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Prove di Dialogo tra un Advisor e un Imprenditore.

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Prove di Dialogo tra un Advisor e un Imprenditore.

Prove di dialogo tra un advisor in corporate value e un imprenditore. Riscoprire il ruolo di investitore per ridisegnare l’azienda.

 

Ho chiesto all’intelligenza artificiale di scrivere un dialogo tra un Advisor in corporate value e un imprenditore. Un gioco di ruolo senza grande valore letterario e che non rende giustizia all’imprenditore che per mia esperienza è molto più concreto ed intuitivo. Un’esperimento che vuole (maldestramente ne convengo) ricordare a chi fa impresa che dovrebbe rivestire più spesso il ruolo dell’investitore.

Prove di dialogo tra un advisor in corporate value e un imprenditore. Riscoprire il ruolo di investitore per ridisegnare l’azienda. Condividi il Tweet

 

Advisor: Buongiorno, apprezzo il tempo che mi ha concesso oggi. Volevo discutere con lei alcune strategie che potrebbero migliorare in modo significativo il profilo di rendimento della sua azienda. L’obiettivo è ottimizzare i processi e la struttura finanziaria in modo da incrementare l’attrattività nei confronti di potenziali investitori.

Imprenditore: Capisco il punto, ma voglio essere chiaro: non ho alcuna intenzione di vendere l’azienda. È un’impresa di famiglia e desideroso che rimanga tale.

Advisor: Comprendo perfettamente, Signor Rossi, e non intendo sminuire il suo attaccamento emotivo. Tuttavia, vorrei invitarla a considerare un concetto chiave:

Migliorare l’efficienza e la produttività dell’azienda non è soltanto una questione di preparazione per una vendita. È anche una questione di responsabilità verso l’azienda stessa e verso il primo investitore che in essa ha creduto: l’imprenditore stesso.

Imprenditore: Sia più concreto per favore.

Advisor: Il suo ruolo di imprenditore implica la gestione oculata delle risorse, con l’obiettivo di massimizzare il ritorno sugli investimenti (ROI). Questo non significa necessariamente prepararsi per cedere l’azienda, ma piuttosto assicurarsi che ogni euro investito sia utilizzato nel modo più produttivo possibile. In effetti, ciò potrebbe anche aumentare il suo capitale personale senza rinunciare al controllo aziendale.

Imprenditore: E come si potrebbe concretamente procedere in questa direzione?

Advisor: Bene, esistono molteplici leve per incrementare il valore aziendale. Innanzitutto, proponiamo un’analisi dettagliata delle vostre operazioni per identificare aree di inefficienza. Questo include la revisione dei processi interni, delle strutture di costo e delle strategie di prezzo. Successivamente, è fondamentale valutare la gestione del capitale circolante per garantire liquidità e ridurre i costi di finanziamento.

Ridisegnare l’impresa comporta un intervento più complesso di quello che scolasticamente ha previsto l’AI e sicuramente non può limitarsi a fare efficienza in un mondo che cambia così rapidamente.

Imprenditore: Questo potrebbe comportare cambiamenti sostanziali.

Può comportare cambiamenti sostanziali e, questo l’AI non lo dice, anche generare conflitti in azienda ed in alcuni casi in famiglia.

Advisor: Esatto, cambiamenti che possono tradursi in una maggiore generazione di valore. Inoltre, dobbiamo considerare l’adozione di tecnologie innovative per automatizzare i processi e ridurre gli sprechi, aumentando così i margini di profitto. Un altro componente essenziale è la governance aziendale: le pratiche trasparenti e una struttura dirigenziale ben definita sono estremamente valutate dagli investitori e possono influenzare positivamente il valore percepito dell’azienda.

Un primo e timido accenno all’importanza dei fattori ESG nella creazione di valore e riduzione del rischio.

Imprenditore: Capisco, sembrano passi ragionevoli, ma come posso essere sicuro che tutto questo porterà un miglioramento tangibile?

Advisor: le assicuro che ogni azione che intraprendiamo sarà misurabile e monitorata attraverso specifici KPI (Key Performance Indicators). Attraverso un sistema di reportistica dettagliato e periodico, valutare l’impatto di ogni miglioramento e regolare di conseguenza le nostre strategie.

