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Quello strano scivolo verso il restartup

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Quello strano scivolo verso il restartup

Quello strano scivolo verso il restartup: la parte difficile del restartup è, ancora prima di partire, rimuovere i colli di bottiglia della organizzazione. Rivedere i processi, formalizzare, delegare. Un percorso che appare meno nobile ma che crea un grande valore in azienda.

Purtroppo appare all’inizio dannatamente difficile. La sfida è farsi coraggio e salire il primo gradino.

Dietro a quei dati c’è di più

Una delle cose che più rallenta il restatup nelle PMI è la scarsa consapevolezza dei numeri. Attenzione non è la classica lamentela sulla scarsa qualità della struttura amministrativa delle nostre imprese (struttura di cui volenti o nolenti anche i commercialisti fanno parte). E’ qualcosa di diverso.

Io parlo di imprese di successo, che vanno bene, che usano bene i dati per competere ma che sono dati che servono nella gestione ordinaria non nella straordinaria. e soprattutto spesso i dati in mano li ha solo l’imprenditore e sono i dati strettamente necessari a quello che fa ottimamente oggi ma non quello che farà domani. Sono dati che servono a vendere di più ma non a misurare la creazione del valore dell’azienda. Sono i dati che servono al manager, mancano i dati che servono all’azionista/investitore.

E’ diverso dal solito lamentarsi della mancanza di dati nelle PMI.

Nei casi più virtuosi l’imprenditore ha i numeri utili per la gestione ordinaria ma non sono formalizzati in azienda, a volte non sono corretti, frequentemente mancano i numeri per la pianificazione e la gestione straordinaria.

In aziende ben gestite spesso noto che si pensa di avere i numeri solo perchè abbiamo quelli necessari a farla crescere con la strategia attuale. Sia chiaro già questo è un grande successo e spesso porta a risultati di grande rilievo. Il successo però a volte può essere una trappola.

Faccio effettivamente fatica e far passare il concetto me ne rendo conto.

I numeri e la delega

Se chi ha i numeri è solo l’imprenditore questo, dovendo fare impresa, tenderà a rimandare il cambiamento semplicemente perché non ha tempo pur avvertendone l’urgenza. Ed è qualcosa di diverso (soprattutto nelle imprese in crescita e ben gestite) rispetto al solito “non ho tempo di pensare alla strategia, devo lavorare”. Questi imprenditori dinamici sono capaci di fare strategia, lavorano a mille progetti, da tempo non sono più legati alla mera gestione ordinaria.

Il problema è che se i numeri non sono formalizzati ed organizzati, costringi l’imprenditore a rivedere la sua organizzazione interna ancora prima di lavorare sul business model che è cosa dannatamente faticosa e in molti casi scoraggiante.

Quello strano scivolo verso il restartup

Confesso che non avevo capito la portata del problema e tocca attrezzarsi. E’ evidente che tocca a noi creare uno scivolo per risolvere il problema. Dobbiamo fare in modo che sia facile lavorare con noi.

 

 

Strategie per crescere con fusioni e acquisizioni

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Strategie per crescere con fusioni e acquisizioni

Affrontare il tema della crescita dimensionale è strategico per le nostre PMI. Possiamo cogliere l’occasione per riflettere sulle strategie per crescere con fusioni ed acquisizioni come sempre provando ad ispirarci da chi, più grande, le attua da tempo. Ricordando che in questo gioco sempre più frequente di cessioni ed acquisizioni di azienda la piccola media impresa può essere sia protagonista sia preda.

La decima Relazione annuale sul private equity di Bain & Company (Global Private Equity Report) rivela in che modo i fondi con le performance migliori mettono a frutto il capitale in un contesto caratterizzato dal rialzo dei multipli di prezzo e dalla forte concorrenza.

