromettere la gestione e la competitività della società stessa. Gli amministratori devono essere consapevoli delle restrizioni imposte da questo articolo e agire sempre nel rispetto delle norme per evitare sanzioni e responsabilità personali. La sentenza della Corte di Cassazione n. 14226 del 23 maggio 2023 ha ulteriormente chiarito che per configurare una violazione del rilevamento di concorrenza è necessario un complesso di atti coordinati e continuativi, non essendo sufficiente un singolo atto di concorrenza.
Contenuto dell’articolo 2390
L’Articolo 2390 del Codice Civile recita:
Gli amministratori non possono assumere la qualità di soci illimitatamente responsabili in società concorrenti, né esercitare
un’attività concorrente per conto proprio o di terzi, né essere amministratori o direttori generali in società concorrenti, salvo
autorizzazione dell’assemblea.
Per l’inosservanza di tale divieto l’amministratore può essere revocato dall’ufficio e risponde dei danni.
Analisi del Divieto
Il divieto di concorrenza previsto dall’Articolo 2390 ha lo scopo di evitare che gli amministratori possano trovarsi in situazioni di conflitto di interesse che potrebbero danneggiare la società che amministrano. In particolare, il divieto si articola in tre principali restrizioni:
Assunzione della qualità di soci illimitatamente responsabilità in società concorrenti : Gli amministratori non possono diventare soci con responsabilità illimitata in altre società che operano nello stesso settore di mercato.
Esercizio di attività concorrente per conto proprio o di terzi : Gli amministratori non possono svolgere attività che competono direttamente con quelle della società che amministrano, né per conto proprio né per conto di terzi.
Ruolo di amministratori o direttori generali in società concorrenti : Gli amministratori non possono ricoprire posizioni di amministrazione o direzione generale in altre società che competono con la società che amministrano.
Conseguenze della Violazione
In caso di violazione del divieto di concorrenza, l’amministratore può essere revocato dall’ufficio e rispondere dei danni causa alla società. La revoca può essere decisa dall’assemblea dei soci, che ha anche il potere di autorizzare preventivamente l’amministratore a derogare al divieto di concorrenza.
Approfondimento: sentenza della Corte di Cassazione n. 14226 del 23 maggio 2023
La Corte di Cassazione con l’ordinanza n. 14226 del 23 maggio 2023 ha stabilito che, per incorrere in violazione del divieto di concorrenza ai sensi dell’art. 2390 cc, l’amministratore deve esercitare, per conto proprio o di terzi, un’attività concorrenziale che consti di un complesso di atti coordinati ed unificati sul piano funzionale. Non è sufficiente, quindi, il compimento di un solo atto di concorrenza.
Il Fatto
La vicenda trae origine dalla proposizione di un’azione di responsabilità sociale, ai sensi dell’art. 2476 cc, nei confronti dell’amministratore unico di una società a responsabilità limitata in liquidazione, per aver violato il divieto di concorrenza ai sensi dell’art. 2390 cc Nel caso di specie, la società fondava la propria domanda sul presupposto che l’amministratore unico, in vigenza del rapporto di amministrazione, avesse sottratto alla stessa la propria banca dati, contenente informazioni dettagliate sulla propria clientela.
La Decisione
La Corte di Cassazione, in via preliminare, ha ritenuto applicabile il divieto di concorrenza ex art. 2390 cc, in ragione del particolare rapporto fiduciario intercorrente tra la società e l’amministratore. In particolare, l’art. 2390 cc prevede che “gli amministratori non possono […] esercitare un’attività concorrente per conto proprio o di terzi”.
Ad ogni modo, perché un’attività possa qualificarsi come concorrente ai sensi dell’art. 2390 cc, è necessario che vi sia un complesso di atti compiuti in modo continuativo e sistematico, finalizzati ad uno scopo concorrenziale. Il compimento di un solo atto di concorrenza, pertanto, non integra la fattispecie in esame, ma potrebbe piuttosto configurare un conflitto di interessi, ex art. 2391 cc, ovvero una violazione del generale dovere di fedeltà.