Imprenditore: Questo mi dà maggior fiducia nel processo. Ho sempre puntato alla crescita sostenibile e mi piace l’idea di valorizzare ulteriormente l’azienda che ho costruito.

Advisor: Ecco il mindset giusto. Lavorando insieme, possiamo assicurare che l’azienda non solo preservi il suo valore generazionale, ma continuare a crescere e fornire ritorni significativi per lei e per tutti gli stakeholder coinvolti.

Conclusioni

Dal tenore del dialogo è evidente che l’AI parteggia per la parte del consulente. Probabilmente sono proprio questi ultimi ad averla addestrata di più ;-)

Chissà che non sia il caso di portare l'azienda a teatro (sperimentando un pò) Condividi il Tweet

Quando la consulenza non genera valore, cause e soluzioni.

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Quando la consulenza non genera valore, cause e soluzioni.

Quando la consulenza non genera valore, di chi è la colpa? degli advisor o dell’impresa? Brevi riflessioni sul tema

I consulenti sono spesso ingaggiati per portare competenze esterne, offrire prospettive nuove e aiutare le aziende a navigare in sfide complesse. Tuttavia, non sempre riescono a fornire il valore atteso. E’ essenziale lavorare insieme per assicurarsi che ci sia una chiara comprensione delle esigenze, delle aspettative e del contesto in cui l’azienda opera.

Entrambe le parti hanno un ruolo nella costruzione di una relazione fruttuosa e nell’assicurarsi che il lavoro di consulenza porti un reale valore all’organizzazione.

Proveremo in questo breve articolo ad analizzare alcune criticità del rapporto imprenditore/consulente ed in particolare proveremo a descrivere una delle sfide più difficili (ed entusiasmanti) per un consulente: intervenire a supporto di una azienda che proviene da una storia di grande successo.

In tutti i casi che andremo ad esaminare ciò che conta è il metodo ed i tempi d’azione.

Quando la consulenza non genera valore, di chi è la colpa? degli advisor o dell'impresa? Brevi riflessioni sul tema #restartup Condividi il Tweet

Quando l’impresa non sa usare i consulenti

L’uso inefficace dei consulenti da parte delle aziende può essere attribuito a una serie di ragioni. Quando un’azienda decide di ingaggiare una società di consulenza, lo fa con l’aspettativa di ottenere valore e soluzioni ai problemi esistenti. Tuttavia, ci sono situazioni in cui questo rapporto non produce i risultati sperati. Ecco alcune ragioni comuni:

1. Mancanza di Obiettivi Chiari: Se un’azienda non sa esattamente cosa vuole ottenere dalla consulenza, è difficile per il consulente produrre risultati tangibili. Gli obiettivi dovrebbero essere definiti in modo chiaro e misurabile.

2. Resistenza Interna: In alcune organizzazioni, c’è una resistenza intrinseca all’idea di “esterni” che entrano e forniscono consigli. Questo può essere dovuto a preoccupazioni riguardo alla sicurezza del posto di lavoro, percezione di minaccia alla cultura aziendale, o semplicemente una resistenza al cambiamento.

3. Mancata Comunicazione: Un’efficace collaborazione tra l’azienda e il consulente richiede una comunicazione chiara e regolare. Se non c’è una comunicazione adeguata, possono sorgere incomprensioni e aspettative mancate.

4. Dipendenza Eccessiva dai Consulenti: Le aziende dovrebbero utilizzare i consulenti come risorse per affrontare problemi specifici o per fornire competenze specialistiche, non come una soluzione a lungo termine per carenze operative. La dipendenza eccessiva può impedire lo sviluppo di competenze interne.

5. Non Integrare le Raccomandazioni: A volte, le aziende ingaggiano consulenti e ricevono raccomandazioni, ma poi non agiscono su di esse. Questo può essere dovuto a una mancanza di risorse, resistenza al cambiamento o qualsiasi altro numero di fattori.

6. Scegliere il Consulente Sbagliato: Non tutti i consulenti sono giusti per tutte le aziende o situazioni. La scelta di un consulente che non ha l’esperienza o le competenze giuste per una specifica sfida aziendale può portare a risultati insoddisfacenti.

