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Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella particolare soddisfazione nel vedere omologato un concordato

Quella che segue è una riflessione che conservo da qualche mese nel cassetto, mi è stata richiesta espressamente dal cliente. Oggi che non è più di stretta attualità e che la dovuta riservatezza è tutelata ho deciso di pubblicarla allo scopo di spiegare ad un imprenditore che ha vissuto il concordato preventivo come un fallimento personale, la bontà di un’operazione che, sicuramente complicata e faticosa anche sul piano umano, ha posto le basi (grazie ad una squadra coesa di cui l’imprenditore è stato chiave di volta) per il risanamento ed il rilancio dell’impresa.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Un concordato preventivo è una pratica spesso lunga che ti porta ad affrontare problematiche economiche (un’impresa da risanare), giuridiche (la complessità degli interessi in gioco è notevole) e personali difficili (l’imprenditore che si trova in un momento particolare della sua vita professionale, i dipendenti dell’impresa che rischiano di perdere il posto di lavoro, ecc).

È una pratica complessa che coinvolge diversi professionisti (l’advisor, l’attestatore, il commercialista storico dell’impresa, lo studio legale) ed è faticosa per l’imprenditore che, soprattutto nelle prime fasi del nostro intervento, si trova da noi costretto a guardare in faccia una realtà difficile.

La storia dell’impresa

L’impresa è una PMI che vanta una posizione di leadership in una particolare nicchia del settore del “bianco”. Il marchio e la reputazione dell’imprenditore hanno rappresentato i punti di forza di tutta l’operazione. Le criticità erano rappresentate dal difficile rapporto coi soci/fornitori (anch’essi in profonda e, purtroppo, in un caso irreversibile crisi). La continuità aziendale è stata messa a rischio proprio dalla situazione finanziaria di fornitori difficilmente sostituibili oltre che da costi e condizioni diventati troppo onerosi per garantire la corretta marginalità all’impresa..

La scelta del nuovo partner, individuato dall’imprenditore, a cui affittare l’azienda si è rivelata vincente consentendo, grazie ad opportune sinergie, di valorizzare le capacità commerciali del precedente amministratore con la forza produttiva del socio della newco.

Interessanti prospettive si sono inoltre determinate dall’aver ampliato la gamma di prodotti grazie all’individuazione ( su nostra insistenza ma sempre da parte dell’imprenditore) di un nuovo fornitore polacco. Ciò ha contribuito di fatto a rendere più appetibile l’azienda migliorandone le prospettive di redditività.

Il nostro intervento

In questo concordato abbiamo operato in qualità di Advisor. Il nostro intervento si è sviluppato principalmente secondo le seguenti linee di azione:

  • Analisi chiara e severa della situazione identificando le criticità e i rischi insiti nella crisi dei principali fornitori (stimolando il senso di urgenza);
  • Analisi dei rischi ed individuazione delle tutele per l’imprenditore stesso;
  • Assistenza all’imprenditore nei rapporti coi soci;
  • Assistenza all’imprenditore nell’individuare le caratteristiche del “cavaliere bianco” al fine di sviluppare sinergie e massimizzare il valore dell’azienda;
  • Assistenza nei rapporti con la Newco (definizione contratti di affito e cessione d’azienda);
  • Coordinamento costante nei rapporti con avvocati, attestatore e commissario giudiziale.

Possiamo meglio descrivere la nostra attività dedicata alla tutela della continuità aziendale ed alla predisposizione del piano di risanamento aziendale nelle seguenti fasi:

 Primo intervento

  • Identificare le cause della crisi;
  • Provvedere a tutelare la liquidità aziendale necessaria;
  • Valutare il ricorso alla cassa integrazione;
  • Analizzare con attenzione la Centrale rischi;
  • Iniziare un percorso di dialogo con le banche volto a tranquillizzare e a preparare richieste di finanziamenti di medio lungo;
  • Predisporre un piano di risanamento volto a ridefinire la procedura aziendale o in casi estremi a valutare l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dalla legge fallimentare.