Alla luce di quanto detto, con riguardo al caso di specie, la Corte di Cassazione non ha ritenuto applicabile l’art. 2390 cc, in quanto la Corte di Appello di Ancona ha ritenuto provata la sola sottrazione della banca dati della società che, essendo un atto unico, non può integrare la fattispecie del divieto di concorrenza.
Il Pilastro Trascurato della Strategia ESG (quello difficile da implementare)
Nel panorama contemporaneo delle imprese, la sostenibilità e la responsabilità sociale sono diventate elementi fondamentali per il successo a lungo termine. In questo contesto, la strategia ESG (Environmental, Social, Governance) rappresenta un framework essenziale per guidare le imprese verso una crescita sostenibile. Tuttavia, mentre gli aspetti ambientali e sociali della strategia ESG ricevono una crescente attenzione, l’elemento della corporate governance spesso viene trascurato. Questo articolo esplorerà l’importanza della corporate governance, analizzerà le ragioni per cui è la parte più difficile della strategia ESG e discuterà come la mancanza di un’adeguata governance possa portare al fallimento di progetti aziendali e di ricerca.
La corporate governance riguarda l’insieme di processi, regole e istituzioni attraverso cui le imprese sono dirette e controllate. Un sistema di governance efficace assicura che le decisioni aziendali siano prese in modo trasparente, responsabile e in linea con gli interessi di tutti gli stakeholder. I principali benefici di una solida corporate governance includono:
Miglioramento della Trasparenza: La governance promuove la trasparenza nelle operazioni aziendali, facilitando la fiducia tra gli investitori e altri stakeholder.
Riduzione del Rischio: Una governance solida contribuisce a identificare e mitigare i rischi, prevenendo pratiche aziendali dannose.
Allineamento degli Interessi: Assicura che gli interessi di dirigenti, azionisti e stakeholder siano allineati, riducendo conflitti interni.
Sostenibilità a Lungo Termine: Supporta decisioni strategiche che favoriscono la crescita sostenibile e la resilienza aziendale.
Perché la Corporate Governance è la Parte più Difficile della Strategia ESG
Nonostante la sua importanza, la corporate governance è spesso la parte più trascurata della strategia ESG per diverse ragioni:
Complessità delle Strutture Aziendali: Le grandi imprese hanno strutture organizzative complesse che rendono difficile implementare un sistema di governance efficace.
Interessi Divergenti: La governance richiede l’allineamento di interessi spesso contrastanti tra dirigenti, azionisti e altri stakeholder.
Resistenza al Cambiamento: Le modifiche ai sistemi di governance esistenti possono incontrare resistenza interna, specialmente da parte di chi detiene il potere decisionale.
Monitoraggio e Valutazione: Valutare l’efficacia della governance è complesso e richiede strumenti di monitoraggio sofisticati e continui.
Il Fallimento dei Progetti a Causa di Interessi Non Allineati o Conflitti di Interesse
I progetti aziendali e di ricerca spesso falliscono quando la governance è debole o quando ci sono conflitti di interesse tra i vari attori coinvolti. Ecco alcuni scenari comuni:
Decisioni Non Trasparenti: La mancanza di trasparenza nelle decisioni può portare a scelte strategiche sbagliate, che danneggiano l’impresa a lungo termine.
Conflitti di Interesse: I dirigenti con interessi personali che confliggono con quelli aziendali possono prendere decisioni che favoriscono se stessi a scapito dell’impresa.
Comunicazione Inefficace: Una governance debole spesso comporta una comunicazione inefficace tra i vari livelli dell’organizzazione, ostacolando la realizzazione di progetti complessi.
Responsabilità Diluita: Quando non è chiaro chi è responsabile di cosa, i progetti possono fallire per mancanza di responsabilità e rendicontazione.