7. Problemi di Costi: A volte, le aziende non prevedono correttamente i costi associati all’ingaggio di consulenti, o non valutano correttamente il rapporto costo-beneficio, portando a frustrazioni riguardo all’investimento.

8. Mancanza di Coinvolgimento da Parte della Leadership: Perché le raccomandazioni dei consulenti abbiano successo, è essenziale che la leadership aziendale sia coinvolta e impegnata nel processo. Senza questo impegno, le iniziative possono fallire.

9. Tempi Inappropriati: Se un’azienda attraversa momenti particolarmente critici, come ristrutturazioni o crisi finanziarie acute, potrebbe non essere il momento giusto per ingaggiare consulenti per progetti non correlati a queste crisi immediate.

In sintesi, mentre i consulenti possono offrire un valore immenso alle aziende, il successo della loro integrazione e delle loro raccomandazioni dipende in gran parte da come l’azienda si avvicina alla relazione, definisce le aspettative e attua le raccomandazioni.

Quando i consulenti non riescono a portare valore in azienda

I consulenti sono spesso ingaggiati per portare competenze esterne, offrire prospettive nuove e aiutare le aziende a navigare in sfide complesse. Tuttavia, non sempre riescono a fornire il valore atteso. Ecco alcuni motivi per cui i consulenti potrebbero non riuscire a portare valore a un’azienda:

1. Mancanza di Comprensione del Contesto Aziendale: Se i consulenti non comprendono appieno la cultura, la storia o le specifiche sfide di un’organizzazione, potrebbero proporre soluzioni che non sono adatte o realistiche.

2. Mancanza di Coinvolgimento dei Stakeholder: Il non coinvolgere le persone giuste all’interno dell’organizzazione può portare a raccomandazioni che non tengono conto di fattori chiave o che incontrano resistenza durante l’implementazione.

3. Raccomandazioni Generiche: I consulenti potrebbero cadere nella trappola di offrire soluzioni “taglia unica”, che non tengono conto delle specifiche esigenze dell’azienda cliente.

4. Mancanza di Seguito: Fornire raccomandazioni senza un chiaro piano di attuazione o senza fornire supporto nell’attuazione può rendere difficile per le aziende tradurre i consigli in azioni concrete.

5. Problemi di Comunicazione: Se i consulenti non comunicano chiaramente le loro scoperte, raccomandazioni o i motivi delle loro proposte, l’azienda potrebbe non vederne il valore o potrebbe non comprenderne la rilevanza.

6. Aspettative Non Allineate: Se le aspettative non sono state ben definite all’inizio dell’incarico, ci potrebbero essere delusioni o fraintendimenti riguardo a ciò che i consulenti dovrebbero consegnare.

7. Conflitti di Interesse: In alcuni casi, i consulenti potrebbero avere incentivi che non sono completamente allineati con gli interessi dell’azienda cliente, portando a raccomandazioni che non sono nel miglior interesse dell’azienda.

8. Over-reliance on Tools e Frameworks: Mentre gli strumenti e i framework possono essere utili, affidarsi eccessivamente a questi senza personalizzare l’approccio per l’azienda specifica può ridurre il valore.

9. Costi Elevati: Se i costi associati alla consulenza sono troppo alti rispetto ai benefici percepiti, l’azienda potrebbe sentire di non avere ottenuto un buon ROI (Ritorno sull’Investimento).

10. Mancanza di Adattabilità: Le organizzazioni e le loro sfide sono in continua evoluzione. Se i consulenti non si adattano ai cambiamenti o non riescono a prevedere le evoluzioni future, le loro raccomandazioni potrebbero rapidamente diventare obsolete.

11. Cultura di “Over-consulting”: In alcuni casi, le società di consulenza possono proporre soluzioni eccessivamente complesse o suggerire ulteriori consulenze non necessariamente richieste, rendendo difficile per le aziende vedere un valore tangibile.

