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Acquisizioni e creazione di valore

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Acquisizioni e creazione di valore

Entusiasmo, disciplina e verità scomode

Torno dopo un po’ di tempo a scrivere provando ad affrontare un tema su cui abbiamo lavorato e stiamo lavorando parecchio. L’M&A oggi è di moda, offre grandi opportunità alle imprese. Le acquisizioni però non creano valore per definizione. Lo creano solo se ben fatte. E questa parte della storia non sempre viene raccontata per intero… Riprendo nell’articolo anche alcune considerazioni del Prof. #Damodaran.

Il Professor Aswath Damodaran – e con lui una parte sempre più ampia della letteratura accademica e professionale – ci ha messi in guardia, da tempo, contro i facili entusiasmi legati alla crescita per linee esterne. Molte acquisizioni distruggono valore. Gli acquirenti tendono a pagare troppo, spesso guidati più dall’ego e dall’eccessiva fiducia dei CEO che da un’effettiva logica industriale. I banchieri e i consulenti M&A, per quanto esperti, non sono sempre portatori di consigli imparziali.
Eppure, in alcuni casi specifici, le operazioni di acquisizione possono rappresentare una leva strategica potente per la creazione di valore.

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Vediamo in quali condizioni gli azionisti delle società acquirenti ottengono i risultati migliori:

  1. Acquisizioni small vs. big

Le acquisizioni di aziende più piccole rispetto all’acquirente offrono, in media, un potenziale di successo significativamente superiore rispetto alle fusioni tra pari.
I mercati – e con loro la comunità accademica – sono comprensibilmente scettici nei confronti di operazioni che comportano elevate complessità di integrazione, sovrapposizione di ruoli e cultura aziendale, e rischi operativi mal governati.

  1. Struttura del pagamento

Il pagamento in parte tramite azioni (o la possibilità per l’imprenditore cedente di mantenere una quota) tende a garantire risultati migliori. Non si tratta solo di allineamento di interessi: si crea un meccanismo di condivisione del rischio e di incentivazione al successo del progetto aggregato.

  1. Target non quotati: l’arbitraggio tra rischio e struttura

Quando una società quotata acquisisce una PMI non quotata, si verifica una forma di arbitraggio strutturale particolarmente interessante.

Il prezzo di una PMI incorpora fisiologicamente un abbattimento di valore legato al rischio dimensionale: minore diversificazione, minore solidità patrimoniale, dipendenza dal management, minore accesso al credito, ecc.

Tutti elementi che aumentano il costo del capitale e riducono il valore dell’azienda sulla base di un tasso di attualizzazione più elevato.

Nel momento in cui l’impresa viene acquisita da un operatore più grande e strutturato – ad esempio un gruppo quotato – il rischio dimensionale si riduce, con effetto diretto sulla valutazione implicita: il business della PMI beneficia ex post di un tasso di sconto più basso, coerente con il profilo di rischio del nuovo gruppo.

Inoltre, le società non quotate sono spesso valutate su multipli più contenuti, coerenti con il loro perimetro ristretto e non liquido.

Per questo motivo, le operazioni in cui un operatore quotato acquisisce una PMI non quotata partono da basi di valutazione più realistiche e presentano un potenziale di creazione di valore intrinseco superiore, anche in assenza di sinergie operative immediate.

  1. Sinergie: più prevedibili quelle di costo, spesso ottimistiche quelle di crescita

Chiunque abbia seguito da vicino operazioni di M&A sa bene quanto sia più semplice realizzare sinergie di costo rispetto a quelle di crescita. Le prime sono spesso meccaniche (e misurabili), le seconde dipendono da fattori esogeni e da dinamiche più complesse.
È quindi prudente valutare con maggiore attenzione e rigore le sinergie promesse sul lato dei ricavi.