Conclusioni
La corporate governance è un pilastro fondamentale della strategia ESG, indispensabile per garantire la trasparenza, ridurre i rischi, allineare gli interessi e sostenere la crescita a lungo termine delle imprese. Tuttavia, è anche l’aspetto più difficile da implementare e gestire a causa della complessità organizzativa, degli interessi divergenti e della resistenza al cambiamento. I manager delle grandi imprese e gli accademici devono riconoscere l’importanza di una governance robusta e lavorare per superare queste sfide, assicurando che tutti i progetti aziendali e di ricerca possano prosperare in un contesto di fiducia e collaborazione.
Analisi competitiva su PwC e McKinsey utilizzando l’intelligenza artificiale.
(E’ solo un gioco ma è molto serio)
Riporto una breve analisi competitiva predisposta in pochi minuti con l’aiuto dell’intelligenza artificiale. Le ripetizioni dei concetti derivano dall’assenza di mia rielaborazione del testo.
Ovviamente è poco più che un gioco essendomi limitato ad un paio di domande e sostanzialmente a seguire il percorso indicato dal programma. Non ho verificato la veridicità dei dati e mi auguro non contenga strafalcioni. Interessante però che il programma riporti le fonti on line da cui originano le informazioni.
Mi pare un’analisi plausibile (e qui sta il pericolo ovviamente, nella “parvenza”) di due eccellenti società di consulenza.
Provo a fare qualche riflessione lasciando al lettore più approfondite analisi:
Il rischio di banalizzare la ricerca è elevato ma è stato così anche agli inizi dei motori di ricerca quando molti si erano illusi di trovare facili risposte a problemi complessi in poco tempo.
Non rivelo nessun particolare segreto se affermo che il trucco è instaurare un dialogo socratico con la macchina. Quello bravo è quello che fa le migliori domande ma anche quello che ne sa formulare di nuove sulla base dell’output ricevuto. E per farlo un po’ bisogna aver studiato (sia il funzionamento dell’AI sia l’argomento oggetto di ricerca). Ho trovato diversi spunti da approfondire (molti li avevo già in testa ma con l’AI è più facile metterli in ordine e recuperarli nella propria mente). Tutto da approfondire ad esempio (anche lato barriere all’entrata) il rapporto tra tecnologia (proprietaria) e consulenza.
In futuro l’usabilità renderà tutto più semplice ed il rischio di accontentarsi di un buon lavoro rispetto ad un lavoro eccellente sarà enorme. Ovviamente sarà solo l’eccellenza a fare la differenza.
Resta rilevante il tema privacy (qui tutto funziona perché lavora su dati pubblici). Dubbi sul dare dati riservati in pasto all’AI (non proprietaria, o meglio che non gira su nostri server o nostro cloud, il motore può essere open source mi dicono) ma dubbi anche sul far lavorare la macchina su dati misti (proprietari o comunque selezionati da noi e dati pubblici non selezionati). Per attività tecniche più utile in questa fase avere il controllo e definire quale “frutta mettere nel frullato”. Più intrigante utilizzare i dati che l’AI trova nel web se devo spaziare e sono una fase preliminare del lavoro, quella in cui devo farmi venire idee, ecc..
L’AI può limitarsi a creare ottime tesi compilative o fornire interessanti stimoli per ulteriori approfondimenti e possibili scenari alternativi. Vincendo la pigrizia e padroneggiando un po’ la tecnica (oggi, domani sarà tutto più facile).
Vi lascio ora alla lettura di questa breve relazione, riflettendo su dove si stia spostando la creazione di valore e su come dovrà cambiare il nostro modello di business.
Tutto molto complicato ma anche tremendamente entusiasmante.
NB: Al termine dell’analisi il link ad un articolo molto interessante che ci stimola a trovare il giusto approccio all’AI. E’ tutta questione di metodo.
Leader nei servizi di consulenza e audit, Innovatore nella sostenibilità
Consulente strategico globale, leader nella consulenza ESG
Offerte di prodotti
Soluzioni basate su AI e blockchain, Consulenza ESG, Trasformazione digitale
Soluzioni per mercati emergenti, Consulenza su crescita e sviluppo, Soluzioni ESG
Tattiche di Vendita e Marketing
Campagne di marketing digitale, Webinar, Collaborazioni con aziende tecnologiche
Pubblicazioni su mercati emergenti, Webinar, Collaborazioni con istituzioni accademiche
Principali successi di PwC e McKinsey nelle strategie di Go-To-Market negli Ultimi 5 Anni
PwC (PricewaterhouseCoopers)
Espansione dei Servizi Digitali e Tecnologici:
Successo: PwC ha lanciato numerose soluzioni basate su AI e blockchain, migliorando l’efficienza operativa dei clienti e posizionandosi come leader nell’innovazione tecnologica.