In sintesi, mentre la consulenza può offrire notevoli benefici, è essenziale per le aziende e i consulenti lavorare insieme per assicurarsi che ci sia una chiara comprensione delle esigenze, delle aspettative e del contesto in cui l’azienda opera. Entrambe le parti hanno un ruolo nella costruzione di una relazione fruttuosa e nell’assicurarsi che il lavoro di consulenza porti un reale valore all’organizzazione.

Le sfide della consulenza in caso di storie aziendali di successo

La storia di successo e l’esperienza precedente di un’azienda possono, in certi casi, portare a una mentalità insulare e resistente al cambiamento. Questo tipo di mentalità può presentare sfide quando si cerca di integrare le idee e le strategie proposte da consulenti esterni. Ecco come questa situazione può influire sull’efficacia della consulenza:

1. Cultura della Compiacenza: Una lunga storia di successo può portare le aziende a sviluppare una mentalità di “non si rompe, non lo aggiustiamo”. Di conseguenza, possono diventare meno propense a riconoscere aree di potenziale miglioramento o a considerare nuove strategie.

2. Resistenza al Cambiamento: I team affiatati con una storia comune di successo possono sviluppare una forte resistenza al cambiamento. Possono sentirsi minacciati o mettere in discussione la necessità di adottare nuovi approcci, specialmente se proposti da “esterni”.

3. Conferma Bias (Bias di Conferma): Il team potrebbe cercare informazioni che confermano le proprie convinzioni preesistenti e ignorare o minimizzare quelle che le contrastano. Questo può portare a sottovalutare il valore o le idee proposte dai consulenti.

4. Mancanza di Curiosità: Un team che ha sperimentato un considerevole successo potrebbe non sentire il bisogno di esplorare nuove idee o approcci, riducendo così la loro curiosità e apertura a nuovi modi di pensare.

5. Valutazione Delle Minacce: I membri del team potrebbero percepire i consulenti come una minaccia al proprio status o alla propria posizione all’interno dell’organizzazione. Questo può portare a una resistenza attiva o passiva alle proposte dei consulenti.

6. Mancanza di Comunicazione: Se il team interno si sente escluso dal processo di consulenza o non è adeguatamente coinvolto nella definizione degli obiettivi e delle aspettative, potrebbe non vedere il valore o l’importanza delle raccomandazioni dei consulenti.

In conclusione, mentre una storia di successo e un team affiatato sono vantaggi significativi per un’organizzazione, possono anche creare sfide quando si tratta di adottare nuove idee o approcci. Per superare queste sfide, le aziende e i consulenti devono lavorare insieme per costruire la fiducia, assicurare una comunicazione chiara e continua, e sviluppare un approccio collaborativo che tenga conto delle preoccupazioni e delle esigenze del team interno.

Conclusioni

Supportare le imprese, soprattutto se provenienti da una storia di successo, durante periodi di discontinuità strategica e di grande cambiamento rappresenta una sfida da non sottovalutare.

Imprenditore ed advisor devono lavorare insieme per assicurarsi che ci sia una chiara comprensione delle esigenze, delle aspettative e del contesto in cui l’azienda opera.

In alcuni casi chiediamo all’imprenditore un pre-incarico di un paio di giornate per conoscere meglio l’azienda, comprendere meglio le sue esigenze e definire insieme il percorso da fare insieme.

E’ importante, per costruire un rapporto di fiducia, operare in piena trasparenza ed apportare valore già in questa prima fase. Devo dire che non tutti gli imprenditori comprendono l’importanza di questo primo mandato esplorativo ( in cui ci mettiamo in gioco rinunciando ad accettare da subito un contratto ben più ampio) o più probabilmente siamo noi a non riuscire sempre a spiegarne in maniera chiara l’utilità. Peraltro è davvero molto difficile che un imprenditore non decida di proseguire il percorso con noi dopo un paio di giornate di conoscenza reciproca ed allineamento obiettivi anche perchè nel caso in cui questo allineamento non si verifichi siamo i primi ad invitarlo, in piena trasparenza, a provare soluzioni alternative.

La consulenza nei confronti delle PMI è fatta anche di questo: trasparenza, fiducia, valore.

