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Dottore commercialista o Advisor?

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Dottore commercialista o Advisor?

Riflessioni non richieste sulla professione

Non credevo di suscitare tanto scalpore. Negli scorsi giorni ho aggiornato la mia descrizione su Linkedin mettendo in secondo piano i titoli professionali. Spiegando semplicemente che cosa faccio: Valuation & Advisory. Questo ha suscitato un ampio dibattito fatto di entusiasmi e qualche perplessità. Opportuno quindi fare chiarezza e motivare questa mia scelta.

In realtà io amo molto questa professione, iniziata in maniera traumatica per la scomparsa prematura di mio padre, ma che ho potuto disegnarmi addosso. E sono convinto che rispetto a molti advisor l’essere dottore commercialista faccia ancora la differenza ( ovviamente con tutti i limiti di una generalizzazione). Diciamo meglio, nel mio caso personale la lunga gavetta si è rivelata più volte un vantaggio. A volte ho però la sensazione che il mondo professionale si stia allontanando dalle origini e da quei valori che ne sono la forza e ne costituiscono l’identità. Quindi per evitare di generare confusione faccio un passo indietro (che nelle intenzioni voleva essere senza clamore). Ed è un passo indietro che da una parte è molto faticoso (perché il titolo protegge) ma dall’altra mi costringe a rendere più chiara la proposta di valore nei confronti dei clienti, dei colleghi e dei giovani laureandi e laureati. Non deve essere visto come un rinnegare (anzi!) ma come il tentativo di fare sempre meglio. Perché io resto orgogliosamente Dottore commercialista e devo molto a questa professione.

Ho perso mio padre che ero molto giovane ed ai tempi non mi era ben chiaro che cosa facesse. Uno strano lavoro, molto faticoso in alcuni periodi dell’anno, fatto di numeri appuntati su schede ed enormi libroni color verde oliva.

Eppure è bastata una foto in una vecchia pubblicità dell’Ordine di allora a chiarirmi tutto, a farmi capire perché amasse tanto questa faticosissima professione. Era il rapporto che instaurava con l’imprenditore, l’essere utile, il veder realizzarsi il progetto, l’esserne parte attiva.

 

Ci ho messo un po’ a ritrovarla sul web ed è piccola e tutta sgranata. Mi perdonerete.

Il futuro della professione in una vecchia immagine Share on X

Ho provato a ricrearla con l’intelligenza artificiale ma io non sono così bravo o comunque non è la stessa cosa. E quando si parla di ricordi vince sempre l’originale.

Certamente le nuove tecnologie rendono tutto più attraente ma a volte anche più impersonale.

Dottore commercialista o Advisor? Riflessioni non richieste sulla professione, sul suo futuro e sui suoi valori. Share on X

Per approfondire

Per chi avesse voglia di ascoltare come la penso vi segnalo un podcast…

E’ più utile un Consulente o un Advisor?

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E’ più utile un Consulente o un Advisor?

Un tema da approfondire ed un cambiamento culturale da affrontare.

“Per l’azienda familiare, è più utile un Consulente o un Advisor?” Con questa è la domanda il Prof. De Luca in un breve commento su Linkedin invita gli imprenditori a riflettere.

I consulenti sono ideali per risolvere problemi operativi o fornire competenze specifiche in progetti a breve termine. Gli advisor, invece, offrono guida strategica, gestiscono relazioni con gli stakeholder e supportano transizioni significative. Molte aziende beneficiano di un approccio combinato, dove gli advisor delineano la strategia e i consulenti implementano aspetti operativi. La decisione finale dovrebbe essere guidata dalle necessità aziendali e dalle sfide da affrontare.

Il tema è ampio e tutt’altro che banale ed apre ad un momento di confronto anche a noi professionisti storicamente a cavallo tra le due figure. A volte basta una scintilla per ravvivare la brace che cova sotto la cenere. Il nostro Studio sposa da sempre l’approccio combinato ed abbiamo lavorato sodo per coltivare le competenze necessarie. Esplicitare ruoli e visione può accelerare l’implementazione della strategia e semplificare la comunicazione con il cliente. 

