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Valutazione d’ azienda e ricavi ricorrenti

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Valutazione d’ azienda e ricavi ricorrenti

L’azienda caratterizzata da ricavi ricorrenti ha numerosi vantaggi in termini di creazione di valore e valutazione aziendale.

La presenza di ricavi ricorrenti in un’impresa comporta numerosi vantaggi in termini di creazione di valore e valutazione aziendale. Questo modello di business, caratterizzato da entrate stabili e prevedibili, è particolarmente apprezzato dagli investitori e valutatori per diversi motivi.

  1. Prevedibilità dei Flussi di Cassa: I ricavi ricorrenti offrono una maggiore certezza sui flussi di cassa futuri dell’impresa. Questa prevedibilità riduce il rischio per gli investitori e aumenta il valore percepito dell’azienda. Nei modelli di valutazione come il Discounted Cash Flow (DCF), dove i flussi di cassa futuri vengono scontati al valore presente, i ricavi ricorrenti consentono di prevedere con maggior sicurezza questi flussi, portando a una valutazione più elevata.
  2. Stabilità e Sostenibilità: Le imprese con ricavi ricorrenti tendono a essere viste come più stabili e sostenibili nel lungo periodo. Questa percezione di stabilità è particolarmente attraente in periodi di incertezza economica o di volatilità del mercato, poiché suggerisce che l’azienda ha una solida base di clienti e un flusso di entrate affidabile.
  3. Valutazioni Multiple Superiori: Le aziende con ricavi ricorrenti spesso godono di valutazioni multiple più elevate. Questo significa che, a parità di tutti gli altri fattori, tali aziende tendono ad avere un rapporto prezzo/utili, prezzo/flussi di cassa o altri multipli più elevati rispetto alle aziende con ricavi meno prevedibili.
  4. Maggiore Efficienza e Riduzione dei Costi: I ricavi ricorrenti permettono alle aziende di pianificare più efficacemente e di ottimizzare le operazioni. Ciò può tradursi in una maggiore efficienza operativa e una riduzione dei costi, aumentando così i margini di profitto e il valore complessivo dell’azienda.
  5. Facilità di Finanziamento e Investimento: Gli investitori e i prestatori di capitali prediligono imprese con flussi di cassa prevedibili. Questo rende più semplice per le aziende con ricavi ricorrenti ottenere finanziamenti a condizioni favorevoli, consentendo loro di investire in crescita e innovazione.
  6. Leva per la Crescita e l’Innovazione: Con una base di ricavi ricorrenti solida, le aziende possono investire con maggiore sicurezza in ricerca e sviluppo, espansione del mercato e altre strategie di crescita. Questo può a sua volta generare ulteriori ricavi e accrescere il valore dell’azienda.
L'azienda caratterizzata da ricavi ricorrenti ha numerosi vantaggi in termini di creazione di valore e valutazione aziendale. Condividi il Tweet

In conclusione, i ricavi ricorrenti sono un potente indicatore di stabilità, prevedibilità e sostenibilità per un’impresa. Questi elementi sono fondamentali nella valutazione aziendale, influenzando positivamente sia la percezione degli investitori sia i modelli finanziari utilizzati per determinare il valore dell’azienda.

Dinamiche M&A e Acquisizioni Seriali

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Dinamiche M&A e Acquisizioni Seriali

Un trend in crescita nel tessuto imprenditoriale italiano caratterizzato da una prevalenza di PMI.

Il paesaggio imprenditoriale italiano è un mosaico complesso, prevalentemente composto da piccole e medie imprese (PMI). In questo scenario, le operazioni di fusioni e acquisizioni (M&A) rappresentano una leva strategica cruciale per il rafforzamento e la crescita delle aziende. Gli acquirenti seriali, in particolare, emergono come catalizzatori di creazione di valore a lungo termine.

E’ un tema che affrontiamo spesso per lavoro e che ci coinvolge molto professionalmente. Ne ho discusso recentemente anche al Master M&A che coordino per il Sole24Ore.

Questo articolo, che vuole essere un bonus track per i partecipanti al Master, intende esplorare la crescente prevalenza delle acquisizioni seriali in Italia, analizzando le ragioni sottostanti e le implicazioni per il tessuto economico e imprenditoriale del Paese.

Dinamiche M&A e Acquisizioni Seriali: un trend in crescita nel tessuto imprenditoriale italiano caratterizzato da una prevalenza di PMI. Un bonus track per i partecipanti al Master M&A Condividi il Tweet

 

Una recente ricerca BCG

Prendiamo spunto da un recente articolo di BCG “Dieci lezioni da 20 anni di report M&A di BCG” in cui si è cercato di individuare i principali fattori di successo nelle operazioni di M&A.

La nostra ricerca mostra costantemente che gli acquirenti seriali di target di piccole e medie dimensioni generano la più alta creazione di valore a lungo termine. Sebbene queste acquisizioni minori richiedano sforzi ricorrenti, sono più semplici da valutare, gestire e assimilare. Il coinvolgimento regolare in tali accordi rafforza le capacità di fusione e acquisizione dell’organizzazione, promuovendo team esperti e ben coordinati, processi semplificati e procedure testate.

Caratteristiche degli Acquirenti Seriali:

    • Creazione di Valore: Gli acquirenti seriali tendono a generare un elevato valore nel lungo termine attraverso acquisizioni di PMI, sfruttando la relativa semplicità nella valutazione, gestione e integrazione post-acquisizione.
    • Efficienza Operativa: L’esperienza accumulata con acquisizioni ricorrenti affina le competenze del team, ottimizza i processi e testa efficacemente le procedure, contribuendo a una gestione più snella e efficace delle operazioni di M&A.

Vantaggi delle Acquisizioni Seriali:

    • Valutazione Semplificata: Le PMI, data la loro dimensione e complessità ridotta, facilitano una valutazione più precisa e un’integrazione post-acquisizione meno complessa rispetto alle grandi imprese.
    • Gestione e Assimilazione Agevole: L’assimilazione di PMI consente una transizione più morbida, riducendo i rischi associati all’armonizzazione culturale e operativa.
    • Miglioramento Continuo: L’engagement costante in operazioni di M&A consente alle organizzazioni di affinare le loro competenze, creando una spirale virtuosa di miglioramento continuo.