Check list su adeguati assetti

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Check list su adeguati assetti

Adeguati assetti, i commercialisti pubblicano le check list operative in una nuova guida

Il Consiglio nazionale dei commercialisti e la sua Fondazione di Ricerca hanno realizzato alcune check-list operative che integrano il documento “Assetti organizzativi, amministrativi e contabili: profili civilistici e aziendalistici”, pubblicato di recente, che potranno supportare l’imprenditore, l’organo di controllo e il professionista nella valutazione dell’adeguatezza delle misure e degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.

Tutela e sviluppo del valore aziendale

Il lavoro, che presenta un approccio eminentemente pratico, ha portato alla definizione di opportuni strumenti operativi (attraverso apposite check-list) che potranno supportare l’imprenditore, l’organo di controllo e il professionista nella valutazione dell’adeguatezza degli assetti, in ordine alla quale la normativa non fornisce elementi sufficientemente esaustivi.

Il documento, nel fornire strumenti operativi a supporto dell’attività professionale, mira a sensibilizzare le imprese sull’importanza di dotarsi di presidi organizzativi che, oltre a garantire il going concern e la rilevazione tempestiva della crisi, siano focalizzati sulla tutela e sullo sviluppo del valore aziendale, in un’ottica integrata che coinvolga tutti gli stakeholders di riferimento.

Check list focalizzata sulla tutela e sullo sviluppo del valore aziendale. Condividi il Tweet

1) La valutazione del modello di business

Il primo step, riguardante il modello di business adottato dall’impresa, potrebbe essere indagato individuando:

  1. la presenza di un modello di business aziendale;
  2. la validità del modello di business;
  3. la condivisione del modello di business all’interno dell’organizzazione

2) La valutazione del modello gestionale

Dopo aver analizzato il modello di business, si passa all’esame del modello gestionale, tramite il quale l’attività dell’impresa viene effettivamente realizzata.

Nella valutazione è ricompresa, in primis, l’indagine sul sistema informativo di cui dispone l’impresa, poiché un adeguato flusso informativo supporta l’operatività dell’azienda nel rispetto del proprio modello di business. È naturale che un sistema informativo non adeguato a monte incida sull’analisi, a valle, del profilo organizzativo, amministrativo e contabile. A tali fini, risultano “strategici” sia il ruolo svolto dal responsabile dei sistemi informatici, sia l’apporto di eventuali esperti esterni all’impresa.

3) La valutazione degli adeguati assetti organizzativi

Con la valutazione dell’assetto organizzativo si entra nel vivo dell’analisi, in quanto si inizia a esaminare l’adeguatezza della struttura organizzativa, nonché i suoi sistemi operativi, in relazione alla natura e alla dimensione dell’impresa. In definitiva, lo studio dell’organizzazione permette di comprendere se e in che modo l’impresa sarà in grado di offrire allo stesso imprenditore, ovvero (nelle società) all’organo di amministrazione, operatività ed informazioni per la migliore gestione delle attività.

4) La valutazione degli adeguati assetti amministrativi

La valutazione dell’assetto amministrativo va inquadrata con riferimento ai modelli di gestione adottati dall’impresa e ai processi decisionali definiti al suo interno.

Si tratta di comprendere l’approccio al decision making in un’ottica di pianificazione, programmazione e controllo, mediante l’adozione di piani industriali ed operativi.

5) La valutazione degli adeguati assetti contabili

La valutazione sull’adeguato assetto contabile deve essere condotta soffermandosi, innanzitutto, sulla raccolta dei dati e sul processo informativo in relazione al quale il dato si trasforma in informazione.  L’analisi dei risultati raggiunti, sia in un’ottica ex post che ex ante, rappresenta un passaggio successivo influenzato dalla modalità di raccolte ed elaborazione dei dati.

Un approccio tipologico e customizzato

Tale analisi, ad ogni modo, dovrà essere svolta avendo riguardo alle caratteristiche dell’impresa, alla sua natura, alle sue dimensioni, al settore di riferimento, all’attività esercitata e così via.

Le check-list proposte, dunque, rappresentano uno strumento da utilizzare in base a un approccio tipologico e customizzato, al fine di effettuare una valutazione analitica, puntuale e aderente alla realtà aziendale esaminata. Si ricorda inoltre che l’ordinamento stabilisce che l’assetto sia adeguato rispetto al profilo dimensionale e alla natura dell’attività effettivamente esercitata.

