Articoli

Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate.

Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare.

Occupandoci di valutazione di azienda e creazione del valore non possiamo non segnalare il Codice di Autodisciplina che è stato approvato dal Comitato nell’Ottobre 2017 ed è nato grazie alla collaborazione di Università Bocconi e AIDAF. Un buon sistema di governance ha riflessi positivi sia per la prestazione aziendale sia per la sostenibilità nel tempo della stessa contribuendo a creare un virtuoso meccanismo di creazione di valore.

Imprese familiari di dimensioni non minime

Il Codice di autodisciplina per il governo delle Società a controllo familiare non quotate riconosce l’ampia varietà di possibili modelli di impresa familiare rivolgendosi espressamente ad imprese familiari di dimensioni non minime, nella forma di società di capitali, nonché caratterizzate da complessità proprietaria ed organizzativa tale da giustificarne l’adozione.

Codice per le società quotate

Il Codice si inserisce in un sistema più ampio di best practices volte a migliorare la governance delle imprese del nostro Paese. In tal senso, esso è uno strumento di autodisciplina complementare e coerente con il Codice per le società quotate del Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana, dai cui principi si è tratta ispirazione e i cui concetti e definizioni sono stati utilizzati, laddove utile, con gli adattamenti necessari per riflettere le specificità delle Società non quotate.

L’importanza del sistema di governance

Nelle imprese a controllo familiare, un sistema di governance ben funzionante deve favorire il raggiungimento in via dinamica di due obiettivi

  1. la capacità della famiglia proprietaria di esprimere unavisione chiara del futuro della Società/gruppo controllato;
  2. la possibilità del management (familiare o non familiare che sia) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il tutto rispettando il principio di accountability, principio chiave di qualsiasi sistema di governance, in forza del quale:

  • il team manageriale risponde al vertice della struttura manageriale, ossia al capo azienda;
  • il capo azienda risponde al Consiglio di Amministrazione – CdA – (di cui fa anche parte, se ricopre la carica di Presidente esecutivo o Amministratore Delegato);
  • il CdA risponde all’assemblea degli azionisti.

Nelle imprese familiari, il rispetto di questo principio richiede:

  1. anzitutto una convinta adesione ai valori di una gestione trasparente e responsabile verso tutti gli stakeholders;
  2. in secondo luogo, un’autodisciplina dei membri della famiglia – che sono nel contempo dirigenti, amministratori e soci – nell’interpretare i diversi ruoli loro richiesti a seconda del tavolo decisionale a cui siedono, alla pari con i loro interlocutori al tavolo medesimo;
  3. in terzo luogo, una grande cura nella composizione e nel funzionamento del CdA, valorizzando il contributo di consiglieri non familiari indipendenti.

Il Codice – che nasce dalla necessità di dotare l’Italia di uno strumento per il governo delle Società non quotate a controllo familiare alla luce anche delle esperienze in atto in altri Paesi europei e delle evidenze scientifiche ormai chiare – propone di superare i modelli di governance di un singolo solo al comando o della famiglia che interpreta tutti i ruoli (a prescindere dalle capacità), che hanno reso difficile la creazione di imprese familiari italiane in grado di raggiungere le dimensioni pari a quelle dei competitor internazionali nei loro settori di riferimento.

Per approfondire:

Scarica il Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

 

Le aziende familiari tornano a crescere

Le aziende familiari tornano a crescere

La settima edizione dell’ Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

L’Osservatorio AUB dispone di informazioni dettagliate e aggiornate relative alla proprietà, alla governance, al management e alle performance economiche e finanziarie di tutte le 15.722 aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di euro. Si focalizza poi in maggiore dettaglio sulle 10.231 aziende a controllo familiare. Fino allo scorso anno l’Osservatorio analizzava le imprese con fatturato superiore ai 50 milioni.

La settima edizione dell’ Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane, realizzato da Bocconi, AIdAF, Unicredit e Camera di Commercio di Milano in collaborazione con Borsa Italiana ed Allianz, fornisce dati interessanti:

“Le aziende familiari vincono il confronto con le non familiari in termini di crescita, di redditività e di creazione di posti di lavoro considerando sia l’ultimo anno, sia il medio periodo e tornano a indicatori di performance simili a quelli pre-crisi, ma la loro sostanziale passività in termini di acquisizioni e l’invecchiamento dei responsabili d’azienda fanno suonare un campanello d’allarme per il futuro. “

Le principali criticità che emergono da questa ricerca secondo Guido Corbetta sono:

  • la scarsa capacità di crescita esterna attraverso acquisizioni;
  • l’elevata età di chi dirige le aziende familiari;
  • gli investimenti diretti all’estero riguardano una minoranza delle imprese;

Positivo invece appare il riavvio del processo di successione generazionale.

Interessante inoltre la maggiore complessità della governance: la presenza maggiormente diffusa di più amministratori delegati rappresenta il bisogno di avere a disposizione competenze diverse oltre che la necessità di affiancamento delle giovani generazioni.

Appare strategico un attento bilanciamento tra leadership familiare e CdA non familiare pur con qualche criticità nell’inserimento di consiglieri e manager non familiari.

Le aziende familiari hanno resistito alla crisi meglio di altre, anche per il forte legame con il territorio di origine, per la capacità di innovare ed affrontare la sfida internazionale.

Resta ancora complesso il tema del passaggio generazionale che non sempre riesce a garantire nuove energie ed una nuova capacità di visione nelle PMI.

I principali temi che le aziende familiari probabilmente si troveranno a dover affrontare sono:

  • La governance della famiglia e dell’azienda;
  • Definione del processo di formulazione della strategia della famiglia e dell’azienda;
  • La possibile apertura del capitale ad investitori terzi e la diversificazione del patrimonio di famiglia;
  • Il rafforzamento dell’orientamento imprenditoriale nelle nuove generazioni;
  • La scelta di consigliere indipendenti, amministratori delegati e direttori generali non familiari.

Le sfide restano ancora tutte aperte e solo un forte investimento in cultura aziendale, rafforzando il rapporto università/impresa, consentirà alle imprese familiari di allargare il proprio orizzonte strategico.


Iscriviti alla nostra Newsletter