Il Contesto Italiano:

    • Prevalenza delle PMI: La struttura imprenditoriale italiana, dominata dalle PMI, offre un terreno fertile per gli acquirenti seriali. La frammentazione del mercato favorisce una consolidazione strategica attraverso operazioni di M&A mirate.
    • Potenziale di Consolidamento: Il fenomeno di consolidamento è destinato a intensificarsi, dato l’ampio spettro di opportunità offerto dalla variegata galassia di PMI italiane.

Implicazioni Future:

    • Rafforzamento Competitivo: Le acquisizioni seriali possono contribuire significativamente al rafforzamento competitivo delle imprese italiane su scala nazionale ed internazionale.
    • Innovazione e Crescita: L’assimilazione di nuove competenze e risorse tramite acquisizioni può catalizzare l’innovazione e accelerare la crescita sostenibile.

Conclusioni

Le dinamiche M&A e le acquisizioni seriali si stanno configurando come strumenti strategici sempre più rilevanti nel panorama imprenditoriale italiano. Il continuo processo di consolidamento, alimentato dalla struttura PMI del Paese, è destinato a plasmare il futuro del tessuto economico italiano, promuovendo una maggiore competitività, innovazione e resilienza in un contesto globale sempre più interconnesso e competitivo.

Bibliografia per approfondire

L’interesse crescente verso le operazioni di fusioni e acquisizioni (M&A) in Italia, soprattutto quando si tratta di acquisizioni seriali, può essere analizzato sotto molteplici prospettive. Di seguito è presentata una bibliografia che copre una varietà di aree pertinenti a questo fenomeno, comprendendo articoli accademici, rapporti di società di consulenza e analisi di dati del settore.

  1. Acquirenti Seriali e Performance Aziendale a Lungo Termine:
    • Titolo: “M&A capability and long-term firm performance: a strategic management…”
    • Fonte: Emerald Publishing
    • Riferimento: Questo studio esplora come la capacità di M&A tra gli acquirenti seriali si correla positivamente con la performance aziendale a lungo termine, misurata sia in termini di rendimento sul capitale proprio che di rapporto prezzo/valore contabile​1​.
  2. Anatomia degli Acquirenti Seriali e Apprendimento M&A:
    • Titolo: “(PDF) An Anatomy of Serial Acquirers, M&A Learning, and the Role of…”
    • Fonte: ResearchGate
    • Riferimento: Utilizzando un campione globale di 26,444 transazioni di M&A, gli autori investigano i principali driver della performance degli acquirenti seriali, focalizzandosi sui benefici dell’apprendimento organizzativo​2​.
  3. Performance e Motivazione delle Acquisizioni Seriali:
    • Titolo: “The performance and motivation of serial acquisitions: Evidence from…”
    • Fonte: ScienceDirect
    • Riferimento: Questo studio documenta rendimenti azionari più bassi ma un rischio maggiore per le operazioni condotte da acquirenti seriali rispetto a quelle realizzate da acquirenti singoli, dopo aver controllato per le caratteristiche aziendali e delle operazioni​3​.
  4. Risoluzione degli Enigmi degli Acquirenti Seriali:
    • Titolo: “Solving Serial Acquirer Puzzles”
    • Fonte: SSRN
    • Riferimento: Questo documento affronta diverse questioni chiave riguardanti gli acquirenti seriali, come l’anticipazione, la persistenza dei rendimenti e la sovravalutazione​4​.
  5. Tendenze Globali e Italiane in M&A:
    • Titolo: “Global and Italian M&A Trends”
    • Fonte: PwC
    • Riferimento: Analisi delle tendenze del mercato M&A a livello globale e in Italia, con un focus sul 2022, anno che ha visto un calo del volume e del valore delle transazioni a livello globale​5​.
  6. Lezioni dagli Acquirenti Seriali di Successo:
    • Titolo: “Lessons from Successful Serial Acquirers”
    • Fonte: Boston Consulting Group
    • Riferimento: Gli acquirenti seriali di successo investono in modo sproporzionato in tre aree chiave: sviluppo e affinamento di una tesi di investimento convincente, investimento in una rete e cultura M&A durature​6​.
  7. Statistiche e Fatti sulle Fusioni e Acquisizioni in Italia:
    • Titolo: “Mergers and acquisitions in Italy – statistics & facts”
    • Fonte: Statista
    • Riferimento: Fornisce dati sul numero di transazioni di M&A in Italia dal 2016 al 2019 con una previsione fino al 2022​7​.

Questa bibliografia offre una vista a 360 gradi sul fenomeno delle acquisizioni seriali, fornendo sia una prospettiva teorica che pratica, e incorporando analisi da diverse geografie e settori.

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Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup

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Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup

Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup: una analisi rischi-ricompense dell’open innovation

In un contesto imprenditoriale dinamico e in rapido mutamento, l’attrattiva di investire in startup può essere forte.

Spesso sentiamo parlare di Open Innovation e suggeriamo alle imprese che possono e dovrebbero utilizzare idee esterne così come le idee interne per innovare sia a livello di modello di business ed organizzativo sia tecnologico. Questa pratica è divenuta sempre più rilevante in contesti aziendali complessi e interconnessi ed è una delle ragioni più interessanti per investire in startup.

In qualche caso però le ragioni possono essere altre e soprattutto essere quelle sbagliate.

Ultimamente sto assistendo a diversi imprenditori che cercano di diversificare il loro portafoglio investendo in startup perché insoddisfatti o stanchi del loro business corrente. È un fenomeno da analizzare e potenzialmente problematico perché si stanno in realtà assumendo un rischio molto alto, soprattutto se non sono adeguatamente preparati per le specifiche sfide delle startup.

Per gli imprenditori che hanno già un’impresa stabile, investire in una startup rappresenta una decisione che merita un’attenta riflessione.

In questo articolo, esploreremo i motivi principali che dovrebbero scoraggiare un imprenditore di tale calibro dall’investire in startup.

Quando un imprenditore dovrebbe evitare di investire in Startup: una analisi rischi-ricompense dell'open innovation Condividi il Tweet

Fuga dalla Realtà

La mancanza di entusiasmo per il proprio business può portare ad una sorta di “fuga dalla realtà” tramite l’investimento in nuove iniziative imprenditoriali. Tuttavia, questo è un comportamento reattivo più che proattivo, e raramente risolve i problemi esistenti nell’impresa principale.

Prima di avviare qualsiasi iniziativa di open innovation, è essenziale assicurarsi che vi sia un allineamento stretto con gli obiettivi strategici dell’azienda.

Divergenza Strategica

Focus

La gestione di un’impresa esistente richiede un impegno costante e un focus strategico. Investire in una startup potrebbe distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici a lungo termine, come la crescita organica o l’innovazione interna.