La vera sfida: M&A trasformativo come leva per il riposizionamento strategico

L’M&A trasformativo non è solo una forma “potenziata” di acquisizione: è uno strumento di riposizionamento strategico.
Le imprese lo impiegano non per espandere il business esistente, ma per cambiarne la natura. In questi casi, l’obiettivo è:

  • accedere a nuove tecnologie o competenze distintive,
  • entrare in nuovi mercati geografici,
  • modificare la catena del valore,
  • riorganizzare l’ecosistema competitivo,
  • oppure anticipare trend di discontinuità (ESG, AI, transizione energetica, ecc.).

A differenza delle acquisizioni che mirano al solo incremento delle dimensioni aziendali, l’M&A trasformativo comporta spesso:

  • livelli di incertezza elevati,
  • processi di integrazione complessi,
  • un cambio profondo nella cultura organizzativa,
  • la necessità di un commitment forte e condiviso da parte del top management e degli stakeholder.

Richiede quindi una pianificazione strategica integrata, che parte ben prima della due diligence e prosegue molto oltre il closing.

La vera occasione di creazione di valore però avviene qui, quando si riesce a realizzarlo.

Valutare correttamente: il tema del prezzo

Pagare troppo, anche per un’azienda perfettamente complementare, compromette irrimediabilmente l’operazione. La disciplina nella valutazione diventa quindi imprescindibile.

Tabella: Tre livelli di valutazione fondamentali:

Fase Contenuto Obiettivo
1. Valore dello status quo Valutazione dell’azienda target con politiche attuali Definire la base di partenza
2. Valore del controllo Valutazione con gestione ottimizzata (investimenti, debito, dividendi) Stimare il potenziale di miglioramento
3. Valore con sinergie Valutazione dell’entità combinata, integrando sinergie Quantificare il valore extra generato dall’operazione

Tabella: Fattori critici di successo nelle acquisizioni

Fattore Descrizione Impatto atteso
Disciplina sul prezzo Valutazione rigorosa, no all’overpaying Protezione del ROIC post-acquisizione
Chiarezza strategica Acquisizione coerente con gli obiettivi industriali Riduzione del rischio di distrazione strategica
Due diligence profonda Analisi operativa, finanziaria e culturale Minore rischio di sorprese post-deal
Piano di integrazione Struttura operativa e risorse già previste al closing Maggiore probabilità di realizzare sinergie
Allineamento dei team Comunicazione e governance integrate Riduzione dei conflitti e retention dei talenti
Flessibilità finanziaria Struttura del deal sostenibile (debito/azioni/misto) Preservazione della solidità post-M&A
Disponibilità a rinunciare Capacità di abbandonare l’accordo se non conveniente Evita acquisizioni emotive e disastrose

In conclusione

Una strategia di crescita per linee esterne può creare valore solo se guidata da disciplina valutativa, chiarezza strategica e capacità esecutiva.
Serve competenza, tempo, risorse, e – non da ultimo – la volontà di dire no quando le condizioni non sono adeguate.

La verità è semplice ma esigente: le acquisizioni non creano valore per definizione. Lo creano solo se ben fatte.

Damodaran e la difficile arte del disinvestimento

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Damodaran e la difficile arte del disinvestimento

Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?

Molte aziende si trovano intrappolate in attività poco redditizie, spesso definite “cattive attività”. In questi casi, la reazione istintiva è quella di cercare di trasformare un’attività in declino in un’opportunità di crescita, investendo in ristrutturazioni, nuovi modelli di business o cambi di leadership. Tuttavia, questa strategia (come ci ricorda Damodaran in un suo recente articolo) si rivela frequentemente inefficace, generando solo un allungamento dell’agonia aziendale e beneficiando più i consulenti e i banchieri coinvolti nel processo che gli azionisti stessi.

Ma perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate?

