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Piani aziendali e principio ISAE 3400

Piani aziendali e principio ISAE 3400.

Il Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili (CNDCEC) ha pubblicato la traduzione in lingua italiana dei principi internazionali sugli incarichi di assurance, editi da International Federation of Accountants (IFAC).

I principi sono corredati da un Framework di riferimento, che ne facilita la comprensione, e da una Prefazione che illustra il grado di autorevolezza degli standard internazionali e delle altre pronunce dell’IFAC.

La traduzione dei principi internazionali sugli incarichi di assurance è effettuata nel rispetto della relativa policy dell’IFAC e beneficia del fattivo contributo di Assirevi.

Principio ISAE 3400 sull’informativa finanziaria prospettica

La finalità del principio internazionale ISAE 3400 sugli incarichi di assurance è quella di stabilire principi e fornire linee guida sugli incarichi aventi ad oggetto l’esame e l’emissione di una relazione sull’informativa finanziaria prospettica, comprese le procedure di esame delle assunzioni basate sulle migliori stime e delle assunzioni ipotetiche.

Nell’ambito di un incarico avente ad oggetto l’esame dell’informativa finanziaria prospettica, il revisore deve acquisire evidenze sufficienti ed appropriate in merito ai seguenti aspetti:

  1. se le assunzioni basate sulle migliori stime della direzione, sulla base delle quali è stata redatta l’informativa finanziaria prospettica, non siano irragionevoli e, nel caso di assunzioni ipotetiche, se queste siano coerenti con la finalità della suddetta informativa;
  2. se l’informativa finanziaria prospettica sia redatta correttamente sulla base delle assunzioni;
  3. se l’informativa finanziaria prospettica sia presentata correttamente e tutte le assunzioni significative siano oggetto di adeguata informativa, compresa una chiara indicazione in merito al fatto se si tratti di assunzioni basate sulle migliori stime o di assunzioni ipotetiche;
  4. se l’informativa finanziaria prospettica sia redatta in modo coerente con l’informativa finanziaria storica, utilizzando principi contabili appropriati.

Informativa finanziaria prospettica

Il termine “informativa finanziaria prospettica” indica l’informativa finanziaria redatta sulla base di assunzioni circa gli eventi che possono verificarsi in futuro e le azioni che l’impresa può intraprendere. Essa ha una natura altamente soggettiva e la sua redazione richiede un notevole ricorso alle valutazioni.

L’informativa finanziaria prospettica può assumere la forma di una previsione, di una previsione ipotetica o di una combinazione di entrambe, come, ad esempio, una previsione di un anno più una previsione ipotetica dei successivi cinque anni.

Per approfondire

Scarica la traduzione in lingua italiana dei principi internazionali sugli incarichi di assurance editi da International Federation of Accountants (IFAC)

Le sinergie nella valutazione d’azienda

Le sinergie nella valutazione d’azienda

Uno degli elementi caratterizzanti la Valutazione d’azienda è la presenza di un Piano che assume il realizzarsi di un significativo cambiamento nell’assetto strategico e industriale della società oggetto dell’acquisizione. Il management della società acquirente prevede spesso di poter realizzare sinergie, sia sul fronte dei costi, sia su quello dei ricavi. Purtroppo l’esperto deve tener conto che altrettanto spesso le sinergie delineate nel piano iniziale appaiono sovrastimate. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Strategia realizzata ed intenzionale

Uno degli elementi caratterizzanti la Valutazione è la presenza di un Piano che assume il realizzarsi di un significativo cambiamento nell’assetto strategico e industriale delle società oggetto di compravendita. Si può quindi parlare di due diverse strategie:

  • la strategia realizzata o operante, che caratterizza le due società al momento dell’operazione di acquisizione;
  • la strategia intenzionale – come presentata nel Business Plan – basata sulla realizzazione di un significativo cambiamento dell’assetto strategico e rivolta ad ottenere risultati economici e finanziari superiori a quelli consentiti dalla strategia operante.

Analisi del Piano: elementi da analizzare (PIV)

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;     
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

Sinergie

Il management della società acquirente prevede spesso di poter realizzare, a valle dell’integrazione delle società acquisite, talune sinergie, sia sul fronte dei costi, sia su quello dei ricavi. Purtroppo l’esperto deve tener conto che altrettanto spesso “[..]le sinergie delineate nel piano iniziale e valutate nella loro interezza [..]appaiono leggermente sovrastimate in termini di valore generato e sfidanti in termini di tempistica”.