Allineamento

Le startup operano in un ambiente ad alta variabilità e possono richiedere un cambio di strategia repentino. Questo può non essere in allineamento con la strategia aziendale dell’investitore, causando conflitti e inefficienze.

Complessità Operativa

Governance e Sovraccarico Operativo

La gestione di un’impresa esistente richiede un impegno costante e un focus strategico. Investire in una startup, aumentando ulteriormente il carico di lavoro e lo stress, potrebbe distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici a lungo termine, come la crescita organica o l’innovazione interna.

Mancanza di Competenze Specifiche

Gestire una startup richiede un set di competenze molto differente da quello necessario per gestire un’impresa tradizionale. Questa mancanza di esperienza può facilmente tradursi in scelte d’investimento inadeguate e, di conseguenza, in perdite finanziarie.

Sinergie

Al contrario di quanto comunemente percepito, le sinergie tra una startup e un’impresa tradizionale sono difficili da realizzare. Le differenze in termini di cultura aziendale, processi e operatività possono ostacolare una collaborazione efficace.

Rischio Finanziario

Liquidità

Se la motivazione dietro l’investimento è la difficoltà economica dell’attività principale, questo può creare seri problemi di liquidità. Le startup richiedono spesso iniezioni di capitale che potrebbero essere utilizzate per lo sviluppo e l’espansione della propria azienda esistente.

Inoltre, la liquidità di tale investimento è in genere bassa e c’è l’alta probabilità che non riesca a generare rendimenti nel breve termine, aggravando così le difficoltà finanziarie dell’imprenditore.

Rateo di Insuccesso

La tendenza a investire in startup in periodi di insoddisfazione può portare a sottovalutare i rischi, comportando una maggiore esposizione a potenziali fallimenti.

Le statistiche mostrano che una larga percentuale di startup fallisce entro i primi cinque anni. Investire in una startup rappresenta, quindi, un rischio finanziario elevato, specialmente se confrontato con l’investimento in attività più mature e stabili.

 Conclusione

Sebbene l’investimento in startup possa apparire come una via rapida per l’innovazione e la crescita, gli imprenditori con aziende già strutturate dovrebbero considerare attentamente i rischi associati.

L’Open Innovation è una strategia potente ma complessa che richiede una pianificazione e un allineamento strategico, una selezione accurata dei partner, una governance robusta e una gestione efficace del processo al fine di sfruttare al meglio le opportunità offerte da questo paradigma innovativo.

Per contro l’investimento in una nuova impresa potrebbe non solo esporre a rischi finanziari significativi, ma anche distogliere risorse e attenzione da obiettivi strategici più coerenti e realizzabili. Pertanto, la decisione di investire in una startup dovrebbe essere fatta con un’analisi critica dei rischi e dei benefici, tenendo conto della situazione unica dell’impresa esistente.

Soprattutto, se un imprenditore non trova più soddisfazione nel proprio business, la soluzione più saggia potrebbe non essere quella di investire in startup, ma piuttosto di cercare di affrontare le cause sottostanti del proprio malessere. Questo potrebbe includere la ristrutturazione del business, la consultazione con esperti del settore, o persino la vendita dell’impresa, piuttosto che disperdere energie e risorse in nuovi, e rischiosi, investimenti.

Per approfondire

Leggi gli altri articoli di RESTARTUP, la nostra rubrica su EconomyUp

Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

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Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in Startup Innovative: Un’Analisi Multi-dimensionale

Nel panorama economico globale sempre più competitivo e in rapido mutamento, la parola chiave è “innovazione”. Oggi, paradossalmente, dopo anni in cui abbiamo assistito ad un crescente interesse verso le startup innovative vediamo il raffreddarsi di molti entusiasmi.

Le ragioni sono molte, l’ecosistema italiano non sempre riesce ad essere un bacino di coltura ideale per nuove iniziative imprenditoriali e le condizioni macroeconomiche non aiutano. Lo sappiamo e ce lo ripetiamo da sempre.

Proprio ora che sembrava che qualcosa si stesse muovendo, che iniziavano a far capolino timidamente anche gli investitori esteri (noi stessi come Studio collaboriamo con alcuni attori riconosciuti del mondo dell’innovazione di Boston), proprio ora dicevo assistiamo a quello che molti commentatori definiscono “l’inverno delle startup”.

Vorrei però provare ad analizzare con voi alcuni fattori che restano validi nel lungo periodo e che credo meritino più di una riflessione. Provando a cambiare un po’ il punto di vista.

Questo articolo esplora i benefici multidimensionali dell’investimento in startup innovative, evidenziando come queste opportunità non siano solo potenzialmente redditizie, ma anche strumenti di formazione strategica e di networking.

Perché gli Imprenditori Dovrebbero Investire in #Startup Innovative: Un'Analisi Multi-dimensionale Condividi il Tweet

1. Rischio e Rendimento: La Matematica dell’Innovazione

Iniziare con un investimento in una startup è innegabilmente rischioso. Tuttavia, la struttura di rischio è spesso asimmetrica: mentre l’investimento iniziale può essere perso, il potenziale di rendimento è, in teoria, illimitato. In altre parole, mentre investire in mercati maturi può fornire un rendimento moderato ma costante, le startup offrono la possibilità di rendimenti esponenziali. In termini di portfolio management, questa diversificazione è essenziale per ottimizzare il rapporto rischio/rendimento.

2. Allenamento Strategico: Un Laboratorio di Modelli di Business

Investire in startup innovative è un’esercitazione pratica nella valutazione e comprensione di nuovi modelli di business. Gli imprenditori possono studiare come le startup affrontano problemi comuni in modi unici, implementando tecnologie emergenti o esplorando nuovi mercati. Questa esposizione a diversi approcci può essere utilizzata per informare e adattare la propria strategia aziendale, rendendola più agile e preparata per le sfide future.

3. Networking: Entrare nel Circolo dei Business Angels

Essere un investitore in startup apre le porte a una rete esclusiva: quella dei business angels e dei venture capitalist. Questo network non è solo una fonte di opportunità di investimento, ma anche un ecosistema di competenze e risorse che possono essere utilizzate per migliorare le proprie operazioni esistenti. Inoltre, questo tipo di networking può portare a partnership strategiche e opportunità di co-investimento.