Strategie che definiscono il mondo del private equity

Nonostante un anno positivo per il private equity, i gestori di fondi continuano a dover affrontare la stessa sfida: come mettere a frutto in modo produttivo i volumi record di capitale raccolto in un contesto di elevata concorrenza per gli asset e di multipli crescenti dei prezzi di acquisto.  I fondi più performanti riconoscono che l’unica risposta efficace è migliorare le proprie attività approfondendo ogni possibile elemento delle società target.

Bain & Company ha identificato tre modelli che le principali società stanno applicando, strategie per crescere con fusioni ed acquisizioni:

Buy-and-build: strategia potente, complessa da mettere in pratica.

Avendo investito essa stessa in operazioni buy-and-build, oppure prestato consulenza per centinaia di operazioni di questo tipo negli ultimi 20 anni, Bain ha imparato che solo l’accadere congiunto e completo delle condizioni di successo permette il positivo realizzarsi di questa strategia. Ogni operazione è differente, ma le strategie di buy-and-build più efficaci condividono alcune caratteristiche importanti:

  • un settore con un basso rischio di novità dirompenti e un’impresa che genera un cash flow disponibile costante per finanziare un ritmo costante di acquisizioni;
  • un numero sufficiente di target interessanti per supportare le ambizioni aggregate di tutti i consolidatori nello spazio;
  • una società “platform” con la giusta infrastruttura fondamentale (ad esempio sistemi informatici robusti, un bilancio solido, modello finanziario operativo ripetibile, ecc.);
  • acquisizioni vicine al proprio core, che aggregano un insieme di società strettamente intercorrelate per produrre benefici legati all’aumento delle dimensioni.

Integrazione per fusione: portare la sfida a un livello superiore.

I fondi di private equity si stanno orientando sempre più verso operazioni su grande scala di fusione e acquisizione per risolvere quello che è diventato uno dei problemi più difficili da gestire del settore: l’enorme quantità di denaro da spendere e la scarsità di società target. Questo approccio fa sorgere un’importante difficoltà:

creare valore integrando due o più organizzazioni complesse in una di maggiori dimensioni che abbia un senso strategico e operativo.

La ricerca di Bain mostra che, anche se c’è evidente valore nel realizzare acquisizioni sufficientemente grandi da avere un impatto significativo, il tasso di successo non è costante ed è strettamente collegato all’esperienza dell’acquirente.

I vincitori sono quelli che realizzano operazioni di questo tipo in modo abbastanza frequente e trasformano le operazioni di fusione e acquisizione su larga scala in un modello ripetibile.

Gli operatori che hanno meno successo fanno grandi scommesse con poca frequenza, spesso nel tentativo di spingersi strategicamente oltre il limite.

Strategie verso i settori adiacenti: un’altra via per la diversificazione.

La storia dimostra che espandersi in modo intelligente nei giusti settori adiacenti può portare eccellenti risultati. Tuttavia, dedicare tempo, capitale e talenti a strategie troppo lontane rispetto al proprio campo, può portare a un rapido tracollo delle performance.

I fondi con le performance migliori prendono in considerazione i settori adiacenti più prossimi al proprio core business, piuttosto che quelli che si trovano due o tre passi più in là. Sono infatti più vicini a quello che sanno fare le società di private equity che si occupano di buyout. Inoltre vi sono prospettive di margini più elevati per i general partner ed i migliori rendimenti netti per i limited partner.  Sempre di più gli investitori di buyout raccolgono capitale da destinare a strategie growth equity, strategie long-hold e fondi settoriali.

 

 

Che cosa stiamo imparando sull’innovazione

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‪Che cosa stiamo imparando sull’innovazione

In questi mesi con #progetto1849 abbiamo messo in moto una macchina che è difficile rallentare (nonostante la fatica, le difficoltà ed i mille impegni).