Damodaran e la difficile arte del disinvestimento Perché è così difficile uscire da una cattiva attività? E quali alternative strategiche dovrebbero essere considerate? Share on X

Le Difficoltà del Disinvestimento

La decisione di abbandonare un’attività in difficoltà si scontra con diversi ostacoli strutturali e psicologici:

Fattore Ostacolo Implicazione Strategica
Recupero del capitale investito Gli acquirenti applicano forti sconti sul valore degli asset Il prezzo di vendita potrebbe essere inferiore al valore attuale dei flussi di cassa, rendendo la cessione economicamente svantaggiosa
Bias cognitivi e resistenza al cambiamento I dirigenti tendono a credere di poter “salvare” l’attività Ritardare la vendita spesso comporta ulteriori perdite e distruzione di valore
Vincoli operativi Disinvestire può comportare problemi reputazionali e legali Le aziende rischiano di perdere credibilità e relazioni con clienti e fornitori
Opzioni limitate per l’uscita Mancanza di acquirenti strategici o fondi di investimento interessati Le possibilità di cessione si riducono, rendendo più difficile una chiusura vantaggiosa

Le Strategie Alternativa alla Trasformazione

Invece di cercare di reinventare un’attività intrinsecamente non redditizia, le imprese dovrebbero adottare un approccio più razionale basato su alternative realistiche e sostenibili. Di seguito, alcune strategie chiave:

  1. Disinvestimento graduale: Questa strategia prevede la riduzione progressiva dell’esposizione aziendale all’attività in declino attraverso la vendita parziale di asset strategici, ridimensionamento delle operazioni o cessione di unità non core. Questo approccio consente di minimizzare l’impatto negativo sul bilancio e sulla reputazione aziendale, evitando svalutazioni drastiche e improvvise.
  2. Pivot strategico: Piuttosto che tentare di rivitalizzare un’attività poco redditizia, le aziende possono sfruttare le proprie competenze, risorse e infrastrutture esistenti per accedere a mercati adiacenti con migliori prospettive di crescita. Questo processo richiede un’attenta analisi di mercato e la ridefinizione della value proposition aziendale per garantire che le nuove opportunità siano economicamente sostenibili.
  3. Liquidazione controllata: Se l’attività non presenta opportunità di recupero del valore attraverso la vendita, potrebbe essere preferibile gestire la sua chiusura in modo strutturato e progressivo. Questo approccio implica la massimizzazione dei flussi di cassa residui, la riduzione graduale dei costi fissi e la redistribuzione delle risorse interne verso settori più promettenti. La liquidazione deve essere pianificata attentamente per evitare impatti negativi su dipendenti, fornitori e clienti.
  4. Spin-off o carve-out: Separare un’attività non redditizia in un’entità indipendente può creare opportunità di valorizzazione per investitori specifici, che potrebbero essere interessati a rilanciarla con un diverso approccio strategico. Questo consente all’azienda madre di ridurre il proprio coinvolgimento, limitando il rischio finanziario e concentrandosi su settori con maggiori margini di crescita.
  5. Joint venture o partnership strategiche: Creare alleanze con altre aziende può essere un’opzione per ridurre il rischio di un’attività poco performante, condividendo investimenti e competenze con partner che potrebbero essere in grado di rilanciare il business. Questo approccio può essere particolarmente efficace in settori caratterizzati da economie di scala o necessità di innovazione tecnologica.

Conclusione

L’uscita da una cattiva attività rappresenta una delle decisioni più critiche per un’azienda e richiede una pianificazione meticolosa, basata su dati concreti e analisi approfondite.

Rinviare il disinvestimento nella speranza di un’improbabile inversione di tendenza spesso si traduce in un’erosione progressiva del valore per gli azionisti.

Le aziende devono adottare un approccio strategico e disciplinato, valutando le diverse opzioni disponibili con un focus sulla sostenibilità finanziaria e sulla creazione di valore a lungo termine.

Un processo decisionale rigoroso, che tenga conto sia degli aspetti finanziari sia delle implicazioni operative e reputazionali, è essenziale per garantire un’uscita ottimale da un’attività non redditizia. In definitiva, il disinvestimento non deve essere visto come un fallimento, ma come un’opportunità per riallocare risorse verso iniziative più promettenti, rafforzando così la competitività aziendale.