Valutazione d’azienda in caso di sinergie

  • il valore attuale delle sinergie deve essere aggiunto al valore delle società nel caso quest’ultimo sia stato ottenuto mediante metodi che tradizionalmente conducono a valori on a stand alone basis:
    • quali ad esempio il metodo basato sulla attualizzazione dei flussi di risultato attesi dalle società o
    • il metodo basato sulla considerazione di multipli desunti da società quotate comparabili
  • mentre non deve essere considerato, per evitare errori di duplicazione, nel caso di valori ottenuti con metodi che implicitamente già riconoscono e valorizzano l’esistenza di un certo ammontare di sinergie derivanti da operazioni di acquisizione, come nel caso dei valori ottenuti con il metodo dei multipli desunti da operazioni di acquisizione comparabili.

Criticità: evoluzione della strategia

  • Esistenza di un significativo divario tra le performance connesse alla strategia operante e quelle attese dalla strategia intenzionale prevista a Piano.

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Guida al piano industriale

Guida al piano industriale

 Articolo Guida al piano industriale pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Il piano industriale è il documento nel quale vengono illustrate le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici. La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell’intero processo di elaborazione dei preventivi economico-finanziari. Le guide di Borsa italiana alla redazione del piano e alla valutazione di azienda offrono ottimi spunti di approfondimento al cultore della materia.

Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale e dall’eventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Il principale obiettivo di un piano industriale è di consentire al management di definire in che modo l’azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti.

I requisiti minimi di un piano industriale sono principalmente tre:

  1. la Sostenibilità finanziaria;
  2. la Coerenza, vale a dire l’assenza di “fattori di incoerenza” nei piani;
  3. l’Attendibilità delle ipotesi su cui si fonda il piano.

Il piano industriale deve pertanto contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in coerenza con le scelte strategiche e con le ipotesi assunte.

Una volta individuate le alternative percorribili, identificate le risorse necessarie per realizzare la crescita (finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.) e precisate le modalità attraverso cui reperirle, è opportuno che nel piano industriale venga indicato se la crescita si baserà:

  • sull’acquisizione di nuovi clienti;
  • attraverso l’ampliamento della gamma di prodotti, servizi e/o brand;
  • entrando in altre aree geografiche;
  • utilizzando nuovi canali distributivi.

Tali scelte strategiche dovranno poi essere declinate in azioni precise, stabilendo per ciascuna di esse gli investimenti correlati, la tempistica, i manager responsabili, le condizioni/vincoli e l’impatto economico-finanziario.

La attendibilità delle ipotesi

La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell’intero processo di elaborazione del business plan, la qualità delle stime elaborate dipende dalla correttezza delle assunzioni fatte. L’elaborazione delle ipotesi di piano generalmente si basa sull’analisi dei dati storici relativi agli ultimi tre esercizi per poi svilupparsi in ottica prospettica.

L’orizzonte temporale del piano

L’orizzonte temporale del piano può variare ragionevolmente dai 3 a 5 anni, secondo la prevalente dottrina, senza perdere di significatività.

Analisi di sensitività

Il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale si basa su una serie di assunzioni e quindi per sua natura si svolge in condizioni di incertezza.

Obiettivo del piano è ridurre o comunque dare un peso a tale incertezza per consentire di individuare scenari ragionevolmente prevedibili.

È necessario, per quanto ragionevolmente possibile, presentare un’analisi di sensitività rispetto alle principali variabili qualitative e quantitative, che possono incidere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità.

La struttura del piano industriale

Di seguito viene riportato lo schema standard proposto dalla Guida di Borsa italiana, la struttura offre un interessante best practice che potrà essere sviluppata o semplificata a seconda degli obiettivi e delle dimensioni dell’azienda:

  • Executive Summary
    1. Il progetto strategico proposto
    1. Le principali azioni realizzative
    1. Sintesi dei principali dati finanziari attesi
  • La strategia realizzata
    1. La strategia competitiva corporate
    2. La strategia competitiva delle singole SBU
    3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU
  • Le intenzioni strategiche
    1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico
    2. Le intenzioni strategiche a livello corporate
    3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU
  • L’Action Plan
    1. Azioni, tempistica, manager responsabili
    2. Impatto economico-finanziario delle azioni
    3. Investimenti e modalità di finanziamento
    4. Impatto organizzativo
    5. Condizioni e vincoli all’implementazione
  • Le ipotesi e i dati finanziari prospettici
    1. Modello economico
    2. Le ipotesi alla base delle previsioni economicopatrimoniali-finanziarie
    3. I dati previsionali a confronto con i dati storici
    4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali
    5. Andamento dei key value driver
    6. Analisi di sensitività
    7. Aspetti critici da evidenziare

Per approfondire

Le guide alla valutazione ed alla redazione del piano industriale predisposte da Borsa Italiana sono documenti che riteniamo utile segnalare a chi voglia approfondire l’argomento in quanto rivolte agli imprenditori e alle società coinvolte nella valutazione d’azienda, anche in vista di una possibile quotazione.