Per approfondire

L’importanza di pianificare

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L’importanza di pianificare

Il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni

Mai lavorato così tanto sul piano di impresa come in questo periodo: sia perché richiesto dalla legge nel risanamento d’impresa, sia per valutare possibili acquisizioni. Tante domande, tante visite alla produzione, tanta analisi fondamentale e di mercato.

L'importanza di pianificare, il business plan tra intelligenza artificiale e passeggiate nei capannoni Condividi il Tweet

Il periodo però per quanto faticoso è proficuo e portatore di interessanti novità anche se analizzerò con maggior attenzione le tendenze che stanno emergendo e stanno impattando su di noi con più calma durante la pausa estiva.

Uno scenario estremamente complesso sta facendo crescere molto velocemente la cultura imprenditoriale di molte imprese e questo è un bene, ponendo contemporaneamente nuove sfide alla consulenza.

Trovo interessante ( non mi stupisce tanto la tendenza quanto l’intensità) che ci venga richiesta contemporaneamente una verticalità tecnica elevata su alcune pratiche e la capacità di sperimentare su altre collaborando con figure professionali che credavamo lontane da noi. Mettere insieme le due cose non è sempre facile soprattutto quando le cose da fare sono tante ed il tempo è poco.

Ci hanno chiesto di iniziare a sperimentare l’AI ed in questo articolo provo a riassumere le prime impressioni (sicuramente acerbe)

Prepararsi al cambiamento

Credo che sia una eredità del periodo Covid ed una presa di consapevolezza delle imprese che a fronte di un mercato mutevole ed incerto è necessario valutare più scenari alternativi. La pianificazione ovviamente è estremamente snella in molti casi sia perché si parla di PMI sia perché difronte al cambiamento è più agevole prepararsi investendo su asset spesso immateriali più che elaborando piani industriali complessi che difficilmente manterranno le promesse fatte (non fosse altro che per il mutevole scenario).

Abbiamo già trattato il tema in passato e per chi fosse interessato ad approfondire rimando al confronto avuto con il Prof. Fernando Alberti, professore alla LIUC di Castellanza ed alla Harvard Business School: Rilanciare la competitività, Disegnare modelli di business a prova di futuro

Le potenzialità dell’ intelligenza artificiale

Lavorando ad un nuovo progetto con un nuovo partner (che ci ha richiesto di portare le nostre competenze ma di rinnovare l’approccio, cosa che ci ha intrigato non poco lo ammetto) abbiamo iniziato a sperimentare concretamente, seppur ancora limitatamente, l’ AI.
Sono sorpreso dalle potenzialità dell’ intelligenza artificiale nel supportare le attività di confronto e dialogo. Devo ancora comprendere appieno lo strumento ma vale la pena di esplorare. Ha ancora molti limiti per come la vedo io (o forse sono io ancora un po’ impacciato con lo strumento).

Certamente per ora non è utilizzabile su questioni tecniche ma per stimolare il confronto ipotizzando scenari differenti può avere una sua utilità: velocizza e facilita.

Ridefinire la dimensione minima per competere

L’introduzione di una nuova tecnologia porta con sé spesso importanti impatti organizzativi. L’intelligenza artificiale sono convinto che contribuirà a ridisegnare il mercato della consulenza accelerando un percorso già intrapreso, seppur a fatica, negli ultimi anni.

Quali gli impatti previsti per la nostra professione?

  • facilitare e velocizzare le attività più elementari (ancora da capire esattamente quali ma non sono poche), forse la parte più immediatamente applicabile ma anche la meno interessante;
  • se verranno eliminati blocchi normativi e burocratici (ed oligopoli nel mercato del software) ridefinizione radicale dei servizi contabili (c’è da dire che già da tempo c’è la tecnologia per farlo, la volontà a vari livelli decisamente meno, i tempi non saranno brevissimi salvo l’auspicato caso del “crollo della diga”);
  • introduzione di nuovi servizi di controllo e pianificazione (già da tempo il mercato ne avverte la necessità);
  • maggior facilità e necessità di interazione con le imprese ed i professionisti esterni all’ambito economico/giuridico.

