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Sei sicuro di sapere in quale settore opera la tua azienda?

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Sei sicuro di sapere in quale settore opera la tua azienda?

Si è appena concluso il nostro Master di specializzazione in perizie di stima e valutazione di azienda nelle operazioni straordinarie realizzato in collaborazione con Euroconference.

Uno dei temi che mi è più caro e che ho affrontato con i partecipanti è l’analisi del settore dell’impresa da valutare. In particolar modo (sembra banale lo so) proprio l’ identificazione del settore in cui l’azienda opera. Questo è un esercizio che mi ritrovo a fare anche nella consulenza ordinaria in un ampio confronto con l’imprenditore ragionando su strategie e prospettive di crescita.

Perché valutare una azienda significa prima di tutto misurare la creazione di valore.

Quanto conta il controllo dei costi?

Troppo spesso ci si concentra sul controllo dei costi quando il primo problema da affrontare è verificare la sostenibilità del Business Model.

Spesso analizzare i costi è rassicurante, ti sembra di cambiare tutto ma in realtà cerchi solo di fare meglio quello che già facevi prima.

Rischi di cambiare tutto per non cambiare niente (non sempre ovviamente, la mia affermazione contiene una sana provocazione)

Senza capire in quale settore operi è difficile ( se non del tutto inutile) monitorare i costi.

Costi che oltretutto dopo una crisi cosi lunga sono già solitamente sotto controllo o soggetti a rigidità di mercato.

Oggi paradossalmente bisognerebbe parlare di controllo degli investimenti e del ritorno sugli investimenti stessi.

Il restartup inizia con la comprensione del settore in cui si opera.

In questi ultimi anni il nostro Studio sta lavorando molto sul tema del restartup, ovvero della discontinuità strategica in azienda.

Il tema lo stiamo affrontando anche in prima persona partecipando da diversi mesi ormai ad un progetto di ricerca dell’Università Bocconi.

A volte veniamo chiamati per assistere l’imprenditore in operazioni già definite:

  • M&A per ridefinire la dimensione aziendale;
  • Cessione di partecipazioni o di azienda per uscire da un business complicato;
  • Passaggio generazionale;
  • Piani di ristrutturazione aziendale.

Altre volte ci confrontiamo con l’imprenditore in maniera informale per provare a ridisegnare l’impresa, per provare a ripartire da un foglio bianco la cui unica bussola è il mercato per traghettare l’azienda verso quello che dovrebbe essere ed oggi ancora non è (situazione molto frequente anche per imprese sane e dinamiche in cui l’imprenditore non si accontenta e tende a voler spostare l’asticella sempre un po’ più in alto).

Sei sicuro di sapere in quale settore opera la tua azienda?

E’ una sfida complicata sia aziendale sia molto spesso personale soprattutto in una PMI familiare (family business).

E’ una sfida che parte proprio dalla comprensione del mercato in cui si vuole competere.

Soprattutto in un mondo in cui i mercati vengono ridefiniti molto di frequente e si contaminano ibridandosi.

Le caratteristiche delle PMI dinamiche

Quali sono le caratteristiche di queste PMI dinamiche? Le abbiamo già evidenziate in un precedente contributo per Econopoly de IlSole24Ore e non sembrano poi molto dissimili da quelle delle startup:

1 – Velocità di esecuzione per competere;

2 – Apertura a nuovi soci ed investitori;

3 – Curiosità a cui si accompagnano importanti competenze interne ed un forte bisogno formativo;

4 – La necessità di mettere in discussione il tradizionale business model;

5 – La partnership con università e centri di ricerca;

7 – Innovazione di prodotto o di processo (open innovation, Industry 4.0, ecc);

8 – La tensione verso una crescita dimensionale interna o esterna diventando attori attivi o passivi di M&A.

La rivincita di chi fa impresa

In questi ultimi anni tocca ai professionisti avvertire la crisi. La categoria viene “un po’ portata a spasso “ da vari player del settore, più capaci di altri a sfruttare il disorientamento monetizzando.

Se partecipassero a qualche evento sul futuro della professione gli imprenditori avrebbero di che sorridere dopo anni passati a sopportare professionisti saccenti pronti a pontificare sulla crisi altrui.