4. Formazione dell’Erede e Passaggio Generazionale

L’investimento in startup non è solo un veicolo di crescita finanziaria, ma anche un eccellente campo di allenamento per la prossima generazione di leader aziendali. La complessità e la rapidità del mondo delle startup sono un banco di prova ideale per allenare l’erede nelle competenze necessarie per guidare un’impresa nell’era moderna. Questo processo può facilitare un più agevole e informato passaggio generazionale.

Ecco alcuni modi in cui questa pratica può portare benefici nell’ambito del passaggio generazionale:

Progetto Autonomo

  • Campo di Prova Sicuro: Affidare all’erede un progetto autonomo in una startup fornisce un ambiente meno rischioso per sperimentare e mettersi alla prova.
  • Minimizzare i Conflitti: Lavorare al di fuori dell’impresa di famiglia può ridurre il potenziale per conflitti interni, consentendo all’erede di sviluppare le proprie competenze senza l’ombra delle dinamiche familiari.

Networking Qualificato

  • Team Qualificato: Le startup spesso attraggono talenti dinamici e altamente qualificati. Lavorare a stretto contatto con questi individui può essere enormemente formativo.
  • Nuovi Advisor: L’ambiente startup è fertile terreno per connessioni con advisor che offrono un diverso tipo di esperienza e flessibilità rispetto ai consiglieri tradizionali delle imprese di famiglia.

Sviluppo di Competenze

  • Gestione del Rischio: Le startup sono intrinsecamente rischiose, fornendo un’opportunità per l’erede di apprendere come valutare e mitigare i rischi in modo efficace.
  • Agilità e Innovazione: L’erede avrà la possibilità di vedere come si muovono organizzazioni più snelle e come implementano nuove idee rapidamente, competenze che sono inestimabili nel contesto aziendale moderno.

Comprendere il Ruolo dell’Investitore

  • Oltre l’Imprenditoria: Investire in una startup permette all’erede di comprendere il lato finanziario dell’ecosistema imprenditoriale, che è diverso ma ugualmente importante rispetto al ruolo di gestione.
  • Lo “straordinario” diventa “ordinario”: frequentare le startup porta ad impratichirsi nelle logiche M&A ed aiutano a sviluppare le competenze relative.
  • Portfolio Management: Avere una responsabilità di investimento in una startup può insegnare importanti lezioni su come bilanciare un portafoglio di attività, diversificare i rischi e identificare opportunità di crescita.

Crescita Personale

  • Autonomia e Iniziativa: Gestire un investimento in una startup può anche essere un eccellente modo per sviluppare l’iniziativa personale, la presa di decisioni e le competenze di leadership.
Investire in #startup per formare l’Erede nel Passaggio Generazionale Condividi il Tweet

5. Investire in Startup e Percorsi di Open Innovation: Una Sinergia Strategica

L’Open Innovation, o Innovazione Aperta, rappresenta un paradigma secondo il quale le aziende possono e devono utilizzare flussi di conoscenza esterni e interni per accelerare l’innovazione interna e portare le innovazioni sul mercato più rapidamente. In questo contesto, l’investimento in startup può essere una leva potente per attivare percorsi di Open Innovation all’interno di una corporazione. Ecco perché:

Accesso a nuove Tecnologie

  • Early Access: Investendo in startup innovative, un’azienda può ottenere un accesso privilegiato a nuove tecnologie o soluzioni che sono ancora in fase di sviluppo.
  • License-to-Operate: Attraverso investimenti o partnership, le aziende possono acquisire diritti di utilizzo di tecnologie o prodotti che possono essere implementati nel loro core business.

Sorgente di Idee Disruptive

  • Cambiamento di Prospettiva: Le startup, spesso, non sono vincolate da strutture aziendali o mentalità conservative, permettendo un flusso più libero di idee innovative.
  • Testare e Apprendere: L’agilità delle startup consente esperimenti rapidi, offrendo all’azienda investitrice la possibilità di apprendere da successi e insuccessi senza esporre direttamente il proprio brand.

Cross-Pollination e Collaborazione

  • Team Misto: L’interazione tra il team della startup e quello dell’azienda può generare una cross-pollination di idee e competenze.
  • Collaborazioni Strategiche: Oltre all’investimento finanziario, possono nascere partnership operative, come programmi di co-sviluppo, che attivano percorsi di Open Innovation.

Validazione del Mercato

  • Piloti e Prototipazione: Utilizzare la startup come un “laboratorio” per testare nuovi prodotti o servizi può fornire una rapida validazione del mercato.
  • Feedback Diretto: Essere vicini alle startup permette di ottenere un feedback diretto e non filtrato dai consumatori o dai clienti B2B, accelerando il ciclo di innovazione.

Cultura dell’Innovazione

  • Cambiamento Culturale: L’esposizione a culture aziendali più agili e innovative può influenzare positivamente la cultura interna di un’azienda più grande e istituzionalizzata.
  • Leadership Innovativa: Per le aziende con una leadership più tradizionale, vedere il successo e i processi delle startup può incoraggiare un cambio verso una mentalità più aperta e innovativa.

Risorse e Capitale

  • Flessibilità Finanziaria: Avere un piede nell’ecosistema delle startup può offrire opportunità di coinvestimento con altri attori, distribuendo il rischio e amplificando le risorse disponibili per l’innovazione.

Conclusione

Investire in startup innovative è un’opportunità multidimensionale che va ben oltre il semplice rendimento finanziario. Offre agli imprenditori un laboratorio per studiare nuovi modelli di business, un accesso a reti di elevato valore e una piattaforma per la formazione dei futuri leader.

Investire in startup può fungere inoltre da catalizzatore per una strategia di Open Innovation, fornendo accesso a nuove tecnologie, idee e talenti, e creando un ambiente favorevole alla sperimentazione, alla collaborazione e all’accelerazione dei cicli di innovazione. Attraverso queste sinergie, le aziende possono rimanere competitive in mercati in rapido mutamento, migliorando al contempo i loro processi interni e la cultura aziendale.

PS Questo articolo è stato scritto con il supporto dell’intelligenza artificiale ma riflessioni ed intuizioni restano pur sempre quelle dell’autore.

Per approfondire

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Principali errori che si commettono nella valutazione d’azienda e come evitarli

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I principali errori che si commettono nella valutazione d’azienda e come evitarli

La valutazione aziendale è una materia  articolata e complessa, fondamentale per il processo decisionale in fusioni, acquisizioni e altre attività aziendali critiche. Nel corso della mia attività professionale sia come advisor in operazioni di finanza aziendale sia come docente in Scuole di Alta Formazione e Master Universitati, ho osservato errori ricorrenti commessi sia dai principianti che dai professionisti in questo settore. In questo breve articolo esploreremo queste trappole comuni e forniremo spunti per evitarle.