Abbiamo amici che hanno deciso di investire in una collaborazione con noi che ci aiutano a non fermarci. ‬Forse è meglio dire che ci costringono a non fermarci, non accettando scuse sulla tabella di marcia. Aiutandoci a crescere… ‬

Gestire un progetto così ambizioso per le nostre dimensioni è contemporaneamente più facile e più difficile del previsto. E per motivi e cause diverse da quelle immaginate.

Ecco che cosa stiamo imparando sulla gestione del cambiamento:

  • Non si cambia da soli, avere dei partner aiuta a rimanere obiettivi e a vedersi anche con gli occhi di altri;
  • se e’ vero che bisogna motivare il team è anche vero (e di questo si parla poco) che spesso è anche il team che ti motiva;
  • persone e competenze, banale, non scopriamo nulla ma tutto ruota intorno a quello;
  • Innovazione e cambiamento sono come il maiale, non si butta via niente. Da questo nostro percorso sta nascendo un nuovo servizio di advisory per startup e pmi innovative. Con una consapevolezza che deriva dall’essere diventati startup anche noi.
  • anche in un settore tradizionale si può innovare, in maniera diversa, a volte con maggiore efficacia pur cambiando poco.
  • la dimensione conta. Non bisogna per forza diventare grandi ma è utile diventare più grandi. È importante rivedere la dimensione minima in relazione alla strategia ed al settore.
  • M&A sarà sempre più centrale nei prossimi anni così come lo sarà il passaggio generazionale. Come ripeto non scopriamo nulla di nuovo ma affrontiamo questi temi con una nuova consapevolezza e progetti più integrati.
  • il fattore tempo è cruciale. Bisogna accelerare, cambiare in fretta ma contemporaneamente ci vuole tempo per assimilare perché ogni cambiamento deve essere sostenibile.
  • bisogna avere il coraggio di investire ( ed in Italia ce ne vuole parecchio).
  • bisogna investire sui giovani garantendo un giusto mix tra entusiasmo ed esperienza. I facili giovanilismi non servono a molto. Bisogna puntare su percorsi formativi e valorizzare chi ha maggiore anzianità e competenze.

Ora arriva il momento più complicato, il non rimanere a metà del guado.

Di certo però ci stiamo divertendo molto.

Restartup ovvero parliamo dell’elefante

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Restartup ovvero parliamo dell’elefante

Trovando il coraggio di affrontare il cambiamento per l’impresa e per lo Studio professionale.

Tutto è iniziato quasi nove mesi fa. Il 6 maggio con questo post davo il via ad un percorso che ci porterà entro la fine del 2018 a crescere provando ad attrezzarci per le sfide che ci troveremo ad affrontare nei prossimi anni.

“Oggi  ho rivisto la perplessità negli sguardi dei colleghi quando ho raccontato i nostri nuovi progetti. Non accadeva da troppo tempo. Ho sorriso dentro di me, consapevole di aver ripreso un percorso”.

Ai tempi i progetti erano ancora confusi ed avevano bisogno di essere formalizzati, strutturati e trasformarsi in un elenco operativo di cose da fare. L’importante però era partire.

Si parla tanto di innovazione e di gestione del cambiamento. E diciamocelo francamente noi consulenti siamo molto bravi a spiegarlo alle imprese forti di una posizione più facile ed in qualche modo privilegiata (il nostro rischio sul capitale investito non è paragonabile).

Studio Panato ha deciso di provarci in prima persona e di provare ad attuare quello che leggiamo così spesso su riviste ed on line. Vi assicuro non è affatto semplice perché il cambiamento fa paura. Ha fatto paura anche a noi.

Abbiamo però deciso che il cambiamento fosse improrogabile e che da questa nostra esperienza dovesse nascere un nuovo servizio di advisory per le imprese nostre clienti.

Abbiamo deciso che il cambiamento fosse improrogabile e che da questa nostra esperienza dovesse nascere un nuovo servizio di advisory. Condividi il Tweet

Mica facile avere visione.