Mentre rifletto ed appunto qualche riflessione nel mio ideale zibaldone, lascio all’intelligenza artificiale introdurre il tema che poi toccherà a noi approfondire facendone ampia sintesi accompagnata da un utile ed operativo to do, perché ci è ben chiaro che all’imprenditore interessano più le soluzioni che le definizioni.

La scelta tra un consulente e un advisor per un’azienda può variare notevolmente a seconda delle specifiche esigenze e della fase di sviluppo in cui si trova l’impresa. Tuttavia, per comprendere a fondo quale figura professionale possa risultare più utile, è essenziale prima delineare chiaramente i ruoli e le competenze di ciascuno.

E' più utile un Consulente o un Advisor? Un tema da approfondire ed un cambiamento culturale da affrontare. Share on X Perchè ci è ben chiaro che all'imprenditore interessano più le soluzioni che le definizioni Share on X

Definizione di Consulente e Advisor

  1. Consulente: Si tratta di un professionista che offre competenze specifiche in un determinato settore o pratica. I consulenti spesso entrano in gioco per risolvere problemi specifici, migliorare processi o implementare sistemi in aree come la finanza, il marketing, l’organizzazione aziendale o la tecnologia. L’approccio è generalmente tattico e focalizzato su problemi immediati o a breve termine.
  2. Advisor (Consigliere): Questa figura ha un ruolo più strategico e si concentra sulla visione a lungo termine dell’azienda. Gli advisor sono spesso coinvolti nella pianificazione strategica, nel sostegno alla governance aziendale, nella preparazione alla successione e nella gestione delle dinamiche familiari complesse. Loro lavorano a stretto contatto con la direzione per guidare l’azienda attraverso transizioni significative e decisioni che influenzano il futuro dell’organizzazione.

Consulente: Esperto Tattico e Operativo

Quando può essere utile un consulente?

  1. Problematiche Specifiche: Se l’azienda affronta sfide tecniche o ha bisogno di competenze specialistiche per risolvere problemi operativi o migliorare processi specifici, un consulente può offrire l’expertise necessaria per soluzioni rapide ed efficaci.
  2. Progetti Definiti: Per iniziative con obiettivi chiari e termini definiti, come l’implementazione di un nuovo sistema IT o l’integrazione post-fusione, i consulenti sono ideali per guidare l’azienda attraverso il processo con precisione e professionalità.
  3. Formazione e Implementazione: I consulenti possono anche essere utili per formare il personale su nuove tecnologie o pratiche operative, assicurando che l’azienda rimanga competitiva e all’avanguardia nel suo settore.

Advisor: Stratega e Visionario a Lungo Termine

Quando può essere utile un advisor?

  1. Pianificazione Strategica: Gli advisor sono essenziali quando un’azienda necessita di orientamento nella definizione della sua direzione a lungo termine, comprese le decisioni su crescita, espansione internazionale, e strategie di investimento.
  2. Gestione delle Stakeholder Relations: In aziende con una varietà di interessi degli stakeholder, compresi investitori e consigli di amministrazione, gli advisor possono fornire consulenza sulla migliore gestione delle relazioni e sulla comunicazione efficace.
  3. Cambiamenti Significativi: Gli advisor possono guidare le aziende attraverso transizioni significative, come cambiamenti nella proprietà, ristrutturazioni aziendali, o transizioni generazionali, garantendo che queste evoluzioni siano allineate con gli obiettivi a lungo termine dell’azienda.