  1. Eccessivo affidamento sui dati storici:
    Uno degli errori più diffusi è l’eccessiva dipendenza dai dati finanziari passati. Sebbene i dati storici abbiano un valore inestimabile, non sono sempre indicativi delle performance future. Esternalità come fluttuazioni del mercato, sconvolgimenti tecnologici o cambiamenti geopolitici possono alterare drasticamente la traiettoria di un’azienda.
  2. Non utilizzare più metodi di valutazione:
    Diversificare le tecniche di valutazione. Integra i dati storici con metodi che utilizzano dati prospettici come i modelli DCF (Discounted Cash Flow) e analisi comparative di settore.
  3. Sottostima dei beni immateriali:
    Marchi, brevetti, fedeltà dei clienti e cultura aziendale spesso non trovano una cifra tangibile nel bilancio. Tuttavia, possono avere un impatto significativo sul valore di un’azienda.
  4. Trascurare l’analisi qualitativa:
    Impiegare l’analisi qualitativa insieme a quella quantitativa. Riconosci l’influenza degli asset immateriali e incorporali, anche se indirettamente, nella tua valutazione.
  5. Due diligence poco accurata e sottostima delle passività:
    Le passività nascoste, contingenti o meno, possono influenzare negativamente la valutazione di un’azienda. Potrebbero includere contenziosi pendenti, responsabilità ambientali, ecc. Esercita la dovuta diligenza. Ispeziona attentamente tutte le potenziali passività e inseriscile nei tuoi calcoli.
  6. Soccombere al bias di conferma:
    I professionisti spesso si avvicinano alla valutazione con nozioni preconcette, cercando dati in linea con le loro ipotesi e ignorando prove contraddittorie.
  7. Rischio di avvitamento:
    Avvicinarsi a ciascuna valutazione con una mente aperta. Metti regolarmente alla prova le tue ipotesi e sollecita revisioni tra pari per garantire l’obiettività.
  8. Non tener adeguatamente conto delle condizioni del mercato:
    Le aziende non operano nel vuoto. Le condizioni del mercato esterno, dai tassi di interesse alle prestazioni della concorrenza, possono influenzare notevolmente il valore di un’azienda.
  9. Trascurare le evoluzioni future del mercato:
    Tieniti informato sulle tendenze di mercato più ampie e adatta di conseguenza i tuoi modelli di valutazione. Utilizzare gli indicatori economici per anticipare i potenziali cambiamenti del mercato.
  10. Standardizzare l’ approccio:
    Ogni settore ha le sue complessità uniche. Un modello di valutazione adatto a una startup tecnologica potrebbe non essere adatto a un colosso manifatturiero. Personalizza il tuo approccio di valutazione in base al settore, alle dimensioni dell’azienda e alla fase del suo ciclo di vita. Attingi ai benchmark di settore per garantire la pertinenza.

In conclusione, una valutazione aziendale accurata è tanto un’arte quanto una scienza. Essendo consapevoli di queste insidie ​​e adottando un approccio rigoroso e adattabile, i professionisti possono fornire valutazioni che resistono all’esame accurato e riflettono realmente il valore di un’azienda.

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Check list su adeguati assetti

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Check list su adeguati assetti

Adeguati assetti, i commercialisti pubblicano le check list operative in una nuova guida

Il Consiglio nazionale dei commercialisti e la sua Fondazione di Ricerca hanno realizzato alcune check-list operative che integrano il documento “Assetti organizzativi, amministrativi e contabili: profili civilistici e aziendalistici”, pubblicato di recente, che potranno supportare l’imprenditore, l’organo di controllo e il professionista nella valutazione dell’adeguatezza delle misure e degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.

Tutela e sviluppo del valore aziendale

Il lavoro, che presenta un approccio eminentemente pratico, ha portato alla definizione di opportuni strumenti operativi (attraverso apposite check-list) che potranno supportare l’imprenditore, l’organo di controllo e il professionista nella valutazione dell’adeguatezza degli assetti, in ordine alla quale la normativa non fornisce elementi sufficientemente esaustivi.

Il documento, nel fornire strumenti operativi a supporto dell’attività professionale, mira a sensibilizzare le imprese sull’importanza di dotarsi di presidi organizzativi che, oltre a garantire il going concern e la rilevazione tempestiva della crisi, siano focalizzati sulla tutela e sullo sviluppo del valore aziendale, in un’ottica integrata che coinvolga tutti gli stakeholders di riferimento.

Check list focalizzata sulla tutela e sullo sviluppo del valore aziendale. Condividi il Tweet

1) La valutazione del modello di business

Il primo step, riguardante il modello di business adottato dall’impresa, potrebbe essere indagato individuando:

  1. la presenza di un modello di business aziendale;
  2. la validità del modello di business;
  3. la condivisione del modello di business all’interno dell’organizzazione

2) La valutazione del modello gestionale

Dopo aver analizzato il modello di business, si passa all’esame del modello gestionale, tramite il quale l’attività dell’impresa viene effettivamente realizzata.

Nella valutazione è ricompresa, in primis, l’indagine sul sistema informativo di cui dispone l’impresa, poiché un adeguato flusso informativo supporta l’operatività dell’azienda nel rispetto del proprio modello di business. È naturale che un sistema informativo non adeguato a monte incida sull’analisi, a valle, del profilo organizzativo, amministrativo e contabile. A tali fini, risultano “strategici” sia il ruolo svolto dal responsabile dei sistemi informatici, sia l’apporto di eventuali esperti esterni all’impresa.

3) La valutazione degli adeguati assetti organizzativi

Con la valutazione dell’assetto organizzativo si entra nel vivo dell’analisi, in quanto si inizia a esaminare l’adeguatezza della struttura organizzativa, nonché i suoi sistemi operativi, in relazione alla natura e alla dimensione dell’impresa. In definitiva, lo studio dell’organizzazione permette di comprendere se e in che modo l’impresa sarà in grado di offrire allo stesso imprenditore, ovvero (nelle società) all’organo di amministrazione, operatività ed informazioni per la migliore gestione delle attività.

4) La valutazione degli adeguati assetti amministrativi

La valutazione dell’assetto amministrativo va inquadrata con riferimento ai modelli di gestione adottati dall’impresa e ai processi decisionali definiti al suo interno.