Cambiare è urgente, ce lo ripetono di continuo autorevoli commentatori, meno facile però è capire come cambiare. Per chiarirci le idee abbiamo deciso di partecipare ad un progetto di ricerca ospitato da The Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship dell’ Università Bocconi.

Siamo stati bravi (non si dovrebbe ma ce lo diciamo da soli) ad avere chiari gli obiettivi da raggiungere nei prossimi 3 anni, ad avere visione ma avevamo bisogno di definirla meglio e soprattutto trasformarla in un progetto concreto fatto da una lista di cose da fare, di darci dei tempi, di definire la squadra ed i compagni di viaggio.

Il cambiamento spaventa se non lo si scompone in micro obiettivi più facilmente raggiungibili. La tentazione di rimandare soprattutto quando le cose vanno bene è sempre presente.

Il rischio di accontentarsi

Mi ha molto colpito un articolo di Luca Tremolada di qualche mese fa che pur occupandosi di startup lancia una critica interessante al mondo delle PMI:

“Il rischio è quello di avere startup zombie, che sopravvivono magari oltre i tre anni e poi diventano Pmi piccole piccole. Si accontentano del loro business e non crescono più. Come accade al tessuto della piccola impresa italiana.

 

Mi ha cosi colpito da riprenderlo e citarlo in un mio articolo per il Sole24Ore che in qualche modo riassume lo spirito del nostro progetto 1849.   Mi ha colpito così tanto da fare mia la critica e trasformarla in uno sprone per il nostro progetto.

L’importanza della squadra

Fondamentale è stato coinvolgere la squadra e dare segni tangibili all’interno di credere al progetto.

Abbiamo inserito in organico due nuove neo laureate perché per cambiare ci vuole l’esperienza ma anche l’entusiasmo dei giovani.

Uno sforzo non banale per uno studio delle nostre dimensioni ma necessario.

L’entusiasmo dei nuovi partner

Ciò che ci ha colpito molto è che nuovi partner si sono proposti di collaborare con noi: sia studi di colleghi sia consulenti di informatica e strategia aziendale. Un entusiasmo che ci spinge ad andare ancora più veloci per non deludere nessuno.

Un percorso che diventa servizio

Il percorso fatto nel 2017 e che concluderemo nella sua prima fase nel 2018 (anche se l’orizzonte temporale con cui ci confrontiamo è il triennio 2020) diventerà a breve un servizio che già caratterizza il nostro Studio ma che offriremo in maniera sempre più consapevole, strategica  e strutturata alla PMI che vuole crescere nei momenti di discontinuità.

Un nuovo servizio di consulenza dedicato alle PMI (nostro target naturale) che mutua alcune caratteristiche dal mondo delle startup. Perché le esigenze dell’impresa in questi anni sono cambiate: velocità, innovazione, crescita dimensionale, compagine sociale aperta, curiosità e bisogno formativo di chi fa impresa, ecc

Un nuovo servizio di advisory per creare valore nei i momenti di discontinuità strategica (acquisizione o cessione di azienda, open innovation, restartup) e/o familiare (passaggio generazionale).

Un nuovo servizio di advisory per creare valore nei i momenti di discontinuità strategica #restartup Condividi il Tweet

Parliamo dell’elefante

Rubiamo il titolo a Leo Longanesi. L’elefante nel nostro caso è il ruolo, la figura del commercialista. Amiamo molto la nostra professione ma certamente crediamo debba evolvere probabilmente riscoprendone i valori fondanti più antichi. Recuperando un approccio più aziendale e strategico ed avvicinandosi al ruolo dell’advisor.

Parliamo dell'elefante, ovvero il ruolo del commercialista #pmi #startup #innovazione #progetto1849 Condividi il Tweet

Questo, almeno nelle intenzioni, sarà l’ultimo post che ospiterà simili riflessioni sul nostro Studio.

Nei prossimi racconteremo le tappe raggiunte nel nostro viaggio dando visibilità ai partner che stanno condividendo con noi un pezzo di strada.