Esempi concreti

Considerazioni per un’Azienda Familiare

Le aziende familiari presentano sfide uniche a causa della sovrapposizione tra proprietà, famiglia e gestione aziendale. Di seguito sono elencate alcune situazioni tipiche e quale figura potrebbe essere più appropriata:

  • Successione e Pianificazione Patrimoniale: Un advisor può essere particolarmente utile nelle aziende familiari per navigare la complessità della pianificazione della successione. Un advisor può aiutare a garantire che le transizioni di leadership siano fluide e che la visione a lungo termine dell’azienda rimanga chiara.
  • Risoluzione di Conflitti Specifici: Un consulente può essere prezioso quando si presentano problemi specifici che richiedono competenze tecniche, come l’implementazione di nuovi sistemi IT o l’ottimizzazione di processi produttivi.
  • Crescita e Espansione: Un advisor può offrire una guida strategica nell’esplorazione di nuove opportunità di mercato o nell’introduzione di investitori esterni, mantenendo al contempo l’allineamento con gli obiettivi a lungo termine della famiglia e dell’azienda.
  • Gestione Quotidiana e Operativa: Un consulente può essere chiamato a fornire expertise operativa per migliorare l’efficienza quotidiana dell’azienda.

Vantaggi di un Advisor per un’Azienda Dinamica e Innovativa

  1. Guida Strategica: Gli advisor sono particolarmente preziosi per le aziende in crescita che necessitano di una visione chiara e di una direzione strategica. Possono offrire una prospettiva esterna cruciale e guidare l’alta direzione nelle decisioni che hanno impatti a lungo termine.
  2. Gestione delle Relazioni con gli Investitori: Un advisor può svolgere un ruolo chiave nel gestire le relazioni con i soci e gli investitori, assicurando che le comunicazioni siano efficaci e che gli interessi degli stakeholder siano allineati con quelli dell’azienda.
  3. Preparazione a Eventi di Mercato Significativi: Per le aziende con il capitale aperto, gli advisor possono fornire supporto in preparazione a IPO, fusioni, acquisizioni o altre operazioni straordinarie, valutando strategie e potenziali impatti sul business.

Vantaggi di un Consulente per un’Azienda Dinamica e Innovativa

  1. Espertise Tecnica Specifica: I consulenti sono estremamente utili quando l’azienda necessita di competenze specifiche non presenti internamente, come l’implementazione di tecnologie avanzate, lo sviluppo di nuovi prodotti, o l’ottimizzazione dei processi.
  2. Supporto Operativo Temporaneo: Per progetti o problemi che richiedono una soluzione intensiva ma temporanea, un consulente può essere la scelta ideale, permettendo all’azienda di beneficiare di alta competenza senza l’impegno a lungo termine.
  3. Formazione e Sviluppo delle Competenze: I consulenti possono anche essere utili per formare il personale esistente su nuove tecnologie, metodologie o pratiche di business.

Scenario di Utilizzo Combinato

Molte aziende beneficiano di una combinazione sinergica di consulenti e advisor. Un advisor può delineare una strategia di lungo termine mentre i consulenti possono essere incaricati di implementare specifici aspetti di quella strategia su base progettuale o operativa. Questo approccio integrato assicura che l’azienda non solo pianifichi con successo per il futuro ma anche attui efficacemente queste strategie nel presente.

Conclusione

Non esiste una risposta univoca a quale figura professionale sia più utile in assoluto; la scelta dipende dalle necessità specifiche dell’azienda e dalle sfide che intende affrontare. Considerare una valutazione attenta delle esigenze aziendali e delle capacità di ciascuna figura professionale aiuterà a determinare la scelta più appropriata, assicurando che l’azienda riceva il supporto adeguato per prosperare sia nel breve che nel lungo termine.

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella che segue è una riflessione che conservo da qualche mese nel cassetto, mi è stata richiesta espressamente dal cliente. Oggi che non è più di stretta attualità e che la dovuta riservatezza è tutelata ho deciso di pubblicarla allo scopo di spiegare ad un imprenditore che ha vissuto il concordato preventivo come un fallimento personale, la bontà di un’operazione che, sicuramente complicata e faticosa anche sul piano umano, ha posto le basi (grazie ad una squadra coesa di cui l’imprenditore è stato chiave di volta) per il risanamento ed il rilancio dell’impresa.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Un concordato preventivo è una pratica spesso lunga che ti porta ad affrontare problematiche economiche (un’impresa da risanare), giuridiche (la complessità degli interessi in gioco è notevole) e personali difficili (l’imprenditore che si trova in un momento particolare della sua vita professionale, i dipendenti dell’impresa che rischiano di perdere il posto di lavoro, ecc).

