Decalogo per gestire i rapporti con le banche

Buona parte della mia attività professionale di questi ultimi anni è dedicata a far consulenza ad imprese in crisi ed a valutare la possibilità di predisporre piani di risanamento sostenibili.

Spesso ci si accorge che la gestione finanziaria ed i rapporti con le banche vengono ampiamente trascurati dall’imprenditore salvo poi dover recuperare il dialogo quando si manifestano problemi di cassa anche gravi.

In queste situazioni il fattore tempo è fondamentale così come lo è la disponibilità e la trasparenza delle informazioni.

Qui di seguito una serie di riflessioni (accorgimenti anche banali se si vuole ma per esperienza spesso disattesi) utili, anche e soprattutto, per imprese ancora in bonis per ottimizzare la gestione ordinaria e trovarsi preparati ad affrontare situazioni di tensione finanziaria. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Rapporto banca/impresa in 10 punti

È indispensabile sempre (anche se le cose vanno bene, perchè altrimenti spesso è troppo tardi):

instaurare un dialogo con la banca, aggiornandola almeno annualmente sull’attività dell’impresa;
conservare copia di tutti i contratti firmati con la banca, anche e soprattutto quelli relativi alle garanzie personali;
richiedere almeno una volta l’anno la centrale rischi per impresa e soci e verificarne le risultanze con il bilancio;
avere copia dei contratti relativi a garanzie prestate a favore di banche, società di leasing ed eventuali soggetti terzi e monitorarne la cancellazione dalla centrale rischi una volta pagato il debito (spesso non avviene e in centrale rischi rimane una situazione inquinata);
valutare l’opportunità, ove possibile, di ridurre i debiti a breve consolidandoli e trasformandoli in debiti a medio/lungo (periodicamente esistono anche agevolazioni delle varie camere di commercio che aiutano a consolidare il debito);
aderire ad un consorzio fidi (concede garanzie per la vostra impresa, aiuta a ridurre i tassi passivi, fornisce consulenza finanziaria);
monitorare le esigenze finanziarie dell’impresa, compresa la necessità (sempre sottovalutata) di investimenti futuri per nuovi macchinari, sviluppo prodotti, eccetera;
monitorare le esigenze (se rilevanti) della famiglia: nell’impresa familiare anche di medie dimensioni spesso la strategia di impresa è fortemente condizionata (sbagliando) dalle necessità della famiglia;
monitorare periodicamente il valore delle proprietà immobiliari ed i tempi di una possibile cessione. Spesso i capannoni risultano difficili da vendere e non sono la riserva di potenziale liquidità in cui confida l’imprenditore per uscire dalla crisi;
predisporre un business plan e relativo rendiconto finanziario.

Rendiconto finanziario ed OIC n. 12

Per approfondire il tema si rimanda al principio OIC n. 12 secondo cui il rendiconto finanziario deve riassumere:

l’attività di finanziamento (sia autofinanziamento che esterno);
le variazioni delle risorse finanziarie causate dall’attività produttiva di reddito;
l’attività di investimento dell’impresa;
le variazioni della situazione patrimoniale-finanziaria.

Non dimentichiamo poi che diverse imprese stanno iniziando ad ottimizzare i rapporti di rete (analizzati da Fernando Alberti nei suoi recenti articoli su Il management delle reti di imprese ed In rete sì, ma controllando la filiera). Torno a questo proposito a segnalarvi l’operazione di Renzo Rosso della Diesel che diversi spunti può fornire a professionisti ed imprese.