E di novità nei prossimi mesi ne avremo molte da raccontarvi.

La pubblicità del progetto di fusione o scissione

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La pubblicità del progetto di fusione o scissione

In attuazione della direttiva 2009/109/CE, l’art. 1 del D.Lgs. 123/2012 modifica l’art. 2501 ter c.c., dettato in materia di fusione ed applicabile, per via del rinvio operato all’art. 2506 bis, anche alla scissione. Il nuovo testo prevede che:

«in alternativa al deposito presso il registro delle imprese il progetto di fusione possa essere pubblicato nel sito Internet della società, con modalità atte a garantire la sicurezza del sito medesimo, l’autenticità dei documenti e la certezza della data di pubblicazione».

L’intera procedura di pubblicità del progetto di fusione o scissione appare peraltro snellita

Un’ulteriore novità riguarda la possibilità di sostituire il deposito nella sede sociale dei documenti di cui all’art. 2501-septies con la pubblicazione sul sito internet della società.

Inoltre, quando il socio vi consente, le copie dei documenti gli possono essere trasmesse per posta elettronica; la società non è tenuta a fornire copia dei documenti quando questi siano disponibili sul sito della società e se ne possa effettuare liberamente il download.

Modalità operative della pubblicità del progetto di fusione o scissione

Il dettato normativo dell’art.2501 ter c.c. può essere attuato assicurando nelle modalità operative i seguenti elementi:

  • Indicazione da parte della società, tra i dati identificativi pubblicati al Registro delle Imprese, anche dell’indirizzo del proprio sito internet di natura istituzionale attraverso cui i terzi possono avere conoscenza della pubblicazione del progetto di scissione, al fine di garantire la riferibilità del sito alla società;
  • sicurezza del sito attraverso protocolli crittografici sicuri secondo le tecnologie disponibili al tempo della pubblicazione del progetto;
  • autenticità dei documenti costituenti il progetto assicurata attraverso la sottoscrizione degli stessi con una firma digitale (o firma elettronica qualificata, o firma elettronica avanzata) attraverso un certificato riferibile alla società secondo quanto disposto dall’art.28 del Codice dell’Amministrazione digitale (D.Lgs. 82/2005);
  • certezza della data di pubblicazione assicurata dal rilascio di copie autentiche della pagina web dalle quali risulti il progetto pubblicato.

La reperibilità del progetto al termine del periodo di pubblicazione, decorso il quale lo stesso può anche essere rimosso dal sito, potrà essere assicurata dall’allegazione del progetto alla delibera di fusione o scissione.

Istruzioni della Camera di Commercio

Dalle informazioni ricavabili dal sito della Camera di Commercio di Milano, il progetto e gli altri allegati nella forma della scrittura privata vanno prodotti in formato .pdf/A (ISO 19005-1/2/3), in copia informatica sottoscritti digitalmente da tutti i soggetti intervenuti (art. 23 bis, d.lgs n. 82/2005).

Gli atti, in formato .pdf/A vengono iscritti anche se prodotti nelle seguenti forme:

  • in copia scansionata di originale cartaceo con allegata dichiarazione di conformità sottoscritta digitalmente da pubblico ufficiale (art. 22, comma 2, d.lgs n. 82/2005) o
  • in copia scansionata di originale cartaceo, in calce alla quale dovrà essere inserita la seguente dichiarazione: “Il sottoscritto……………………..amministratore della società ……………………- consapevole delle responsabilità penali di cui agli articoli 75 e 76 del DPR 445/2000 per l’ipotesi di falsità in atti e dichiarazioni mendaci – dichiara, ai sensi dell’articolo 47 del DPR 445/2000, la corrispondenza del presente documento all’originale conservato agli atti della società”.

La copia così formata dovrà essere sottoscritta digitalmente dal dichiarante.

Per approfondire

Le istruzioni della Camera di Commercio di Milano