Capire i Tempi dell’Impresa

Riflessioni (e lezioni apprese) durante un Weekend in Montagna

Durante un fine settimana trascorso in una località turistica cresciuta negli anni ’80 con il boom delle partite IVA, ho avuto l’opportunità di riflettere su come il ritmo e i tempi dell’impresa si siano evoluti. Milano, con la sua frenesia e dinamismo, può spesso apparire come una bolla che isola dal resto del Paese, rendendo difficile comprendere le realtà più periferiche. Tuttavia, rallentando e ascoltando, ho raccolto alcuni spunti significativi che rivelano una visione più ampia e profonda delle sfide attuali che le imprese italiane si trovano ad affrontare.

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Letture e Report

1. Innovazione senza strategia

Le aziende italiane dichiarano di dare priorità all’innovazione, ma spesso non sono effettivamente pronte per affrontarla. L’innovazione non è solo un processo tecnologico, ma una trasformazione culturale che richiede preparazione e adattamento continui. Molte imprese si trovano a innovare per necessità piuttosto che per strategia, risultando in cambiamenti superficiali piuttosto che in trasformazioni profonde.

2. Tensioni Geopolitiche e Incertezza Economica

Le tensioni geopolitiche, i tassi di interesse elevati e una fiducia dei consumatori in calo creano un ambiente instabile per le imprese. Questi fattori spingono le aziende a pensare a breve termine, focalizzando i loro sforzi sull’efficienza operativa e sulla riduzione dei costi, piuttosto che su una vera innovazione strategica.

3. Imprese Zombie

Molte aziende si comportano come “zombi”, reagendo passivamente ai cambiamenti dell’ambiente strategico piuttosto che anticiparli. Questo comportamento deriva dalla mancanza di una visione chiara e di una strategia a lungo termine integrata con gli sforzi di innovazione.

Questo paradosso, evidenziato da un rapporto del Boston Consulting Group (BCG), richiede un’analisi approfondita per capire le cause e le possibili soluzioni per rilanciare i sistemi di innovazione. Per chi volesse approfondire segnalo un articolo ad hoc.

Riflessioni su AI tra Entusiasmi e Paure

Ho incontrato una mia amica d’infanzia, spaventata dall’intelligenza artificiale (AI). Quando la sua azienda le ha proposto un corso sull’AI, inizialmente ha rifiutato, salvo poi sentirsi rassicurata dopo aver partecipato. Questo episodio evidenzia un problema diffuso: parliamo molto di AI, ma spesso in modo superficiale e senza fornire il supporto necessario per comprendere e affrontare le nuove tecnologie.

La tensione al cambiamento non può diventare terrore paralizzante. È fondamentale che le aziende creino ambienti di apprendimento continuo, dove l’AI e altre tecnologie emergenti siano viste come opportunità piuttosto che minacce.

La tensione al cambiamento non può diventare terrore paralizzante. Share on X

Lo Jo-Jo del Mercato del Design (ma non solo)

Durante una colazione con un’amica che gestisce una società di PR nel settore del design, è emersa la preoccupazione per la recente frenata del settore. Nonostante anni di boom, l’incertezza attuale genera ansia tra i clienti, che oscillano tra entusiasmo (degli ultimi anni) e preoccupazione (di oggi).

In P | DC, incoraggiamo i nostri clienti ad adottare una doppia strategia: una di breve termine per gestire le discontinuità e una di medio-lungo termine per affrontare i trend di crescita. Questo approccio permette di mitigare le oscillazioni del mercato e di mantenere una visione equilibrata e sostenibile sul lungo periodo.

Giovani e Mercato

Una negoziante di abbigliamento mi ha espresso la sua frustrazione per il cambiamento dei consumi dei giovani, che spendono meno in abiti e più in ristoranti e tecnologia. Questo cambiamento riflette una trasformazione nei valori e nelle priorità delle nuove generazioni, che preferiscono esperienze e tecnologia a beni materiali.

Per le imprese del Made in Italy, questo rappresenta una sfida significativa. È necessario ripensare il proprio modello di business per rimanere rilevanti e competitivi, rispondendo ai cambiamenti nei comportamenti dei consumatori.