Esempio: L’introduzione di “Digital Fitness App” di PwC ha aiutato le aziende a migliorare le competenze digitali dei loro dipendenti, ottenendo un’ampia adozione e riconoscimenti nel settore.
Focus sulla Resilienza e Gestione delle Crisi:
Successo: Durante la pandemia di COVID-19, PwC ha rapidamente adattato i suoi servizi per supportare le aziende nella gestione delle crisi e nella pianificazione della resilienza.
Esempio: PwC ha sviluppato il “COVID-19 Navigator,” uno strumento che ha aiutato le aziende a valutare e gestire i rischi legati alla pandemia, ottenendo feedback positivi dai clienti.
Sostenibilità e ESG:
Successo: PwC ha rafforzato la sua posizione come leader nella consulenza ESG, collaborando numerose aziende a implementare pratiche sostenibili e a rispettare le normative ambientali.
Esempio: PwC ha collaborato con grandi aziende per sviluppare report di sostenibilità e strategie ESG, ottenendo riconoscimenti per il suo impegno nella sostenibilità.
Innovazione e Crescita Sostenibile:
Successo: PwC ha lanciato iniziative per promuovere l’innovazione sostenibile, supportando le aziende nella transizione verso modelli di business più sostenibili.
Esempio: L’iniziativa “PwC’s Green Finance” ha aiutato le aziende a ottenere finanziamenti per progetti sostenibili, contribuendo alla crescita del settore della finanza verde.
McKinsey & Company
Espansione nei Mercati Emergenti:
Successo: McKinsey ha ampliato la sua presenza nei mercati emergenti, offrendo soluzioni specifiche per queste regioni e supportando la crescita economica locale.
Esempio: McKinsey ha aperto nuovi uffici in Africa e Asia, collaborando con governi e aziende locali per sviluppare strategie di crescita sostenibile.
Resilienza e Gestione delle Crisi:
Successo: McKinsey ha fornito consulenza strategica durante la pandemia di COVID-19, supporta le aziende a navigare attraverso la crisi ea pianificare la ripresa.
Esempio: McKinsey ha pubblicato numerosi articoli e report su come le aziende possono migliorare la loro resilienza, diventando una fonte di riferimento durante la crisi.
Sostenibilità e ESG:
Successo: McKinsey ha rafforzato la sua posizione come leader nella consulenza ESG, supportando le aziende nell’implementazione di pratiche sostenibili.
Esempio: McKinsey ha lanciato il “McKinsey Sustainability Practice,” che ha aiutato numerose aziende a sviluppare strategie ESG e a ridurre la loro impronta di carbonio.
Digitalizzazione e Innovazione Tecnologica:
Successo: McKinsey ha investito in soluzioni di trasformazione digitale, AI e machine learning, migliorando le operazioni dei clienti e posizionandosi come innovatore tecnologico.
Esempio: McKinsey ha sviluppato “QuantumBlack,” una società di AI che ha aiutato le aziende a sfruttare i dati per migliorare le decisioni aziendali, ottenendo ampi riconoscimenti nel settore.
Differenze nelle strategie e nel posizionamento
PwC(PricewaterhouseCoopers)
Strategia:
Digitalizzazione e Innovazione Tecnologica: PwC ha investito pesantemente in soluzioni basate su AI, blockchain e trasformazione digitale. Questo approccio mira a modernizzare le operazioni dei clienti e a migliorare l’efficienza.
Resilienza e Gestione delle Crisi: Durante gli ultimi anni, PwC ha sviluppato servizi specifici per aiutare le aziende a gestire crisi e migliorare la loro resilienza.