 

Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

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Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

Le opportunità (e le insidie) insite nell’uso (e abuso) dei dati

Proviamo a sintetizzare la posizione del professor Aswath Damodaran in merito alle potenzialità e ai limiti dei dati nel processo decisionale, con particolare riferimento agli ambiti della finanza aziendale e degli investimenti. L’obiettivo è fornire una visione complessiva dei punti centrali sollevati da Damodaran, evidenziando sia le opportunità che le insidie insite nell’uso (e abuso) dei dati.

L’era dei dati

La nostra epoca è caratterizzata da un’abbondanza di dati, che vengono raccolti e analizzati con l’aiuto di tecnologie sempre più sofisticate. Intelligenza artificiale, machine learning e big data analytics stanno trasformando sia le imprese sia i mercati dei capitali, creando aspettative molto elevate sulle possibilità di trarre informazioni decisive ai fini strategici. Nel panorama attuale, molte organizzazioni si dichiarano “data-driven”, vale a dire basano le proprie scelte su analisi numeriche anziché su mere intuizioni o esperienze pregresse.

Secondo Damodaran, pur riconoscendo l’importanza di dati solidi e dell’analisi quantitativa, occorre evitare di ritenere che “i dati contengano tutte le risposte”. I dati, infatti, possono guidare verso decisioni migliori, ma non sostituiscono la capacità di interpretare in modo critico la realtà, tenendo conto della complessità dei fattori qualitativi e di eventuali pregiudizi (bias) nell’elaborazione dei numeri.

I due ambiti principali di utilizzo dei dati

Damodaran rileva due ambiti principali in cui l’utilizzo dei dati risulta estremamente prezioso:

  1. Affermazioni di fact-checking
    • Con l’avvento dei social media, le affermazioni – anche quelle più controverse o prive di fondamento – raggiungono un pubblico enorme. Nel contesto della finanza aziendale e degli investimenti, è frequente imbattersi in dichiarazioni di politici, economisti o sedicenti esperti di mercato che non trovano riscontro nella realtà.
    • I dati, se correttamente analizzati, diventano lo strumento più efficace per distinguere le tesi attendibili dalle pure “leggende” finanziarie. Per esempio, attraverso dati storici sulle performance di determinati settori o analisi sulle dinamiche di mercato, è possibile smentire (o confermare) un’ipotesi e contribuire a un dibattito più solido e informato.
  2. La gestione del “rumore” nelle previsioni
    • Chi formula previsioni, soprattutto se si tratta di esperti con un solido background accademico o professionale, spesso tende a nascondere l’incertezza insita nelle analisi per non apparire vulnerabile.
    • Damodaran sottolinea che riconoscere l’esistenza di errori e intervalli di confidenza nelle previsioni non è segno di debolezza, bensì di onestà intellettuale. I dati, infatti, sono inevitabilmente soggetti a rumor, ovvero fluttuazioni casuali e imprecisioni che rendono quasi impossibile una predizione perfetta del futuro.
    • Ammettere tale incertezza può anche spingere gli investitori a non agire prontamente in base a un singolo forecast, ma a valutare eventuali piani di contingenza.

I rischi connessi all’uso (e all’abuso) dei dati

Malgrado i vantaggi offerti dall’analisi quantitativa, Damodaran mette in guardia da due insidie specifiche:

  1. Possibili distorsioni dei dati
    • Esiste un’idea piuttosto diffusa che i dati, specialmente se numerici, siano di per sé oggettivi e neutri.
    • In realtà, la selezione e l’interpretazione dei dati sono operazioni spesso condizionate dai bias dell’analista o dalla volontà di sostenere una tesi precostituita. Un esempio comune è la scelta di periodi di riferimento particolarmente favorevoli a supportare una conclusione (cosiddetto cherry picking).
    • Ne consegue che i dati, nelle mani di analisti poco trasparenti o spinti da interessi particolari, possono essere presentati in modo distorto, minando la validità delle decisioni che ne derivano.
  2. Passato vs futuro
    • Gli investitori e le imprese spesso formulano strategie basandosi su parametri storici: multipli di mercato, premi per il rischio azionario, rapporti tra debito e capitale proprio, e così via.
    • Damodaran ricorda che il passato non è sempre indicativo del futuro. Nella prassi, ogni documento di offerta al pubblico reca la dicitura “i rendimenti passati non sono garanzia di risultati futuri”. Eppure, la tendenza all’utilizzo di medie storiche come base previsionale rimane molto forte.
    • Se da un lato l’analisi storica rappresenta un punto di partenza utile, dall’altro è fondamentale comprendere che i cicli di mercato non si ripetono in modo identico. Per questo, strategie come la mean reversion rischiano di mostrare i propri limiti in contesti macroeconomici nuovi o in presenza di shock di mercato (si veda per esempio la crisi finanziaria del 2008 o la crisi pandemica del 2020).