È una pratica complessa che coinvolge diversi professionisti (l’advisor, l’attestatore, il commercialista storico dell’impresa, lo studio legale) ed è faticosa per l’imprenditore che, soprattutto nelle prime fasi del nostro intervento, si trova da noi costretto a guardare in faccia una realtà difficile.

La storia dell’impresa

L’impresa è una PMI che vanta una posizione di leadership in una particolare nicchia del settore del “bianco”. Il marchio e la reputazione dell’imprenditore hanno rappresentato i punti di forza di tutta l’operazione. Le criticità erano rappresentate dal difficile rapporto coi soci/fornitori (anch’essi in profonda e, purtroppo, in un caso irreversibile crisi). La continuità aziendale è stata messa a rischio proprio dalla situazione finanziaria di fornitori difficilmente sostituibili oltre che da costi e condizioni diventati troppo onerosi per garantire la corretta marginalità all’impresa..

La scelta del nuovo partner, individuato dall’imprenditore, a cui affittare l’azienda si è rivelata vincente consentendo, grazie ad opportune sinergie, di valorizzare le capacità commerciali del precedente amministratore con la forza produttiva del socio della newco.

Interessanti prospettive si sono inoltre determinate dall’aver ampliato la gamma di prodotti grazie all’individuazione ( su nostra insistenza ma sempre da parte dell’imprenditore) di un nuovo fornitore polacco. Ciò ha contribuito di fatto a rendere più appetibile l’azienda migliorandone le prospettive di redditività.

Il nostro intervento

In questo concordato abbiamo operato in qualità di Advisor. Il nostro intervento si è sviluppato principalmente secondo le seguenti linee di azione:

  • Analisi chiara e severa della situazione identificando le criticità e i rischi insiti nella crisi dei principali fornitori (stimolando il senso di urgenza);
  • Analisi dei rischi ed individuazione delle tutele per l’imprenditore stesso;
  • Assistenza all’imprenditore nei rapporti coi soci;
  • Assistenza all’imprenditore nell’individuare le caratteristiche del “cavaliere bianco” al fine di sviluppare sinergie e massimizzare il valore dell’azienda;
  • Assistenza nei rapporti con la Newco (definizione contratti di affito e cessione d’azienda);
  • Coordinamento costante nei rapporti con avvocati, attestatore e commissario giudiziale.

Possiamo meglio descrivere la nostra attività dedicata alla tutela della continuità aziendale ed alla predisposizione del piano di risanamento aziendale nelle seguenti fasi:

 Primo intervento

  • Identificare le cause della crisi;
  • Provvedere a tutelare la liquidità aziendale necessaria;
  • Valutare il ricorso alla cassa integrazione;
  • Analizzare con attenzione la Centrale rischi;
  • Iniziare un percorso di dialogo con le banche volto a tranquillizzare e a preparare richieste di finanziamenti di medio lungo;
  • Predisporre un piano di risanamento volto a ridefinire la procedura aziendale o in casi estremi a valutare l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dalla legge fallimentare.

Predisposizione e contenuto del Piano di risanamento:

  • presentazione dell’azienda;
  • dati storici economici e finanziari (in assenza di uno o più bilanci approvati dall’assemblea è necessaria una situazione economico patrimoniale, approvata e sottoscritta dall’organo amministrativo);
  • descrizione della situazione di crisi ed analisi del management circa le relative cause;
  • esplicitazione delle ipotesi e della strategia di risanamento;
  • presentazione degli interventi da adottare (action plan);
  • analisi del settore di appartenenza e almeno in via sintetica del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale;
  • evoluzioni attese e impatti dello scenario competitivo;
  • presentazione delle ipotesi economico-finanziarie e del piano economico finanziario (situazione patrimoniale, economica e finanziaria prospettica).