Sostenibilità e ESG: PwC ha posto una forte enfasi sulla consulenza ESG (Environmental, Social, Governance), supportando le aziende a diventare più sostenibili e a rispettare le normative ambientali.
Innovazione e Crescita Sostenibile: PwC si posiziona come leader nell’innovazione sostenibile, offrendo soluzioni per la crescita sostenibile e il green finance.
Posizionamento:
Leader nei Servizi di Consulenza e Audit: PwC è riconosciuta come una delle Big Four nel settore della consulenza e dell’audit, con una forte reputazione per la qualità dei suoi servizi.
Innovatore nella Sostenibilità: PwC è vista come un pioniere nell’implementazione di pratiche sostenibili e nella consulenza ESG.
McKinsey & Company
Strategia:
Espansione nei mercati emergenti: McKinsey ha focalizzato parte della sua strategia sull’espansione nei mercati emergenti, offrendo soluzioni specifiche per queste regioni.
Resilienza e Gestione delle Crisi: Simile a PwC, McKinsey ha sviluppato competenze nella gestione delle crisi e nella resilienza aziendale.
Sostenibilità e ESG: McKinsey è un leader nella consulenza ESG, supporta le aziende a implementazioni pratiche sostenibili.
Digitalizzazione e Innovazione Tecnologica: McKinsey ha investito in soluzioni di trasformazione digitale, AI e machine learning per migliorare le operazioni dei clienti.
Posizionamento:
Consulente Strategico Globale: McKinsey è riconosciuta come una delle principali società di consulenza strategica a livello globale, con una forte presenza in vari settori industriali.
Leader nella consulenza ESG: McKinsey è vista come un leader nella consulenza ESG, con un forte focus sulla sostenibilità.
Perché un Neo Laureato dovrebbe scegliere PwC o McKinsey
PwC
Motivi per scegliere PwC:
Ampia gamma di servizi: PwC offre una vasta gamma di servizi, inclusi audit, consulenza, fiscalità e offerte, offrendo ai neo laureati l’opportunità di esplorare diverse aree.
Innovazione Tecnologica: Se sei interessato alla tecnologia e alla digitalizzazione, PwC offre numerose opportunità per lavorare su progetti innovativi basati su AI, blockchain e altre tecnologie emergenti.
Focus sulla Sostenibilità: PwC è un leader nella consulenza ESG, quindi se sei appassionato di sostenibilità e pratiche ambientali, PwC potrebbe essere la scelta giusta.
Opportunità di Crescita: PwC è una delle Big Four, offrendo numerose opportunità di crescita professionale e sviluppo di carriera.
McKinsey & Company
Motivi per scegliere McKinsey:
Consulenza Strategica di Alto Livello: Se sei interessato alla consulenza strategica e desideri lavorare su progetti di alto impatto con i principali leader aziendali, McKinsey è una scelta eccellente.
Espansione nei mercati emergenti: McKinsey offre opportunità uniche per lavorare nei mercati emergenti, fornendo una prospettiva globale e diversificata.
Innovazione e Digitalizzazione: McKinsey è all’avanguardia nella trasformazione digitale e nell’innovazione tecnologica, offrendo opportunità per lavorare su progetti di AI e machine learning.
Reputazione e rete: McKinsey ha una reputazione eccellente e una rete globale di professionisti, che offre opportunità di networking e sviluppo professionale senza pari.
Conclusione
Entrambe le aziende hanno adottato strategie di go-to-market che riflettono le tendenze globali e le esigenze dei clienti.
PwC ha focalizzato le sue strategie su digitalizzazione, resilienza, sostenibilità e innovazione, posizionandosi come leader nei servizi di consulenza e audit.
McKinsey, invece, ha puntato su mercati emergenti, resilienza, sostenibilità e innovazione, mantenendo una forte presenza come consulente strategico globale. Le tattiche di vendita e marketing di entrambe le aziende includono campagne digitali, webinar e collaborazioni strategiche, ma con un leggero differenziamento nei focus tematici e nelle offerte di prodotti.