Tutto questo porterà a ridisegnare il servizio ed i confini (anche dimensionali) del nostro Studio. Le attività verranno ridistribuite tra i vari attori della catena (molti commentatori sottovalutano molto il ruolo del legislatore da una parte e quello dell’impresa dall’altra) in maniera non uniforme e non coerente con quanto avviene oggi.

Stiamo da tempo collaborando con nuove realtà consulenziali ma è evidente che tutto questo porterà a qualcosa di nuovo che il mercato peraltro già richiede pur non sapendone disegnare esattamente contorni e caratteristiche. I tempi (distinguendo tra effetti di breve e di medio periodo) come sempre ed anche in questo caso diventano fondamentali.

Abbiamo iniziato a cambiare lavorando sulla valutazione d’azienda, poi per seguire le startup (portando nuove competenze anche nella consulenza tradizionale) ed oggi forse stiamo scoprendo che cambieremo per seguire le PMI dinamiche ed in crescita riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia,  che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio.

Riscoprendo valorizzando un DNA, fatto di competenza e fiducia, che da sempre è la forza della nostra professione e del nostro Studio Condividi il Tweet

Rimboccandoci le maniche e mischiando competenze

Per il momento però grande parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze.
Resta ancora la parte più bella del nostro lavoro.

Grand parte del lavoro lo facciamo ancora rimboccandoci le maniche e mischiando competenze Condividi il Tweet

L’insegnamento di DAMODARAN

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L’insegnamento di DAMODARAN

Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned)

Una delle novità di questo 2023 sarà probabilmente un mio maggiore impegno come docente. Perché lo faccio? Perché dopo tre anni passati in trincea ho bisogno di studiare ed approfondire maggiormente alcuni argomenti e farlo preparando dei seminari mi aiuta ad adottare un approccio sistemico e contemporaneamente a formalizzare quanto appreso durante l’attività di consulenza. E poi perché mi diverte confrontarmi con gli studenti.

Come sapete mi occupo di valutazione d’azienda e nell’aggiornamento quotidiano mi sono imbattuto nella sintesi che Aswath Damodaran ha voluto fare della sua filosofia, annunciando il suo ritorno all’insegnamento per il 2023. Mi ci ritrovo e mi fa piacere condividerla perché mi sembra l’approccio giusto all’aula.

L'insegnamento di DAMODARAN. Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned) Condividi il Tweet

Ritorno all’insegnamento di DAMODARAN

Ho sentito il vecchio detto che ” chi sa fa e chi non sa insegna “, e non mi metterò sulla difensiva in risposta, perché potrebbe essere vero. Mi piacerebbe credere di essere in grado sia di fare che di insegnare valutazione e finanza aziendale, ma lascerò a voi questo giudizio, poiché le mie valutazioni e valutazioni di finanza aziendale sono di dominio pubblico (sul mio blog e nelle mie conferenze). Se la tua domanda è perché continuerei a insegnare piuttosto che cercare carriere più redditizie negli investimenti o nel settore bancario, la mia risposta è semplice. Amo insegnare e se segui le mie lezioni, spero si veda, e la mia filosofia di insegnamento può essere riassunta in sei precetti:

La preparazione è fondamentale

Parafrasando Edison, l’insegnamento è per il 90% sudore e per il 10% ispirazione. Se sei preparato per la tua lezione, sei sulla buona strada per diventare un buon insegnante.

Rispetta i tuoi studenti

Credo che chiunque sieda nella mia classe sia capace quanto me, anche se forse non così esperto, ed è appassionato di apprendimento.

Sii onesto

Non credo che agli studenti non piacciano o puniscano gli insegnanti severi, ma credo che detestino e puniscano gli insegnanti che sono ingiusti, sia nel modo in cui mettono alla prova gli studenti che nel modo in cui li valutano. So che farò degli errori, ma finché terrò una porta aperta e correggerò i miei errori, penso che gli studenti mi daranno un po’ di tregua.

