Quando inizia davvero la crisi di un’impresa?
Quando inizia davvero la crisi di un’impresa?
La soglia critica della mancata remunerazione del capitale investito
Qualche mese fa ho avuto il piacere di partecipare al gruppo di lavoro istituito dall’Ordine dei Dottori Commercialisti di Milano per esaminare la prima bozza del documento OIV dedicato alla valutazione delle aziende in crisi, contribuendo con osservazioni e suggerimenti.
Uno dei primi temi emersi nel confronto tra aziendalisti e concorsualisti è stata la definizione stessa di “crisi”. Il documento adotta una visione ampia del concetto, una prospettiva che spesso diamo per acquisita ma che, a mio avviso, merita di essere approfondita e condivisa soprattutto con chi ogni giorno affronta le sfide dell’impresa.
Nel linguaggio comune, si tende a identificare la crisi d’impresa con il momento in cui emergono perdite contabili. Tuttavia, questa rappresentazione è riduttiva e fuorviante. In realtà, la crisi affonda le sue radici ben prima del momento in cui il conto economico si tinge di rosso.
Quando il valore si erode in silenzio Share on XIl vero segnale di allarme – spesso trascurato – si manifesta quando l’impresa non è più in grado di generare un rendimento adeguato sul capitale investito, cioè quando il ritorno economico scende al di sotto del costo del capitale. Questo divario, apparentemente sottile, è in realtà la spia precoce di un deterioramento profondo del modello di business e della sua capacità di creare valore.
1. Il rendimento sul capitale investito: una misura strategica della performance
Il ROIC (Return on Invested Capital) rappresenta uno degli indicatori più efficaci per valutare la qualità della gestione e la sostenibilità del modello economico di un’azienda. Esso misura il rendimento operativo effettivo generato dal capitale utilizzato (capitale proprio + capitale di terzi), al netto delle imposte e al netto delle componenti non operative.
Il NOPAT consente di isolare la performance economica e operativa dell’impresa, escludendo elementi fiscali e finanziari non riconducibili alla gestione industriale.
Un’impresa crea valore solo se il ROIC supera il costo medio ponderato del capitale (WACC – Weighted Average Cost of Capital). Se questa condizione non è rispettata, l’azienda sta distruggendo valore, anche se genera utili in bilancio.
2. Il falso conforto dell’utile contabile
Molte imprese cadono nell’illusione della solidità perché producono un risultato netto positivo. Ma l’utile contabile, da solo, può essere fuorviante perché:
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Non tiene conto del costo opportunità del capitale: un utile di 100.000 euro può sembrare soddisfacente, ma se l’impresa ha investito 2 milioni di euro, il ritorno effettivo (5%) potrebbe essere inferiore al costo del capitale (ad esempio 8%), segnalando distruzione di valore.
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Può essere influenzato da politiche di bilancio: ammortamenti, accantonamenti o poste straordinarie possono alterare temporaneamente la rappresentazione della performance.
3. Segnali anticipatori della crisi: quando il valore si erode in silenzio
Una gestione che non remunera il capitale investito porta gradualmente a una perdita di competitività, perché:
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Non attrae nuovi capitali: né equity né debito, poiché l’impresa non è in grado di offrire un ritorno adeguato agli investitori.
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Riduce la capacità di reinvestimento: i flussi di cassa si contraggono e l’azienda fatica a finanziare crescita, innovazione e manutenzione.
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Erosione della fiducia di stakeholder e mercato: fornitori, banche, partner e talenti percepiscono il deterioramento prospettico dell’impresa, anche in assenza di perdite.
Questi segnali non si manifestano in modo eclatante, ma preparano il terreno a uno squilibrio strutturale, che si trasforma in crisi manifesta solo più avanti nel tempo.
4. Un approccio integrato alla prevenzione: il valore economico come faro gestionale
Per evitare di intervenire solo in fase avanzata della crisi, è essenziale che l’impresa adotti una logica di Enterprise Value Management, integrando nel monitoraggio direzionale i seguenti strumenti:
Enterprise Value Management (EVM) è un approccio integrato alla gestione aziendale orientato alla creazione sostenibile di valore per gli azionisti e gli stakeholder. Si fonda sull’adozione sistematica di metriche economiche che consentono di valutare se le decisioni operative, strategiche e allocative generano effettivo incremento dell’Enterprise Value.
L’EVM supera la logica del mero profitto contabile, promuovendo una cultura manageriale basata sull’analisi del rendimento del capitale investito rispetto al suo costo e sull’uso efficiente delle risorse per massimizzare il valore economico nel lungo periodo.
Conclusione
La crisi d’impresa non inizia con la perdita contabile, ma con l’incapacità dell’azienda di giustificare economicamente il capitale impiegato. Ignorare questo concetto significa trascurare la dimensione patrimoniale del valore e rinviare interventi correttivi fino al punto in cui le soluzioni diventano drastiche e dolorose.
È dunque cruciale che imprenditori, manager e advisor evolvano la propria cultura gestionale, adottando indicatori avanzati di performance e una visione prospettica della sostenibilità economica.
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