Si tratta di comprendere l’approccio al decision making in un’ottica di pianificazione, programmazione e controllo, mediante l’adozione di piani industriali ed operativi.

5) La valutazione degli adeguati assetti contabili

La valutazione sull’adeguato assetto contabile deve essere condotta soffermandosi, innanzitutto, sulla raccolta dei dati e sul processo informativo in relazione al quale il dato si trasforma in informazione.  L’analisi dei risultati raggiunti, sia in un’ottica ex post che ex ante, rappresenta un passaggio successivo influenzato dalla modalità di raccolte ed elaborazione dei dati.

Un approccio tipologico e customizzato

Tale analisi, ad ogni modo, dovrà essere svolta avendo riguardo alle caratteristiche dell’impresa, alla sua natura, alle sue dimensioni, al settore di riferimento, all’attività esercitata e così via.

Le check-list proposte, dunque, rappresentano uno strumento da utilizzare in base a un approccio tipologico e customizzato, al fine di effettuare una valutazione analitica, puntuale e aderente alla realtà aziendale esaminata. Si ricorda inoltre che l’ordinamento stabilisce che l’assetto sia adeguato rispetto al profilo dimensionale e alla natura dell’attività effettivamente esercitata.

Per approfondire

Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

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Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

Una riflessione sul pensiero di Bini e quello di Damodaran

Il Prof. Bini in questi ultimi anni ha richiamato l’attenzione di noi esperti e studiosi della valutazione d’azienda sull’importanza dell’analisi fondamentale e dell’analisi del modello di business.

Ho avuto il piacere di fare lezione con lui lo scorso anno (io ovviamente nel mio intervento mi limitavo a scaldare il pubblico, lui la vera rockstar) ed ho molto apprezzato l’enfasi sulle ipotesi alla base del piano e degli scenari e conseguentemente sulla necessità di tornare all’analisi fondamentale. Qui provo a fornire una breve sintesi del tema.

Bini sottolinea l’importanza dell’analisi fondamentale nella valutazione delle aziende. L’analisi fondamentale include l’analisi del settore, delle risorse, delle competenze e del modello di business dell’azienda stessa. Sottolinea in particolare la necessità di valutazioni trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. L’analisi fondamentale considera sia l’azienda che l’ambiente in cui opera, poiché la performance dell’azienda è spesso influenzata dall’ambiente competitivo.

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L’importanza dell’analisi fondamentale

La valutazione aziendale richiede un’analisi fondamentale adeguata. L’analisi fondamentale è spesso confinata all’analisi dell’andamento storico o attuale dell’impresa o all’analisi del business plan (che però può essere stato prodotto con finalità diverse e con diversi supporti di analisi strategica e di settore).

L’analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera l’azienda, dove risiedono le opportunità di crescita, come l’azienda può respingere i concorrenti (attuali e potenziali), quali sono le principali fonti di rischio, ecc.

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Due modelli di analisi fondamentale

Le valutazioni devono essere trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. Ci sono due modelli di analisi fondamentale:

  • il modello di organizzazione industriale
  • il modello basato sulle risorse

La scelta del modello dipende dall’attrattività dell’industria/mercato/segmento in cui l’azienda opera. Le risorse e le competenze contribuiscono a formare il vantaggio competitivo. Il rischio di perdere un vantaggio competitivo dipende dal tasso di obsolescenza delle competenze chiave, dalla disponibilità di sostituti e dal grado di imitabilità delle competenze chiave.

Il modello di organizzazione industriale (I/O) si concentra sull’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa e individua i principali fondamentali di performance all’esterno dell’impresa. Questo modello è più appropriato quando le imprese operanti nel settore/mercato/segmento sono molto simili tra loro o le differenze tra di esse non sono tali da consentire loro di raggiungere prestazioni significativamente differenti. Il modello I/O è molto efficace nell’individuare i fondamentali in tutti quei settori/segmenti che si posizionano ai due estremi della scala dell’attrattività, ovvero settori/segmenti molto interessanti o poco attraenti.

Il modello basato sulle risorse (R/B) si concentra sulle fonti di vantaggio competitivo e sul modello di business e individua quindi i principali fondamentali di performance all’interno dell’azienda. Questo modello è strutturato su diversi profili di analisi, come l’identificazione delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave, l’imitabilità del vantaggio competitivo e il modello di business. La performance è principalmente attribuibile alle risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa, che contribuiscono al suo vantaggio competitivo.

Il modello R/B è più efficace per identificare i fondamentali in settori/segmenti che non sono agli estremi della scala dell’attrattività, poiché la capacità dell’impresa di generare rendimenti superiori, inferiori o allineati al costo del capitale dipende dalle sue risorse, capacità e competenze chiave.

Il modello per valutare le startup

Per valutare le startup, il modello basato sulle risorse (R/B) è generalmente preferibile rispetto al modello di organizzazione industriale (I/O). Ciò perché le startup sono spesso attive in settori emergenti o in rapida evoluzione, dove le differenze tra le imprese sono maggiori e le prestazioni possono variare notevolmente. Inoltre, le startup spesso non hanno ancora un’ampia base di clienti o una posizione consolidata nel mercato, quindi l’analisi delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave dell’azienda è fondamentale per valutare il suo potenziale di crescita e di successo. Tuttavia, è importante considerare anche l’ambiente competitivo in cui opera la startup e l’analisi delle cinque forze di Porter può essere utile in questo senso.

Il rischio di rifugiarsi nei soli valori finanziari

Il valore di un’impresa è funzione della redditività e della crescita che l’impresa è (o non è) in grado di realizzare nel lungo termine nell’ambiente competitivo in cui opera. L’analisi fondamentale è il quadro logico necessario per comprendere i driver di tale crescita e redditività. Molto spesso i fondamentali vengono confusi con il business plan e qualsiasi valutazione basata sul modello DCF viene definita ”basata sui fondamentali”.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative rappresentate dall’analisi evolutiva del settore e dell’azienda.

Tuttavia, un’analisi fondamentale basata esclusivamente su dati contabili (passati, attuali e prospettici a breve termine) e sui risultati finanziari fornisce una falsa idea di affidabilità, poiché è radicata in una base informativa incompleta.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative… Condividi il Tweet

Non trascurare la concorrenza

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è condizionata (e talvolta in modo predominante) dall’ambiente competitivo.