Criticità da analizzare in particolare nei piani in continuità:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Piccole soddisfazioni professionali

Quando un’azienda si salva è motivo per noi di grandi soddisfazioni e qualche mese fa in Studio abbiamo brindato all’omologa di un concordato preventivo che:

  • Paga l’intero privilegio e più del 35% del chirografo;
  • E’ stato approvato da più del 90% dei creditori;
  • Garantisce la continuità aziendale mantenendo una forza lavoro pressoché intatta (salvo qualche prepensionamento) e consentendo di evitare i gravi problemi occupazionali che solitamente operazioni di questo tipo portano con sé;
  • Non danneggia se non marginalmente i fornitori mantenendo rapporti ottimi durante tutta la crisi e con un sacrificio limitato evitando di generare quei pericolosi effetti a cascata sulla liquidità delle imprese della filiera.

Criticità professionali

Quello che all’inizio pensavamo essere un concordato piuttosto semplice in realtà ha rivelato qualche criticità peculiare:

  • la valutazione di una azienda in crisi;
  • la richiesta di presentazione di offerte concorrenti, anticipando la recente normativa entrata in vigore poco dopo le votazioni;

Attenzione: Nella valutazione di una azienda in crisi Il criterio del valore di mercato normalmente accettato appare certamente di non facile applicazione. Il perito dovrà ricercare più che il semplice valore normale o valore corrente che l’azienda ha sul mercato in caso di normale funzionamento, il valore corrente in caso di situazione di crisi aziendale: applicando al valore corrente di funzionamento un coefficiente di deprezzamento, variabile da caso a caso, per stimare il valore di realizzo o di liquidazione. Il documento del Cndcec “La relazione giurata estimativa del professionista nel concordato preventivo e nel concordato fallimentare” per quanto datato offre numerosi spunti al perito attestatore.

Attenzione: nel concordato preventivo si può realizzare una continuità aziendale c.d. “indiretta” mediante trasferimento dell’azienda in esercizio ad un soggetto terzo che – come previsto dal piano e dalla proposta formulata dal debitore ai creditori – inizialmente conduce l’azienda in affitto e quindi procede all’acquisto solo dopo l’omologazione del concordato. Il Tribunale di Milano, anticipando quanto poi previsto della Legge n. 132 del 6 agosto 2015, ritiene che la vendita dell’azienda nella fase di esecuzione del concordato con cessione dei beni ai sensi dell’art. 182 l.fall. debba avvenire inderogabilmente a mezzo di procedure competitive ai sensi dell’art. 107 l.fall., trattandosi di norma espressamente richiamata. La clausola contrattuale che prevede che i canoni di affitto possono essere imputati al prezzo finale dell’acquisto dell’azienda è stata ritenuta dal Tribunale di Milano incompatibile con la regola della necessaria competitività delle vendite attuate ai sensi degli artt. 107 e 182 l.fall. Infatti, una simile previsione, sempre secondo il Tribunale, “pone i possibili partecipanti alla gara per l’aggiudicazione dell’azienda in una situazione di diseguaglianza […] e in tale prospettiva lo stesso prolungamento della durata del contratto d’affitto, lungi dall’apparire una garanzia per i creditori, pare rappresentare un ulteriore ostacolo al miglior realizzo del cespite sul mercato”.

Criticità a cui si sono sommate le difficoltà più ricorrenti in una operazione come questa:

  • la difficoltà nel convincere (in tempi brevi) l’imprenditore a gestire la crisi attraverso un concordato preventivo che comporta comunque il rischio di non essere omologato;
  • l’individuazione di un acquirente serio che garantisse la sostenibilità del business.

Attenzione: I principali indicatori per prevenire la crisi, per fotografare la situazione in cui si trova ad operare l’ impresa in maniera il più possibile oggettiva, ci vengono forniti dal Documento 570 del CNDCEC sulla continuità aziendale, a cui si rimanda. L’ imprenditore deve essere messo di fronte a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione poiché spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale che inevitabilmente si riperquote anche sulla sua di impresa. Spesso risanare un’impresa diventa impossibile a causa dei tempi lunghi con cui ci si rende conto della crisi aziendale.