Entrambe le aziende hanno ottenuto successi significativi nelle loro strategie di go-to-market negli ultimi 5 anni. PwC ha eccelso nell’innovazione tecnologica, nella gestione delle crisi e nella sostenibilità, mentre McKinsey ha ampliato la sua presenza nei mercati emergenti, ha fornito consulenza strategica durante le crisi e ha rafforzato la sua leadership nella sostenibilità e nell’innovazione tecnologica. Questi successi hanno contribuito a consolidare la loro posizione di leader nel settore della consulenza e a fornire un valore significativo ai loro clienti.
La scelta tra PwC e McKinsey dipende dai tuoi interessi e obiettivi di carriera. Se sei interessato a una vasta gamma di servizi e progetti innovativi in ambito tecnologico e sostenibile, PwC potrebbe essere la scelta giusta. Se invece desideri lavorare su consulenze strategiche di alto livello e avere un impatto globale, McKinsey potrebbe essere più adatto. Entrambe le aziende offrono opportunità di crescita e sviluppo professionale, quindi la decisione finale dovrebbe basarsi sulle tue passioni e aspirazioni personali.
Per approfondire
“Se ascolti i leader del settore tecnologico, i meteorologi del settore aziendale e gran parte dei media, potresti credere che i recenti progressi nell’intelligenza artificiale generativa porteranno presto straordinari vantaggi in termini di produttività, rivoluzionando la vita come la conosciamo. Eppure né la teoria economica né i dati supportano previsioni così esuberanti.
È ragionevole supporre che l’impatto maggiore dell’intelligenza artificiale deriverà dall’automazione di alcune attività e dal rendere più produttivi alcuni lavoratori in alcune occupazioni. La teoria economica fornisce alcune indicazioni per valutare questi effetti aggregati. Secondo il teorema di Hulten (dal nome dell’economista Charles Hulten), gli effetti aggregati della “produttività totale dei fattori” (TFP) sono semplicemente il prodotto della quota di attività automatizzate moltiplicata per il risparmio medio sui costi.
L’intelligenza artificiale è ciò che gli economisti chiamano una tecnologia di uso generale. Possiamo fare molte cose con esso, e ci sono sicuramente cose migliori da fare che automatizzare il lavoro e aumentare la redditività della pubblicità digitale. Ma se abbracciamo acriticamente il tecno-ottimismo o lasciamo che sia l’industria tecnologica a dettare l’agenda, gran parte del potenziale potrebbe essere sprecato.”
Analisi di Scenario e sintesi del Rapporto Annuale Istat 2024
Un’analisi dettagliata e multidimensionale delle trasformazioni demografiche, economiche e sociali dell’Italia nell’ultimo anno.
La trentaduesima edizione del Rapporto annuale dell’Istat, presentato da Francesco Maria Chelli il 15 maggio 2024 a Palazzo Montecitorio, offre un’analisi dettagliata e multidimensionale delle trasformazioni demografiche, economiche e sociali dell’Italia nell’ultimo anno, con uno sguardo alle prospettive future. La sintesi del rapporto si articola in quattro capitoli principali che esaminano l’economia, l’occupazione, le condizioni di vita e le dinamiche territoriali del paese.
Il primo capitolo ricostruisce il contesto economico attuale, mettendo in evidenza le criticità strutturali e i cambiamenti positivi. Il PIL italiano, dopo un forte rallentamento nel 2023, ha mostrato una moderata ripresa nel 2024, trainata dalla domanda interna e dagli investimenti, in particolare nel settore delle costruzioni. Tuttavia, l’Italia continua a soffrire di un significativo divario di crescita rispetto a Francia e Germania, con un PIL ancora ai livelli del 2007 e una perdita del 20% della produzione industriale dal 2000. Questo ritardo si riflette anche negli investimenti in startup e innovazione, che sono decisamente inferiori rispetto ai principali paesi europei.