La performance aziendale dipende sia da scelte sotto il controllo dell’impresa (selezione del mercato, prezzi, investimenti, esecuzione, ecc.) sia da fattori al di fuori del suo controllo (tendenze macroeconomiche, reazioni dei consumatori, cambiamento tecnologico, ecc.). In particolare, la performance di qualsiasi impresa è funzione del grado di concorrenza nel settore/mercato/segmento in cui opera e del grado di successo (o fallimento) della sua strategia.

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è… Condividi il Tweet

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri

Se manca la narrazione di cosa potrebbe cambiare per l’azienda e il suo settore, significa che la valutazione esclude una parte significativa dell’analisi fondamentale. Damodaran definisce questa parte dell’analisi fondamentale più difficile da tradurre in numeri e da affrontare in modelli finanziari – cioè la storia – e dice ”una delle lezioni più importanti che ho imparato è che una valutazione che non è supportata da una storia è insieme senz’anima e inaffidabile (…)”.

Per approfondire

A lezione dal Panatino per diventare una learning company

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A lezione dal Panatino per diventare una learning company

Le passeggiate, la valutazione d’azienda e quel giusto mix tra competenza ed entusiasmo

La cosa bella quando esco a passeggiare da solo con mio figlio è la sua urgenza di scoprire, di raccontare, di domandare (spesso senza ascoltare del tutto le risposte, incalzando già con un’ulteriore domanda).

Inutile dire che io riesco ad inserirmi poco in questo flusso irrequieto e che ho diritto di parola solo se interrogato ;-).

Il mio compito è rispondere ai quesiti e mettere ordine a tutto questo entusiasmo magari facendo a mia volta poche ma ben mirate domande.

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Esperienza ed entusiasmo

In PANATO | Dottori Commercialisti le cose non vanno molto diversamente. Il mio compito è quello di guidare, incanalare l’entusiasmo. Mettere ordine, evidenziare possibili rischi e fare domande prima che le faccia il cliente (o fare quelle domande che il cliente giustamente non è in grado di fare) lasciando alle persone la libertà di trovare la soluzione migliore.

La qualità del team

Nel valutare una #startup si dice sempre che il primo fattore su cui concentrare l’attenzione è la qualità del team. Questo stranamente si fa meno per le imprese che operano in settori più tradizionali (o comunque spesso per mia esperienza si sottovaluta il tema). Eppure è uno dei più importanti fattori di attenzione in caso di risanamento di imprese in crisi (l’imprenditore è in grado di cambiare strategia?) ed è parimenti una delle prime analisi che si fa nel valutare una impresa innovativa in forte crescita.

L’età del team

Parliamo spesso di innovazione ma chiunque viva l’azienda potrà testimoniare che la presenza di giovani rappresenta elemento necessario (ma non sufficiente).

Perché sono (o dovrebbero essere ma qui sta alla bravura di chi assume…) più aperti, perché dovrebbero portare nuove competenze (seppur acerbe), perché hanno più voglia di sperimentare (e costando meno consentono di sperimentare di più).

Questo spessa un circolo virtuoso per i più bravi:

  • aumenta il fatturato
  • devo assumere e quindi inserisco giovani e/o nuove competenze
  • divento più competitivo

e parimenti aumenta le difficoltà per chi oggi è meno competitivo:

  • fatturato in calo
  • non posso permettermi di assumere
  • riduco le competenze
  • divento meno competitivo.

Il giusto mix tra competenza ed entusiasmo

Non a caso le imprese che crescono meglio sono quelle dove l’osmosi tra competenze ed entusiasmo, dove il mix tra le diverse generazioni è riuscito a produrre conoscenza e cambiamento.

Diventare una learning company (AI)

Una “learning company” (in italiano, “azienda che apprende”) è un’organizzazione che ha l’obiettivo di sviluppare una cultura dell’apprendimento continuo a tutti i livelli dell’azienda, al fine di migliorare le sue prestazioni e la sua competitività sul mercato.

Le principali caratteristiche di una learning company (AI)

Le principali caratteristiche di una learning company includono:

  1. Cultura dell’apprendimento: l’organizzazione incoraggia attivamente i suoi dipendenti a imparare e ad acquisire nuove competenze e conoscenze. Ciò può essere fatto attraverso programmi di formazione, workshop, coaching, mentoring e altri strumenti.
  2. Collaborazione e condivisione: la learning company promuove la collaborazione e la condivisione di conoscenze tra i dipendenti, incoraggiando l’uso di strumenti come forum online, social network interni e altri strumenti di comunicazione.
  3. Innovazione: l’organizzazione incoraggia la creatività e l’innovazione, spingendo i dipendenti a trovare nuovi modi di fare le cose e a sviluppare nuove soluzioni ai problemi.
  4. Agilità: la learning company è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove sfide, grazie alla sua capacità di apprendere e di innovare costantemente.

Roadmap per diventare una learning company (AI)

Per diventare una learning company, è necessario seguire alcuni passi importanti:

  1. Definire una visione e una strategia: l’azienda deve avere una chiara visione di dove vuole arrivare e una strategia per raggiungere questo obiettivo.
  2. Investire nella formazione: l’organizzazione deve investire in programmi di formazione, workshop e altri strumenti per aiutare i dipendenti ad acquisire nuove competenze e conoscenze.
  3. Promuovere la cultura dell’apprendimento: la learning company deve promuovere attivamente la cultura dell’apprendimento a tutti i livelli dell’azienda.
  4. Creare strumenti per la condivisione delle conoscenze: l’organizzazione deve creare strumenti e processi che favoriscano la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.
  5. Favorire l’innovazione e l’agilità: la learning company deve incentivare la creatività e l’innovazione, e sviluppare la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

Cara AI ti faccio una domanda

I tre paragrafi che precedono (AI) sono stati scritti con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.

Mi pongo e vi pongo una domanda però: siamo sicuri che una learning company debba concentrarsi così tanto al suo interno senza potenziare legami e canali di apprendimento con l’esterno? Ci siamo confrontando con associazioni, con università, con altri studi e società di consulenza. Ci domandano come collaborare, come ripagare il nostro apporto. Noi non domandiamo clienti, domandiamo confronto e conoscenza. Stupendoli un po’. Ma così cresciamo (insieme a loro)

Dalla valutazione alla strategia

Forse bisognerebbe lasciarsi contaminare e porsi più spesso queste domande.

Non solo quando effettuo una #valutazione ma quando definisco la strategia perché sono le fondamenta su cui costruire il piano.