I granchi e le citazioni di Giorgio

Infine, ricordiamo le parole di Giorgio:

“Se non esistono barriere di accesso al tuo business, stai costruendo il business di qualcun altro.”

Questa citazione sottolinea l’importanza di creare vantaggi competitivi sostenibili e di mantenere una continua innovazione per non essere superati dalla concorrenza.

Lezioni dal Weekend

Visione strategica a lungo termine: Le aziende devono essere pronte ad adattarsi rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno, mantenendo una visione strategica a lungo termine.
Formazione Continua: L’educazione e la formazione continua sono cruciali per affrontare le nuove tecnologie senza paura.
Doppia Strategia: Equilibrare una strategia di breve termine con una visione di medio-lungo termine è fondamentale per navigare attraverso le incertezze del mercato.
Comprendere i Giovani: Le imprese devono comprendere e rispondere ai cambiamenti nei comportamenti dei consumatori, specialmente quelli delle nuove generazioni.

La Valutazione delle Persone Chiave

Le Persone Chiave nella valutazione d’azienda nel pensiero di Damodaran

L’impatto delle persone chiave nella valutazione di un’azienda è significativo e multiforme. Queste figure possono includere fondatori, CEO, scienziati, personale vendite e anche consulenti esterni. Il loro impatto può variare da un’influenza diretta sulla narrazione aziendale, sulle prospettive di crescita dei ricavi, sui margini di profitto, fino a determinare l’intensità del capitale e il livello di rischio. Inoltre, il valore delle persone chiave può essere calcolato in diversi modi, come la valutazione diretta, il costo di sostituzione e il costo dell’assicurazione. Questo valore può influenzare notevolmente sia la valutazione intrinseca dell’azienda che il suo prezzo di mercato.

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Le persone chiave più lungimiranti secondo Damodaran trovano il modo di rendersi sempre meno indispensabili e meno preziose nel tempo Share on X

La stima del valore di una persona chiave

Le valutazioni intrinseche dovrebbero incorporare il valore di una persona chiave di un’azienda, riflettendo tale valore nei flussi di cassa, nella crescita o negli input di rischio. Detto ciò, il valore intrinseco non si basa su nostalgia o emozione, ma considera che una persona chiave in un’azienda può trasformarsi da creatrice a distruttrice di valore nel tempo. Inoltre, le persone chiave e il capitale umano sono generalmente meno rilevanti in aziende più mature e manifatturiere, con vantaggi competitivi consolidati, rispetto a quelle più giovani e orientate ai servizi.

Per stimare il valore di una persona chiave, esistono tre approcci principali:

Valutazione della Persona Chiave: Si valuta l’azienda due volte: la prima con le persone chiave incluse, considerando il loro contributo ai flussi di cassa e al valore, e la seconda senza di esse, riflettendo i cambiamenti negli input di valutazione. Il valore delle persone chiave si ottiene sottraendo il valore dell’azienda senza la persona chiave da quello con la persona chiave. La valutazione è più semplice quando l’effetto della persona chiave è identificabile e isolato su una specifica dimensione del valore.
Costo di Sostituzione: In alcuni casi, il valore di una persona chiave può essere calcolato stimando il costo per sostituirla. Persone con competenze specifiche e replicabili sono generalmente più facili da valutare rispetto a quelle con competenze meno definite.
Costo dell’Assicurazione: Per alcune persone chiave, è possibile calcolare il loro valore attraverso le polizze assicurative che coprono le perdite dovute alla loro assenza. Il valore assicurato diventa un costo per l’azienda, influenzando il suo valore complessivo.

Questo approccio, sebbene generale, può produrre valori differenti per le persone chiave e persino generare un effetto negativo sul valore se l’influenza della persona diventa dannosa. Questo quadro aiuta a comprendere come il valore di una persona chiave possa cambiare nel tempo, influenzando così le decisioni organizzative.

Determinanti del valore chiave della persona

Se il valore della persona chiave varia a seconda delle aziende e nel tempo, vale la pena esaminare le forze che determinano tale effetto di valore. In particolare, le persone chiave tenderanno a concentrarsi più nelle imprese più piccole che in quelle più grandi, più nelle imprese più giovani che nelle imprese mature, più in imprese che sono guidate da micro fattori guidati da forze macro e più in aziende con fossati mutevoli e transitori rispetto alle imprese con vantaggi competitivi di lunga data.