Non è stato un lavoro facile ma sono molto soddisfatto del risultato, una bella operazione professionale (alcune difficoltà tecniche che si sono presentate non erano banali) ma soprattutto una bella storia di impresa che è riuscita a superare la crisi e a costruire i presupposti per una futura crescita. Una azienda che tra mille difficoltà è riuscita ad uscire da una fase di crisi acuta ( si rischiava il blocco della produzione per assenza di credito per l’acquisto della materia prima) più forte e più strutturata.

Attenzione: Nei piani in continuità deve essere valutata la gravità delle cause della crisi. In assenza di tempestivi e opportuni interventi correttivi, ne può derivare la momentanea impossibilità ad adempiere regolarmente agli impegni assunti che può portare all’irreversibile incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Una impresa che ha ritrovato nella vocazione prettamente commerciale e nella capacità di selezionare i propri fornitori in base alla qualità l’opportunità di difendere un marchio leader nel settore. Una PMI che è entrata in un gruppo di medie dimensioni a testa alta portando know how e sviluppando importanti (e francamente non scontate) sinergie.

Perché ritengo che l’operazione sia stata un successo personale dell’imprenditore.

Se è vero che tocca all’ Advisor porre con insistenza domande spesso scomode, nessuna strategia può aver successo senza il contributo determinante dell’imprenditore nel fornire le risposte giuste. Personalmente ritengo che le scelte imprenditoriali vere, quelle relamente determinanti, sono mediamente una o due nella vita di un imprenditore, non di più. Saper vincere quelle sfide è la differenza tra l’aver ereditato una azienda e saper fare impresa. In questo caso l’imprenditore:

  • si è fidato dei consulenti creando un ambiente di lavoro proattivo con mandati chiari e coerenti (a volte l’imprenditore da una parte vuol salvare l’azienda, dall’altra non vuol rischiare di perderne il controllo finendo per porre in essere comportamenti contraddittori ed entrando in conflitto con i consulenti stessi);
  • Definite con noi le caratteristiche del “cavaliere bianco” si è attivato per trovarlo mettendo in gioco la propria credibilità;
  • Definite con noi le caratteristiche del fornitore polacco si è attivato per trovarlo selezionando in base a qualità ed economicità;
  • Non ha mai interrotto il dialogo personale con clienti e fornitori, mettendoci sempre la faccia, spiegando in piena trasparenza l’operazione ed assicurando così al concordato un’approvazione quasi all’unanimità.

Per questo sostengo che tutta questa operazione debba essere vissuta come uno straordinario successo personale dall’imprenditore.

Uno sguardo al futuro: le novità Legge n. 132 del 6 agosto 2015

La recente legge n. 132 del 6 agosto 2015 ha portato importanti novità nella normativa fallimentare (parte di queste peraltro erano già presenti nella migliore giurisprudenza milanese) ed altre sono attese a breve. Ne riassumo per brevità solo alcune, che come abbiamo visto sono state affrontate già in parte in questo concordato:

  • Soddisfazione Chirografo non inferiore al 20% in caso di concordato preventivo di tipo liquidatorio;
  • Voto: eliminazione del principio del “silenzio = assenso”;
  • Proposte concorrenti: Il debitore che non proponga ai creditori chirografari il pagamento di almeno il 40% (in caso di concordato liquidatorio) o del 30% (in caso di concordato in continuità), può vedere il proprio piano (e relativa proposta) messo in concorrenza con altri migliorativi o diversi provenienti da uno o più creditori che rappresentino almeno il 10% dei crediti; sarà poi il voto della massa dei creditori a stabilire quale ipotesi verrà attuata;
  • Offerte concorrenti (comparabili): Qualora il piano concordatario dovesse prevedere la vendita dell’azienda, di un suo ramo o di beni aziendali specifici, si aprirà ora un procedimento competitivo per cercare altri interessati all’acquisto.

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