Aumento di capitale in presenza di perdite

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Aumento di capitale in presenza di perdite

Aumento di capitale e riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite rilevanti

La Massima notarile n.196 del 23 Febbraio 2021 affronta il tema della sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19 (artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 ). Detta massima pare applicabile anche a seguito delle recenti disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

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Disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

Articolo 6 – Decreto-legge del 08/04/2020 n. 23 in vigore dal 30/12/2022

Modificato da: Decreto-legge del 29/12/2022 n. 198 Articolo 3

  1. Per le perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2022 non si applicano gli articoli 2446, secondo e terzo comma, 2447, 2482-bis, quarto, quinto e sesto comma, e 2482-ter del codice civile e non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  2. Il termine entro il quale la perdita deve risultare diminuita a meno di un terzo stabilito dagli articoli 2446, secondo comma, e 2482-bis, quarto comma, del codice civile, e’ posticipato al quinto esercizio successivo; l’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve ridurre il capitale in proporzione delle perdite accertate.
  3. Nelle ipotesi previste dagli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile l’assemblea convocata senza indugio dagli amministratori, in alternativa all’immediata riduzione del capitale e al contemporaneo aumento del medesimo a una cifra non inferiore al minimo legale, puo’ deliberare di rinviare tali decisioni alla chiusura dell’esercizio di cui al comma 2. L’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve procedere alle deliberazioni di cui agli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile. Fino alla data di tale assemblea non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  4. Le perdite di cui ai commi da 1 a 3 devono essere distintamente indicate nella nota integrativa con specificazione, in appositi prospetti, della loro origine nonche’ delle movimentazioni intervenute nell’esercizio

Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite

Per “perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2020”, ai sensi dell’art. 6, comma 1, d.l. 23/2020 (convertito con l. 40/2020), come modificato dall’art. 1, comma 266 della l. 178/2020, si devono intendere tutte le perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, a prescindere da quale sia l’esercizio in cui le perdite si siano prodotte.

Pertanto, in relazione a tali perdite non si applicano, fino al quinto esercizio successivo, le disposizioni di cui agli artt. 2446, commi 2 e 3, 2447, 2482-bis, commi 4, 5 e 6, e 2482-ter c.c., né opera la causa di scioglimento della società per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli artt. 2484, comma 1, numero 4), e 2545-duodecies c.c

Obbligo di convocare senza indugio l’assemblea

Resta fermo l’obbligo di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti, ai sensi dell’art. 2446, comma 1, e 2482-bis, commi 1, 2 e 3, c.c., sia nei casi in cui anche a seguito di tali perdite il patrimonio netto resti superiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2446 e 2482-bis c.c.), sia nei casi in cui, per effetto di perdite superiori a un terzo del capitale sociale, il patrimonio netto divenga inferiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2447 e 2482-ter c.c.)

Obbligo in caso di perdite rilevanti di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti Condividi il Tweet

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite

Sono pertanto legittime e possono essere iscritte nel registro delle imprese, sempre fino al quinto esercizio successivo indicato nella norma, le deliberazioni di aumento di capitale a pagamento che non siano precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, nella misura in cui tali perdite persistano, anche qualora ad esito dell’aumento di capitale il patrimonio netto della società continui ad essere inferiore ai due terzi del capitale sociale (artt. 2446 e 2482-bis c.c.) o inferiore al minimo legale (artt. 2447 e 2482-ter c.c.). Parimenti dicasi per le altre operazioni sul capitale o con effetti sul capitale sociale, che richiederebbero il rispetto delle predette disposizioni, ove applicabili.

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite Condividi il Tweet

Per approfondire

Massima Consiglio Notarile di Milano n.196 del 23 Febbraio 2021

[Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19]

(artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 )

Aumento di capitale in presenza di perdite #startup #aucap #advisor Condividi il Tweet

Il futuro delle società di consulenza

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Il futuro delle società di consulenza

Il futuro delle società di consulenza tra opportunità e sfide

Le società di consulenza stanno attualmente attraversando un periodo di cambiamento e innovazione a causa dell’evoluzione del mercato e della tecnologia. Mentre continuano a fornire servizi di consulenza aziendale tradizionali, stanno anche espandendo i loro orizzonti in nuovi ambiti come l’Intelligenza Artificiale (AI) e la trasformazione digitale.

Le società di consulenza stanno attualmente attraversando un periodo di cambiamento e innovazione a causa dell'evoluzione del mercato e della tecnologia. Condividi il Tweet

Le principali opportunità

  • Crescita del mercato: Con la crescente domanda di servizi di consulenza a livello globale, si prevede che il mercato delle società di consulenza crescerà nei prossimi anni.
  • Nuovi ambiti di business: L’adozione di nuove tecnologie come l’AI e la blockchain stanno creando nuove opportunità per le società di consulenza, come la consulenza sulla trasformazione digitale e la consulenza sui dati.
  • Fornire soluzioni end-to-end: Le società di consulenza stanno diventando sempre più capaci di fornire soluzioni complete ai propri clienti, dalla consulenza strategica all’implementazione pratica.
L'adozione di nuove tecnologie come l'AI e la blockchain stanno creando nuove opportunità per le società di consulenza Condividi il Tweet

Le principali sfide:

  • Concorrenza e talenti: Con l’aumento delle società di consulenza emergenti e la crescita dell’in-house consulting, le società di consulenza tradizionali devono affrontare una maggiore concorrenza per attrarre e mantenere i clienti.
  • Sviluppo delle competenze: Le società di consulenza devono continuare a investire in nuove competenze e tecnologie per rimanere competitive e offrire servizi di valore aggiunto ai loro clienti.
  • Pressione sui prezzi: La crescente concorrenza sta facendo aumentare la pressione sui prezzi, il che può rendere difficile per le società di consulenza mantenere margini elevati.
Le società di consulenza devono continuare a investire in nuove competenze e tecnologie per rimanere competitive e offrire servizi di valore aggiunto ai loro clienti. Condividi il Tweet

Conclusione

In conclusione, il futuro delle società di consulenza presenta sia opportunità che sfide. Quelli che saranno in grado di adattarsi alle nuove tecnologie e alle esigenze dei clienti, e che saranno capaci di fornire soluzioni end-to-end, avranno maggiori possibilità di successo in un mercato in continua evoluzione.

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

Il futuro delle società di consulenza. Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Condividi il Tweet

Per approfondire

Questo post è tratto da un più ampio articolo “Ridefinire la dimensione minima per competere” ospitato dal numero di gennaio 2023 della rivista “Il libero professionista“.

La rivista è liberamente scaricabile.