Empatia

E’ passato molto tempo dall’ultima volta che ero uno studente in una classe, ma cerco di mantenere fresca la mia memoria ricordando le cose che non mi piacevano nelle mie lezioni e cercando di non ripeterle.

L’ insegnamento non è solo in classe

Il mio impatto sugli studenti non deriva solo da ciò che faccio in classe. Ne risente altrettanto ma quello che faccio fuori dall’aula, nelle mie ore di ufficio e nelle mie interazioni (online e di persona) con i miei studenti.

Divertiti

Se guardi alla gioia che mostrano i bambini piccoli quando imparano qualcosa di nuovo, è ovvio che agli esseri umani piace imparare (sebbene i nostri sistemi educativi siano spesso progettati per eliminare quella gioia). Voglio che le mie lezioni siano significative, d’impatto e profonde, ma voglio anche che siano divertenti. Perché ciò accada, devo divertirmi a insegnare e lo farò!

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Le attestazioni della direzione

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Le attestazioni della direzione

ASSIREVI Documento di Ricerca n. 233R (Revised)

Il Documento intende fornire indicazioni applicative delle regole e linee guida contenute nel Principio di revisione internazionale (ISA Italia) 580 Attestazioni scritte (nel seguito anche “ISA Italia n. 580”) in merito al contenuto delle attestazioni scritte da parte della Direzione, acquisite dal revisore quali elementi probativi nell’ambito dell’attività di revisione contabile finalizzata all’espressione del giudizio sul bilancio d’esercizio e/o sul bilancio consolidato reso ai sensi delle specifiche leggi o su base volontaria, nonché quali presupposti per la formulazione del suddetto giudizio sul bilancio.

Attestazioni scritte da parte della Direzione ai sensi del Documento di Ricerca ASSIREVI n. 233R Condividi il Tweet

Una attestazione scritta in merito alle proprie responsabilità

In particolare, l’ISA Italia n. 580 indica che il revisore richieda alla Direzione di fornire una attestazione scritta in merito alle proprie responsabilità con particolare riferimento ai seguenti aspetti:

  • che la Direzione ha adempiuto alle sue responsabilità relative alla redazione del bilancio in conformità al quadro normativo sull’informazione finanziaria applicabile, incluso, ove pertinente, la sua corretta rappresentazione;
  • che la Direzione ha fornito al revisore tutte le informazioni pertinenti e l’accesso come concordato nei termini dell’incarico di revisione e che tutte le informazioni sono state registrate e riflesse in bilancio.

Attestazioni non condizionate

Il principio ISA Italia n. 580 chiarisce che tali attestazioni non sono rese condizionandole al meglio delle proprie conoscenze e convinzioni. Inoltre, se il revisore stabilisce che, in aggiunta alle attestazioni scritte esplicitamente previste dai principi di revisione di riferimento6, sia necessario acquisire una o più attestazioni scritte per supportare altri elementi probativi relativi al bilancio o a una o più asserzioni specifiche in esso contenute, egli deve richiedere tali altre attestazioni scritte.

L’ISA Italia n. 580 indica altresì che ci si attende che la Direzione abbia una conoscenza sufficiente del processo seguito dall’impresa per la redazione del bilancio e delle relative asserzioni, in ragione delle sue responsabilità per la redazione del bilancio e per la gestione dell’attività dell’impresa. In alcuni casi, tuttavia, la direzione può decidere di svolgere indagini presso altri soggetti che partecipano alla redazione del bilancio e delle relative asserzioni, incluse le persone che hanno conoscenze specialistiche degli aspetti in relazione ai quali sono richieste le attestazioni scritte.

Completezza, autenticità e attendibilità della documentazione

Le attestazioni della Direzione sono tra l’altro volte a fornire al revisore conferma, anche ai sensi e per gli effetti degli artt. 1227 e 2049 Cod. Civ., della completezza, autenticità e attendibilità della documentazione messa a disposizione della società di revisione ai fini dell’espletamento della sua attività e per la correttezza ed esattezza delle informazioni ivi contenute e di quelle comunicate verbalmente e riepilogate nella lettera di attestazione.

Per approfondire

ASSIREVI Documento di Ricerca n. 233R (Revised)