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Il passaggio generazionale e la lezione di Gianluca Vacchi

Il passaggio generazionale e la lezione di Gianluca Vacchi

Questo week end un mio articolo sul Sole24ore ha fatto molto discutere, alcuni si sono soffermati sul personaggio Gianluca Vacchi, molti hanno compreso che la riflessione sul passaggio generazionale è ben più ampia.

“Saper fare un passo indietro per dedicarsi ad altre attività imprenditoriali in settori che si reputano più confacenti alle proprie capacità o in cui ci si sente più liberi di operare o anche semplicemente godersi la vita preservando il patrimonio e l’azienda è un grande merito che va rivendicato senza sensi di colpa”

In Italia il 65% delle imprese con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari. Il passaggio del testimone dei fondatori agli eredi è previsto in quasi il 20% dei casi (dato che più o meno equivale alla percentuale di ultrasettantenni ancora alla guida) entro i prossimi 5 anni. Solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione.

Il passaggio generazionale nelle imprese familiari, è, quindi, un tema delicato sia per gli effetti sul sistema economico sia per i risvolti psicologici degli attori coinvolti, effetti troppo spesso sottovalutati da chi affronta l’argomento in maniera tecnica.

Grazie mille al Sole che ha voluto darmi ancora una volta l’onore di essere in home page e a quanti, compresa la provocazione, hanno voluto dare il loro contributo nei commenti.

Per approfondire

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Guida per il passaggio generazionale

Guida per il passaggio generazionale

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari è un tema delicato e cruciale. Non affrontarlo per tempo e con gli strumenti adatti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale. Per questo Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza con la collaborazione della cattedra delle imprese famigliari dell’Università Bocconi, ha predisposto una guida all’uso, un kit a disposizione delle imprese per un corretto passaggio generazionale. Articolo pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Lo scenario

“Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni e le aziende guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre”, spiegano Corbetta e Minichilli. “Il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”. In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari, secondo i dati dell’Osservatorio AUB sulle Aziende Familiari Italiane.

 

Il passaggio generazionale è un processo

Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:

  • composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
  • che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;
  • che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
  • che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.

La guida per i passaggi generazionali

La guida affronta il tema attraverso l’analisi di best practice e case history:

  • Le 7 condizioni per un passaggio generazionale di successo
  • Le fasi del ricambio generazionale
  • I diversi tipi di ricambio generazionale
  • Le possibili ragioni di insuccesso nel ricambio generazionale

Le sette regole d’oro: 

  • distinguere l’impresa dalla famiglia;
  • applicare un sistema di governance moderno;
  • premiare le competenze attraverso un sistema di valori che guardi alla meritocrazia e promuova l’eccellenza più dell’appartenenza familiare;
  • definire un quadro di regole condivise;
  • prepararsi all’imprevisto;
  • privilegiare una prospettiva di processo;
  • coinvolgere attori terzi, fattore che, secondo quanto emerge dalle storie di molte imprese, permette di integrare le conoscenze dell’imprenditore ampliando così le sue valutazioni tecnico-economico.

 

Tra innovazione e tradizione

“Le aziende familiari sono di fronte a cambiamenti radicali nei settori in cui operano, spinti dalla rivoluzione digitale che sta sconvolgendo i modelli di produzione, i rapporti con i clienti e la gestione delle persone – commenta Donato Iacovone, CEO EY Italia –. In futuro ci sarà sempre più bisogno di un ambiente aziendale che sappia coniugare la spinta innovativa del digitale con i valori fondanti della propria impresa, aprendosi anche a collaborazioni sinergiche e multidisciplinari per dare origine a nuovi modelli di sviluppo. Le nuove generazioni possono aiutare, facilitare e spingere questo cambiamento, indispensabile per continuare a crescere. La coesione familiare resta indubbiamente un elemento chiave per il successo, come sottolineato da recenti indagini EY sulle maggiori aziende di grandi dimensioni a livello internazionale: il 76% degli intervistati si identifica nel proprio brand come azienda familiare e il 90% ha regolarmente meeting per affrontare criticità e opportunità. Valorizzare quindi la tradizione adottando i nuovi processi è la strada che le nostre PMI devono seguire per continuare a crescere e competere”.