Predisposizione e contenuto del Piano di risanamento:

  • presentazione dell’azienda;
  • dati storici economici e finanziari (in assenza di uno o più bilanci approvati dall’assemblea è necessaria una situazione economico patrimoniale, approvata e sottoscritta dall’organo amministrativo);
  • descrizione della situazione di crisi ed analisi del management circa le relative cause;
  • esplicitazione delle ipotesi e della strategia di risanamento;
  • presentazione degli interventi da adottare (action plan);
  • analisi del settore di appartenenza e almeno in via sintetica del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale;
  • evoluzioni attese e impatti dello scenario competitivo;
  • presentazione delle ipotesi economico-finanziarie e del piano economico finanziario (situazione patrimoniale, economica e finanziaria prospettica).

Criticità da analizzare in particolare nei piani in continuità:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Piccole soddisfazioni professionali

Quando un’azienda si salva è motivo per noi di grandi soddisfazioni e qualche mese fa in Studio abbiamo brindato all’omologa di un concordato preventivo che:

  • Paga l’intero privilegio e più del 35% del chirografo;
  • E’ stato approvato da più del 90% dei creditori;
  • Garantisce la continuità aziendale mantenendo una forza lavoro pressoché intatta (salvo qualche prepensionamento) e consentendo di evitare i gravi problemi occupazionali che solitamente operazioni di questo tipo portano con sé;
  • Non danneggia se non marginalmente i fornitori mantenendo rapporti ottimi durante tutta la crisi e con un sacrificio limitato evitando di generare quei pericolosi effetti a cascata sulla liquidità delle imprese della filiera.

Criticità professionali

Quello che all’inizio pensavamo essere un concordato piuttosto semplice in realtà ha rivelato qualche criticità peculiare:

  • la valutazione di una azienda in crisi;
  • la richiesta di presentazione di offerte concorrenti, anticipando la recente normativa entrata in vigore poco dopo le votazioni;

Attenzione: Nella valutazione di una azienda in crisi Il criterio del valore di mercato normalmente accettato appare certamente di non facile applicazione. Il perito dovrà ricercare più che il semplice valore normale o valore corrente che l’azienda ha sul mercato in caso di normale funzionamento, il valore corrente in caso di situazione di crisi aziendale: applicando al valore corrente di funzionamento un coefficiente di deprezzamento, variabile da caso a caso, per stimare il valore di realizzo o di liquidazione. Il documento del Cndcec “La relazione giurata estimativa del professionista nel concordato preventivo e nel concordato fallimentare” per quanto datato offre numerosi spunti al perito attestatore.

Attenzione: nel concordato preventivo si può realizzare una continuità aziendale c.d. “indiretta” mediante trasferimento dell’azienda in esercizio ad un soggetto terzo che – come previsto dal piano e dalla proposta formulata dal debitore ai creditori – inizialmente conduce l’azienda in affitto e quindi procede all’acquisto solo dopo l’omologazione del concordato. Il Tribunale di Milano, anticipando quanto poi previsto della Legge n. 132 del 6 agosto 2015, ritiene che la vendita dell’azienda nella fase di esecuzione del concordato con cessione dei beni ai sensi dell’art. 182 l.fall. debba avvenire inderogabilmente a mezzo di procedure competitive ai sensi dell’art. 107 l.fall., trattandosi di norma espressamente richiamata. La clausola contrattuale che prevede che i canoni di affitto possono essere imputati al prezzo finale dell’acquisto dell’azienda è stata ritenuta dal Tribunale di Milano incompatibile con la regola della necessaria competitività delle vendite attuate ai sensi degli artt. 107 e 182 l.fall. Infatti, una simile previsione, sempre secondo il Tribunale, “pone i possibili partecipanti alla gara per l’aggiudicazione dell’azienda in una situazione di diseguaglianza […] e in tale prospettiva lo stesso prolungamento della durata del contratto d’affitto, lungi dall’apparire una garanzia per i creditori, pare rappresentare un ulteriore ostacolo al miglior realizzo del cespite sul mercato”.

Criticità a cui si sono sommate le difficoltà più ricorrenti in una operazione come questa:

  • la difficoltà nel convincere (in tempi brevi) l’imprenditore a gestire la crisi attraverso un concordato preventivo che comporta comunque il rischio di non essere omologato;
  • l’individuazione di un acquirente serio che garantisse la sostenibilità del business.