2. Trasformazioni del Lavoro
Il secondo capitolo analizza le trasformazioni strutturali dell’occupazione, evidenziando l’aumento del tasso di occupazione, ma anche la crescita del lavoro precario e vulnerabile. Il mercato del lavoro ha visto un incremento degli occupati, trainato prevalentemente da contratti a tempo indeterminato. Tuttavia, persistono profonde disuguaglianze territoriali e di genere, con una significativa differenza nei tassi di occupazione tra Nord e Sud e tra uomini e donne. Il rapporto sottolinea la necessità di politiche che incentivino l’occupazione giovanile e femminile per contrastare gli effetti negativi del declino demografico.
3. Condizioni Economiche delle Famiglie
Il terzo capitolo approfondisce l’evoluzione delle condizioni economiche delle famiglie italiane, mostrando un aumento delle disuguaglianze economiche. Nonostante una buona performance economica negli ultimi anni, la povertà assoluta è in aumento, colpendo in particolare le fasce di popolazione più giovani e i lavoratori dipendenti. La spesa media delle famiglie ha registrato un aumento in termini nominali, ma una diminuzione in termini reali, evidenziando la perdita del potere d’acquisto a causa dell’inflazione.
4. Dinamiche Territoriali
Il quarto capitolo esamina le dinamiche territoriali, evidenziando le differenze regionali in termini di accessibilità ai servizi, condizioni economiche e sociali. Il rapporto mette in luce la tendenza allo spopolamento e all’invecchiamento delle aree meno attrattive economicamente, soprattutto nel Mezzogiorno. Le città metropolitane presentano opportunità migliori per l’invecchiamento attivo, ma non sono sempre adeguate per soddisfare le esigenze della popolazione anziana.
Conclusioni
Il Rapporto annuale Istat 2024 smonta gli eccessivi entusiasmi riguardo alla ripresa economica dell’Italia, evidenziando le sfide strutturali che il paese deve affrontare in termini di innovazione, trasformazione digitale e tecnologia. Le startup, il venture capital e gli innovation manager non operano in un mondo separato, ma sono parte integrante di un sistema economico complesso e in ritardo rispetto ai principali paesi europei.
PIL e Produzione Industriale: Il PIL italiano è ancora ai livelli del 2007, con un ritardo di 12 anni rispetto a Francia e Germania. Dal 2000, l’Italia ha perso un quinto della sua produzione industriale. Questo ritardo si riflette negli investimenti in startup e innovazione, che sono fino a 10 volte inferiori rispetto a Francia e Germania. È cruciale focalizzare investimenti, competenze e talenti sull’innovazione per colmare il gap di produttività e competitività.
Declino Demografico: Negli ultimi 20 anni, l’Italia ha perso 3 milioni di giovani (18-34 anni). Entro il 2042, si prevede una diminuzione di 3 milioni di abitanti. Questo fenomeno rende difficile l’innovazione e lo slancio imprenditoriale in un paese che invecchia e perde le energie delle nuove generazioni. È essenziale promuovere politiche di natalità e creare ambienti lavorativi accoglienti per le mamme, oltre a evitare la fuga dei giovani attraverso proposte economiche e professionali più attraenti.
Lavoro Povero e Produttività: La crescita del lavoro povero e la stagnazione della produttività sono problematiche che emergono chiaramente dai numeri dell’Istat. Dal 2007, il PIL per ora lavorata è cresciuto solo dell’1,3%. Questo indica la necessità di approfondire e comprendere meglio le dinamiche economiche per sviluppare strategie di intervento efficaci.
La vera emergenza: la demografia. Una discesa delle nascite e un invecchiamento della popolazione inesorabile mentre l’Italia ha perso più di 3 milioni di giovani in 10 anni a causa della denatalità ma anche della ripresa delle migrazioni che si fa sentire soprattutto al Sud (-28%).
In sintesi, il Rapporto annuale dell’Istat 2024 offre una visione integrata delle sfide e delle opportunità per l’Italia, sottolineando l’importanza di politiche mirate per stimolare l’innovazione, affrontare il declino demografico e migliorare la produttività del lavoro. Questi elementi sono fondamentali per il recupero della competitività e per garantire uno sviluppo economico sostenibile e inclusivo.