Riflessioni conclusive e implicazioni pratiche

In ultima analisi, il messaggio di Damodaran può essere riassunto in un invito alla moderazione e al buon senso. I dati sono preziosi e possono contribuire a elevare la qualità dei processi decisionali, a patto che vengano:

  1. Verificati con attenzione – Le fonti, i metodi di raccolta e i criteri di selezione dei dati devono essere noti e, possibilmente, condivisi in modo trasparente.
  2. Interpretati in maniera critica – L’analisi statistica deve essere accompagnata da un giudizio esperto e da una profonda comprensione del contesto di riferimento, evitando di trarre conclusioni affrettate.
  3. Accompagnati da un’adeguata valutazione del rischio – L’incertezza è parte integrante di ogni previsione: dichiararla apertamente e preparare strategie di contingency planning è un segno di maturità professionale.
  4. Inseriti in un orizzonte strategico consapevole – Proiettare il passato sul futuro senza considerare le dinamiche dei mercati e i potenziali cambiamenti strutturali può rivelarsi estremamente rischioso.

Per imprese e investitori, ciò significa integrare l’analisi quantitativa con una solida comprensione qualitativa delle forze di mercato, dei comportamenti umani e dei vincoli normativi. A livello operativo, alcuni suggerimenti di best practice includono:

  • Validare i propri modelli attraverso stress test e scenari “what-if”, sia per valutare la sensibilità dei risultati a variazioni nelle ipotesi di base, sia per cogliere la natura probabilistica di alcune variabili.
  • Pianificare diverse opzioni strategiche: definire piani di riserva e meccanismi di flessibilità, da attivare qualora la realtà sconfessi le previsioni.
  • Fare ricorso a consulenti indipendenti e specialisti di settore, in grado di fornire prospettive diverse e di garantire una revisione critica delle assunzioni utilizzate nell’analisi dei dati.

Conclusioni

In conclusione, la prospettiva di Damodaran sulla centralità dei dati risulta equilibrata e fortemente attuale. Da un lato, è indiscutibile che l’analisi quantitativa – supportata da strumenti avanzati – offra opportunità di migliorare il processo decisionale in modo più informato e rigoroso. Dall’altro lato, è essenziale riconoscere che i dati non costituiscono una verità assoluta, bensì un elemento che dev’essere contestualizzato, validato e valutato criticamente.

In un ecosistema finanziario sempre più interconnesso, l’abilità di distinguere le informazioni rilevanti dal “rumore” e di accettare l’incertezza previsionale rappresenta un requisito fondamentale per chiunque operi a livello strategico, sia nel mondo degli investimenti, sia in ambito aziendale. È proprio in questo equilibrio tra utilizzo attento dei dati e prudenza analitica che risiede la chiave per evitare il fascino illusorio di una “verità numerica” assoluta, tutelando così il processo decisionale da potenziali errori e distorsioni.

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

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Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

Per Damodaran ogni numero nella valutazione d’azienda deve avere una storia allegata. E ogni storia che racconti su un’azienda deve avere un numero allegato

Qualche giorno fa ho letto un interessante articolo sulla valutazione delle startup secondo Damodaran, professore di finanza, investitore ed uno dei principali esperti in valutazione d’azienda. Trovate i riferimenti in calce al presente articolo. Ho provato ad estrarre alcune riflessioni. Ho molto apprezzato il binomio storie e numeri che ridà uguale importanza alla parte qualitativa ed a quella quantitativa di una valutazione. Come ho apprezzato l’attenzione alla coerenza dei flussi e del piano industriale rispetto all’eccessiva focalizzazione sul tasso. Damodaran di dimostra come sempre ruvido e puntuale.