Gli errori più comuni

La guida mette infine in guardia gli imprenditori dagli errori più comuni:

  • confondere i ruoli di proprietà, governo e direzione;
  • considerare la successione un obbligo verso il passato e non un’opportunità per il futuro;
  • insistere su un modello di business obsoleto
  • la mancata formazione imprenditoriale delle successive generazioni;
  • un confronto carente tra genitori e figli;
  • l’idea che il patrimonio tradizionale di valori rappresenti l’unica soluzione a prescindere dal contesto culturale e socio-economico
  • una scelta sbagliata degli attori terzi.

Per approfondire:

Assolombarda, Imprese familiari: 7 regole da seguire per un passaggio generazionale di successo

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Le aziende familiari tornano a crescere

Le aziende familiari tornano a crescere

La settima edizione dell’ Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane

Articolo pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

L’Osservatorio AUB dispone di informazioni dettagliate e aggiornate relative alla proprietà, alla governance, al management e alle performance economiche e finanziarie di tutte le 15.722 aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di euro. Si focalizza poi in maggiore dettaglio sulle 10.231 aziende a controllo familiare. Fino allo scorso anno l’Osservatorio analizzava le imprese con fatturato superiore ai 50 milioni.

La settima edizione dell’ Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane, realizzato da Bocconi, AIdAF, Unicredit e Camera di Commercio di Milano in collaborazione con Borsa Italiana ed Allianz, fornisce dati interessanti:

“Le aziende familiari vincono il confronto con le non familiari in termini di crescita, di redditività e di creazione di posti di lavoro considerando sia l’ultimo anno, sia il medio periodo e tornano a indicatori di performance simili a quelli pre-crisi, ma la loro sostanziale passività in termini di acquisizioni e l’invecchiamento dei responsabili d’azienda fanno suonare un campanello d’allarme per il futuro. “

Le principali criticità che emergono da questa ricerca secondo Guido Corbetta sono:

  • la scarsa capacità di crescita esterna attraverso acquisizioni;
  • l’elevata età di chi dirige le aziende familiari;
  • gli investimenti diretti all’estero riguardano una minoranza delle imprese;

Positivo invece appare il riavvio del processo di successione generazionale.

Interessante inoltre la maggiore complessità della governance: la presenza maggiormente diffusa di più amministratori delegati rappresenta il bisogno di avere a disposizione competenze diverse oltre che la necessità di affiancamento delle giovani generazioni.

Appare strategico un attento bilanciamento tra leadership familiare e CdA non familiare pur con qualche criticità nell’inserimento di consiglieri e manager non familiari.

Le aziende familiari hanno resistito alla crisi meglio di altre, anche per il forte legame con il territorio di origine, per la capacità di innovare ed affrontare la sfida internazionale.

Resta ancora complesso il tema del passaggio generazionale che non sempre riesce a garantire nuove energie ed una nuova capacità di visione nelle PMI.

I principali temi che le aziende familiari probabilmente si troveranno a dover affrontare sono:

  • La governance della famiglia e dell’azienda;
  • Definione del processo di formulazione della strategia della famiglia e dell’azienda;
  • La possibile apertura del capitale ad investitori terzi e la diversificazione del patrimonio di famiglia;
  • Il rafforzamento dell’orientamento imprenditoriale nelle nuove generazioni;
  • La scelta di consigliere indipendenti, amministratori delegati e direttori generali non familiari.

Le sfide restano ancora tutte aperte e solo un forte investimento in cultura aziendale, rafforzando il rapporto università/impresa, consentirà alle imprese familiari di allargare il proprio orizzonte strategico.


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