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L’impresa che cresce è una sfida per il mondo della consulenza.

L’impresa che cresce è una sfida per il mondo della consulenza.

L’impresa che cresce è una sfida per il mondo della consulenza.

Colgo l’occasione che ci ha offerto E-legal studio legale di riflettere sul rapporto tra innovazione e consulenza per condividere con voi alcune considerazioni e , per chi lo vorrà, aprire un confronto sul tema.

 

Oggi le PMI più dinamiche ed innovative sono consapevoli di trovarsi a un punto di svolta, sentono il bisogno di tornare a crescere ridisegnando l’impresa e il settore in cui operano a partire dalla valorizzazione della propria storia e tradizione aziendale.

Sono consapevoli di dover intraprendere un percorso volto a renderle attraenti per gli stakeholder, soggetti spesso trascurati nel passato ma oggi sempre più fattori critici di successo.

La tentazione dell’eterno rimandare

Per raggiungere l’obiettivo, queste imprese devono vincere la tentazione dell’eterno rimandare, e affrontare quelle scelte e quei momenti di discontinuità strategica e/o familiare che in un mercato dinamico come l’attuale sono sempre più frequenti.

Creare valore in tali momenti richiede la consapevolezza che le modalità con cui fare impresa in questi anni sono cambiate: velocità, innovazione, crescita dimensionale, compagine sociale aperta a nuovi investitori, curiosità, diverso bisogno formativo e consulenziale sono solo alcuni dei temi da affrontare.

È una grande sfida, forse ancora non del tutto compresa nella sua portata dagli imprenditori e soprattutto dai loro consulenti.

Imparare ad analizzare il proprio business con gli occhi dell’investitore

L’obiettivo di noi consulenti deve essere quello di supportarle nella definizione della visione e fornire loro un metodo, perché imparino a cogliere le potenzialità derivanti dalla fusione tra un DNA composto da una forte tradizione, fatta di storia e valori spesso anche familiari, e un nuovo e più complesso modo di fare impresa.

Il rischio maggiore che tutti noi corriamo è infatti quello di affrontare un mercato nuovo con modelli di business vecchi, di sentirci innovativi per aver acquistato un nuovo software o un nuovo impianto, ma non per l’uso che ne facciamo.

Parliamo tanto di innovazione tecnologica – forse troppo –, dimenticandoci che non sempre tanta tecnologia si traduce in vera innovazione e in creazione di valore.

I nuovi modelli, soprattutto organizzativi, richiedono spesso di disimparare ciò che si è fatto finora e di imparare un nuovo modo di rapportarsi col mercato e con la produzione.

Ecco allora che le PMI devono abituarsi ad analizzare il proprio business con gli occhi dell’investitore, per fugare il rischio di accontentarsi e di essere eccessivamente indulgenti verso se stesse.

Da sempre abituate a procedere per innovazioni incrementali, devono trovare il coraggio di ripensarsi completamente ripensando, ove occorra, il proprio modello di impresa. Devono porsi il problema di come l’enorme disponibilità di dati impatterà sul loro operare, di come gestire questi dati, verificarne la qualità, analizzarli a proprio favore. Imparando ad agire secondo un metodo logico razionale e con adeguato scetticismo.

Riconoscere l’obsolescenza di una strategia e di un modello di business è per un imprenditore un atto contro se stesso

Riconoscere l’obsolescenza di una strategia e di un modello di business è per un imprenditore un atto contro se’ stesso e contro le proprie certezze: per questo è difficile da compiere, richiede coraggio, va affrontato con forza. Cambiare è difficile soprattutto se si viene da una storia di successi. Molte delle nostre PMI hanno contribuito al benessere del fondatore e della sua famiglia, delle persone che vi lavorano e del paese in cui hanno sede. Sono state per lungo tempo, e in molti casi sono ancora ovviamente, uno strumento di promozione sociale.

Vivo anche io, come professionista, la difficoltà a mettere in discussione un modello di successo.

La difficoltà a mettere in discussione un modello di successo è assolutamente comprensibile e la sperimento come professionista ogni volta che mi trovo a ridefinire la strategia del mio Studio. La vedo anche negli occhi di mio figlio quando deve decidere di distruggere le vecchie costruzioni dei Lego per farne di nuove: mi costringe a fotografarle con il cellulare per non perderle del tutto, ci è affezionato, per lui sono piccoli successi, ne va fiero. Ma se non distruggi il vecchio non hai i pezzi per costruire il nuovo, migliorandolo, salvandone il meglio. E mentre gli spiego tutto questo, lo vedo smontare gli omini mischiando parti dei pirati con pezzi dei soldati. Emergono questa volta le mie di resistenze al cambiamento: «Gli omini no, quelli vanno lasciati stare!». Sorrido, scoprendo che i limiti del padre sono in fondo gli stessi del consulente e che l’unico modo di affrontare un cambiamento così radicale è quello di crescere insieme, imparando gli uni dagli altri. Qualcuno lo chiama ecosistema. Ecosistema di cui sia le imprese sia noi consulenti facciamo parte. Per questo è necessario sceglierci reciprocamente per crescere insieme.

Un’unica bussola: la valutazione dell’azienda e la teoria della creazione del valore.

Le startup hanno due caratteristiche che per frequenza ed intensità le differenziano dalle PMI tradizionali: il costante mettersi alla prova nell’ effettuare scelte imprenditoriali (quale mercato? quale prodotto? quale team? ecc.) e l’ossessione per la crescita e l’exit.

Ogni volta che abbiamo aiutato le startup a crescere e le PMI ad affrontare importanti momenti di discontinuità strategica, tutta la nostra attività ha avuto un’unica bussola: la valutazione dell’azienda e la teoria della creazione del valore. Vale per la gestione dell’innovazione, le operazioni straordinarie, il passaggio generazionale o il risanamento di un’impresa, così come per la startup che vede nella exit l’obiettivo principale. Lo stesso approccio siamo convinti debba essere adottare nella consulenza alle PMI, testando la validità dei loro business model, misurandone gli asset e la creazione del valore, supportando chi fa impresa nella predisposizione di un business plan che può essere più o meno complesso, qualitativo o quantitativo, a seconda delle esigenze e delle dimensioni dell’azienda e del contesto in cui opera.

Per approfondire

Per chi volesse approfondire trova una sintesi del nostro approccio professionale e della sfida che le imprese dinamiche lanciano al mondo della consulenza in “RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili”, libro edito da EGEA, casa editrice dell’Università Bocconi.

Le riflessioni contenute nel libro nascono soprattutto dalla nostra attività di consulenza professionale e a questa devono la loro concretezza ma anche i limiti che ho cercato di superare mediante un ampio lavoro di ricerca e numerose interviste. Il modello descritto nel testo ha preso forma anche grazie alla partecipazione del nostro Studio a un corso di training in imprenditorialità all’interno di un progetto di ricerca ospitato da The Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship dell’Università Bocconi che ci ha consentito di sperimentare per diversi mesi che cosa significhi essere una startup, con tutti gli entusiasmi e le contraddizioni tipici di quel mondo.