La sfida più grande nella valutazione delle aziende non è trovare metriche o modelli migliori. Ha a che fare con l’incertezza. E l’incertezza è sempre maggiore nelle aziende più giovani perché non solo hanno meno storia e più incognite, ma hanno anche un potenziale praticamente infinito.

Per valutare bene le aziende giovani, dobbiamo tenere conto dei diversi tipi di incertezza e dobbiamo gestire le nostre reazioni, spesso malsane, all’incertezza: paralisi, rifiuto, evitamento e esternalizzazione.

“Quando ti senti incerto, cosa fai? Chiami un consulente”, ha detto Damodaran. “Semplicemente non ti assumi la responsabilità di ciò che va storto.”

Damodaran crede che siamo diventati troppo dipendenti dai modelli finanziari, al punto da perdere la trama.

“Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Quando mi mostri la valutazione di un’azienda, ogni numero nella tua valutazione deve avere una storia allegata. E ogni storia che mi racconti su un’azienda deve avere un numero allegato”.

Aswath Damodaran, professore di finanza ed investitore esperto, sostiene che il potere della storia guida il valore aziendale, aggiungendo sostanza ai numeri e persuadendo anche gli investitori prudenti a correre dei rischi. Negli affari, ci sono i narratori che elaborano narrazioni avvincenti e gli sgranocchiatori di numeri che costruiscono modelli e resoconti significativi. Entrambi sono essenziali per il successo, ma solo combinando i due, sostiene Damodaran, un’azienda può fornire e sostenere valore.

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Share on X Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Share on X Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. #Damodaran Share on X

Valutare una Startup concentrati su 6 fattori

Damodaran consiglia di snellire le valutazioni puntando su alcune variabili essenziali, su sei fattori in particolare.

I primi tre si applicano al modello di business:

  • crescita dei ricavi,
  • margine operativo target (per catturare la redditività)
  • rapporto tra vendite e capitale investito (per riflettere l’efficienza con cui viene catturata la crescita).

Le altre tre metriche sono legate al rischio:

  • Costo dell’equity;
  • Costo del debito;
  • Costo del capitale.

Con una maggiore crescita e un maggiore reinvestimento, Damodaran si aspetta un rischio maggiore. Una valutazione che mostra una crescita elevata, un basso reinvestimento e un basso rischio dovrebbe sollevare dubbi.

Gli errori più comuni nella valutazione di una Startup

Uno degli errori più comuni è utilizzare un modello di crescita stabile e presumere che un’azienda possa crescere più velocemente dell’economia per sempre, il che è impossibile.

Per analizzare un’azienda giovane, dovremmo presumere che crescerà più lentamente dell’economia nel lungo termine e che l’azienda effettuerà un reinvestimento sufficiente per sostenere tale crescita.

Dovremmo anche abbandonare regole pratiche ingannevoli, come il valore terminale non superiore al 75% del valore intrinseco. Per le giovani aziende, il valore terminale può essere superiore al 100% del valore intrinseco di oggi.

Dobbiamo stimare alcuni numeri macro, inclusi i tassi privi di rischio e i premi per il rischio azionario. Ma non dovremmo perdere troppo tempo a cercare di capirli. Secondo Damodaran, questi sono proprio i tipi di numeri che dovrebbero essere esternalizzati al mercato.

Un altro numero su cui non dovremmo perdere troppo tempo: il tasso di sconto. Sebbene i tassi di sconto siano fondamentali per utilizzare il DCF per stimare il valore aziendale, Damodaran pensa che ne siamo ossessionati a scapito della concentrazione sui flussi di cassa.

Non perderti nel triangolo delle Bermuda

Le tre maggiori sfide nella valutazione costituiscono ciò che Damodaran chiama il Triangolo delle Bermuda: incertezza, complessità e pregiudizi. I primi due possono essere gestiti e mitigati, ma i pregiudizi sono inevitabili. La presunzione di obiettività è pericolosa e negare il pregiudizio peggiora tutto. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi.