Dimensione della società.

In generale, il valore di una persona o di una persona chiave dovrebbe diminuire man mano che un’organizzazione aumenta di dimensioni. Il valore aggiunto da un trader superstar sarà maggiore se lavora in un gruppo di trading di dieci persone che se lavora in una grande banca di investimento. Ci sono chiaramente eccezioni a questa regola, con Tesla che è l’esempio più visibile, ma nelle grandi aziende, con centinaia o addirittura migliaia di dipendenti, e più prodotti e clienti, diventa sempre più difficile per una singola persona o anche per un gruppo di persone fare una differenza significativa.

Ciclo di vita aziendale

Le aziende, come gli esseri umani, nascono, maturano, invecchiano e muoiono.

Il ciclo di vita aziendale fornisce informazioni sulla discussione chiave del valore della persona:

All’inizio del ciclo di vita, dove la narrazione aziendale guida il valore, una sola persona, di solito un fondatore, può fare o rompere l’attività, con la sua capacità di stabilire la narrativa e ispirare lealtà (da dipendenti e investitori).

I CEO contano meno, man mano che il business prende forma e aumenta e meno del suo valore deriva dalla crescita futura.

Nelle aziende mature, i CEO spesso sono custodi del valore in attività in atto, che giocano in difesa contro i concorrenti e, sebbene abbiano valore, il loro potenziale per il valore aggiunto diventa più piccolo.

In un’azienda che affronta il declino, il valore di una persona chiave al vertice ticchetta di nuovo, in parte nella speranza che questa persona possa resuscitare l’azienda e in parte perché un CEO per una società in declino che raddoppia le scelte di cattiva crescita può distruggere il valore in periodi brevi. Le morti del CEO in giovani aziende hanno maggiori probabilità di evocare grandi reazioni negative sui prezzi delle azioni.

Gestire il valore chiave della persona

Un’azienda che ha una significativa esposizione positiva al valore a una persona chiave può cercare di mitigare tale rischio, anche se con limiti. Le azioni intraprese possono variare a seconda della persona chiave coinvolta, con protezioni più efficaci contro le perdite facilmente identificabili.

Assicurazione: le piccole imprese che dipendono da una persona o da persone per una parte significativa delle loro entrate e profitti possono acquistare un’assicurazione contro la loro perdita, con i premi assicurativi che riflettono la perdita di valore prevista.
Clausole di non concorrenza: una delle preoccupazioni che le aziende hanno con le persone chiave non è solo la perdita di valore dalla loro partenza, ma che queste persone chiave possono portare a un concorrente liste dei clienti, segreti commerciali o idee di prodotto. È per questo motivo che le aziende mettono clausole di non concorrenza nei contratti di lavoro.
Periodo transitorio: una pratica che può aiutare a ridurre lo sconto della persona chiave è che il vecchio proprietario rimanga a collaborare in azienda per un periodo transitorio, anche dopo che l’azienda è stata venduta, per facilitare la transizione.
Team building: nella misura in cui le persone chiave possono costruire team che riflettono e amplificano le loro competenze, stanno riducendo il loro valore chiave per l’azienda. Quel team building include l’assunzione delle persone “giuste” e non solo l’offerta di formazione e guida sul posto di lavoro, ma anche l’autonomia di prendere decisioni da sole. In breve, le persone chiave che si rifiutano di delegare l’autorità e insistono sulla microgestione non costruiranno squadre in grado di fare quello che fanno.
Pianificazione della successione: per le persone chiave al vertice delle organizzazioni, l’importanza della pianificazione della successione è ampiamente predicata, ma praticata di rado. Un buon piano di successione inizia ovviamente trovando la persona con le qualità che ritieni necessarie per replicare ciò che fa la persona chiave, ma essere disposti a condividere la conoscenza e il potere, prima del trasferimento del potere.

La sfida

Le persone chiave più lungimiranti trovano il modo di rendersi sempre meno indispensabili e meno preziose nel tempo nominando successori e costruendo team in grado di replicare ciò che possono fare. Per il bene dell’azienda e nonostante questo possa essere in alcuni casi in contrasto con gli interessi della persona chiave.

Per approfondire

Coloro che fanno la differenza: la valutazione delle persone chiave