Attenzione: I principali indicatori per prevenire la crisi, per fotografare la situazione in cui si trova ad operare l’ impresa in maniera il più possibile oggettiva, ci vengono forniti dal Documento 570 del CNDCEC sulla continuità aziendale, a cui si rimanda. L’ imprenditore deve essere messo di fronte a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione poiché spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale che inevitabilmente si riperquote anche sulla sua di impresa. Spesso risanare un’impresa diventa impossibile a causa dei tempi lunghi con cui ci si rende conto della crisi aziendale.

Non è stato un lavoro facile ma sono molto soddisfatto del risultato, una bella operazione professionale (alcune difficoltà tecniche che si sono presentate non erano banali) ma soprattutto una bella storia di impresa che è riuscita a superare la crisi e a costruire i presupposti per una futura crescita. Una azienda che tra mille difficoltà è riuscita ad uscire da una fase di crisi acuta ( si rischiava il blocco della produzione per assenza di credito per l’acquisto della materia prima) più forte e più strutturata.

Attenzione: Nei piani in continuità deve essere valutata la gravità delle cause della crisi. In assenza di tempestivi e opportuni interventi correttivi, ne può derivare la momentanea impossibilità ad adempiere regolarmente agli impegni assunti che può portare all’irreversibile incapacità dell’impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Una impresa che ha ritrovato nella vocazione prettamente commerciale e nella capacità di selezionare i propri fornitori in base alla qualità l’opportunità di difendere un marchio leader nel settore. Una PMI che è entrata in un gruppo di medie dimensioni a testa alta portando know how e sviluppando importanti (e francamente non scontate) sinergie.

Perché ritengo che l’operazione sia stata un successo personale dell’imprenditore.

Se è vero che tocca all’ Advisor porre con insistenza domande spesso scomode, nessuna strategia può aver successo senza il contributo determinante dell’imprenditore nel fornire le risposte giuste. Personalmente ritengo che le scelte imprenditoriali vere, quelle relamente determinanti, sono mediamente una o due nella vita di un imprenditore, non di più. Saper vincere quelle sfide è la differenza tra l’aver ereditato una azienda e saper fare impresa. In questo caso l’imprenditore:

  • si è fidato dei consulenti creando un ambiente di lavoro proattivo con mandati chiari e coerenti (a volte l’imprenditore da una parte vuol salvare l’azienda, dall’altra non vuol rischiare di perderne il controllo finendo per porre in essere comportamenti contraddittori ed entrando in conflitto con i consulenti stessi);
  • Definite con noi le caratteristiche del “cavaliere bianco” si è attivato per trovarlo mettendo in gioco la propria credibilità;
  • Definite con noi le caratteristiche del fornitore polacco si è attivato per trovarlo selezionando in base a qualità ed economicità;
  • Non ha mai interrotto il dialogo personale con clienti e fornitori, mettendoci sempre la faccia, spiegando in piena trasparenza l’operazione ed assicurando così al concordato un’approvazione quasi all’unanimità.

Per questo sostengo che tutta questa operazione debba essere vissuta come uno straordinario successo personale dall’imprenditore.

Uno sguardo al futuro: le novità Legge n. 132 del 6 agosto 2015

La recente legge n. 132 del 6 agosto 2015 ha portato importanti novità nella normativa fallimentare (parte di queste peraltro erano già presenti nella migliore giurisprudenza milanese) ed altre sono attese a breve. Ne riassumo per brevità solo alcune, che come abbiamo visto sono state affrontate già in parte in questo concordato:

  • Soddisfazione Chirografo non inferiore al 20% in caso di concordato preventivo di tipo liquidatorio;
  • Voto: eliminazione del principio del “silenzio = assenso”;
  • Proposte concorrenti: Il debitore che non proponga ai creditori chirografari il pagamento di almeno il 40% (in caso di concordato liquidatorio) o del 30% (in caso di concordato in continuità), può vedere il proprio piano (e relativa proposta) messo in concorrenza con altri migliorativi o diversi provenienti da uno o più creditori che rappresentino almeno il 10% dei crediti; sarà poi il voto della massa dei creditori a stabilire quale ipotesi verrà attuata;
  • Offerte concorrenti (comparabili): Qualora il piano concordatario dovesse prevedere la vendita dell’azienda, di un suo ramo o di beni aziendali specifici, si aprirà ora un procedimento competitivo per cercare altri interessati all’acquisto.

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