Le tre maggiori sfide nella valutazione per Damodaran: incertezza, complessità e pregiudizi. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi. Share on X

Conclusione

Dobbiamo accettare l’incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione.

Dobbiamo accettare l'incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione. Share on X

Per approfondire

Tell Me a Story: Aswath Damodaran on Valuing Young Companies

 

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

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Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

 

Prof. Damodaran, sulla base delle sue conoscenze ed esperienze nell’ambito della valutazione finanziaria, ritiene che le valutazioni d’azienda basate su previsioni e proiezioni future siano applicabili nel periodo di incertezza che stiamo attraversando?

Se vivessimo in un mondo stabile, che garantisse la certezza delle cose, non avremmo bisogno di fare previsioni. Invece proprio perché le cose sono incerte ed instabili, è necessario fare previsioni sul futuro. Potremmo sbagliare, ma lo faranno anche gli altri. L’importante è sbagliare meno rispetto al resto del mercato. Ci sono alcune cose che occorre fare diversamente, proprio per via dell’incertezza. In primo luogo, dipendere meno dai dati storici. Non sempre è corretto cominciare partendo dal passato. In secondo luogo, occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi. In terzo luogo, non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti. Infine, bisogna sapersi adattare.

occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi Share on X non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti Share on X

Ritiene che le valutazioni d’azienda possano identificare delle best practice da poter adottare a livello globale?

I principi della valutazione sono gli stessi in tutto il mondo. Ci sono sfide nelle stime che variano in base al paese, al settore e al tempo. Vi riporto le cose che secondo me rimangono vere a prescindere dal Paese in cui ci si trova: 1. per avere rendimenti più alti, bisogna esporsi ad un rischio maggiore; 2. il fattore chiave per gli investimenti non è evitare il rischio, né tantomeno andarselo a cercare, ma esporsi al rischio nella giusta misura; 3. una politica di investimento vincente richiede una marcia in più. Questo significa non usare unicamente le informazioni che sono a disposizione di tutti e gli stessi modelli usati dagli altri, ma andare oltre.

Qual è il comportamento professionale che un valutatore dovrebbe tenere in questo periodo di crisi economica e finanziaria?

Anzitutto, la capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare. Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi, cioè quei preconcetti su una valutazione che ci portiamo dietro o la visione distorta che applichiamo alla nostra valutazione perché siamo pagati per fornire un certo valore. Quindi cercare di liberarsi, per quanto umanamente possibile, dei nostri preconcetti risulta fondamentale.

L'esperto valutatore deve avere capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare Share on X

Qual è il valore aggiunto di un buon professionista nell’effettuare le valutazioni d’azienda?

Il buon senso e una prospettiva realistica su ciò che è possibile e ciò che è invece improbabile.

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza Share on X Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi Share on X

Considerazioni personale sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

Mi sono imbattuto in questa intervista contenuta su Press del 2012. Risente del tempo? in parte si ma credo che i fondamentali restino immutati e vadano apprezzati. Del resto non sono distanti dai PIV principi italiani di valutazione.

Suggerisco la lettura combinata con il più recente dialogo tra il Prof. Alberti ed il sottoscritto su come rilanciare la competitività.

A breve saranno inoltre rese disponibili on line le giornate di studio sulla valutazione di azienda coordinate dal Prof. Mauro Bini in cui potrete trovare anche un paio di miei interventi

Per approfondire

Aswath Damodaran insegna Finanza aziendale e valutazione presso la Stern School of Business della New York University. Laureato presso l’Università della California, si occupa principalmente di valutazione aziendale, gestione del portafoglio e finanzia aziendale applicata. Autore di numerosi articoli pubblicati nelle più prestigiose riviste del settore, è anche autore di diversi libri sulla valutazione e la finanza aziendale.

Leggi l’intervista completa: Damodaran: “Modelli dinamici e semplici per la valutazione finanziaria”