Mentre quasi tutti i consulenti di gestione dello Studio pongono una forte attenzione su procedure e taglio costi io pongo ( spesso anche a me stesso) sempre la seguente domanda:

Facile dire che sei un commercialista ma operi nei servizi o nella consulenza? Definito chi sei e quale è il tuo mercato (identità), strategia, procedure e struttura dei costi rappresentano solo (ma non è poco) un problema di coerenza.

 

Gli imprenditori soli, traditi da epica sbagliata

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Gli imprenditori soli, traditi da epica sbagliata

Un estratto dell’articolo pubblicato su Econopoly de IlSole24Ore on line

Il suicidio di Egidio Maschio, patron della Maschio Gaspardo, mi spinge ancora una volta ad affrontare un tema che sembrava ormai superato, dimenticato da chi si occupa ogni giorno di scrivere l’epica di questo Paese.

Il termine “epica” deriva dal greco antico ἕπος (epos) che significa “parola”, ed in senso più ampio “racconto”, “narrazione”. Un poema epico è un componimento letterario che narra le gesta, storiche o leggendarie, di un eroe o di un popolo, mediante le quali si conservava e tramandava la memoria e l’identità di una civiltà o di una classe politica (fonte Wikipedia).

È da qualche anno che ci rifletto. Oggi quanto è accaduto mi aiuta meglio a formulare un pensiero che il lettore più attento avrà la voglia di completare e perfezionare.

Il primo suicidio eccellente che ricordo fu quello di Raul Gardini, l’uomo che osò sfidare la politica e la chimica italiana, il giocatore di poker, il grande amante della vela e del Moro di Venezia. Un vincente, un eroe per noi giovani bocconiani, la prima vittima di un racconto sbagliato, della profonda discrasia dell’immagine del sé e di una realtà che da troppo tempo violentata si ribellava violentemente all’epica.

A quei tempi, non avevo ancora vent’anni, non riuscii a comprendere il motivo del gesto, sempre che si possa comprendere pienamente il motivo di un suicidio.

Oggi invece comprendo meglio, non giustifico, ma comprendo quanto meno, se non il gesto, le cause.

Quanti imprenditori improvvisamente non riescono più a capire cosa stia accadendo al mercato e alla propria azienda. Quanti imprenditori abituati ad essere padroni ma anche padri soffrono nel non poter più aiutare i propri dipendenti, nel non poter più svolgere quella vera e propria funzione sociale che spesso l’impresa, la fabbrica ha nei piccoli paesi della provincia italiana che con la fabbrica sono un tutt’uno.

Tormento ben descritto da Francesco Jori sul Mattino di Padova nell’articolo “L’identità nordestina smarrita”:

“Forse lui aveva perso ben altro, la mappa di se stesso, della propria identità, smarrita nel labirinto di un mondo del lavoro così altro rispetto a quello di cui era stato orgoglioso protagonista, in duri ma esaltanti decenni di fatica”.

È l’epica che sta uccidendo questo Paese

Continua a leggere su ECONOPOLY…

NB: Econopoly è il nuovo progetto editoriale de IlSole24Ore che vuole parlare di economia in maniera seria e documentata, come è nello stile de IlSole24Ore, e che vuole fornire un contributo di idee e proposte per il futuro da spiegare, anche e soprattutto, con la forza dei numeri.

Le otto sfide delle aziende familiari ed il passaggio generazionale: il caso Luxottica

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Le otto sfide delle aziende familiari ed il passaggio generazionale: il caso Luxottica

Una recente ricerca dell’Osservatorio AUB su tutte le aziende familiari italiane con ricavi superiori a 50 milioni di euro, promosso da AIdAF (Associazione italiana delle imprese familiari), appare particolarmente interessante per delineare i futuri trend in cui si trovano o si troveranno coinvolte le imprese italiane e i professionisti che da sempre le accompagnano.

Le otto sfide delle imprese familiari

Delle otto sfide identificate dalla ricerca dell’ Università Bocconi, tre riprendono e rafforzano alcuni trend consolidati negli anni precedenti; le altre cinque, invece, rispondono ad altrettanti approfondimenti tematici affrontati da Osservatorio AUB e AIdAF nel corso del 2013 sui temi della leadership familiare, della cultura familistica territoriale, del private equity, delle acquisizioni, degli investimenti diretti all’estero.

  1. evitare la convivenza (a tutti i costi) tra generazioni;
  2. pianificare la successione al vertice (prima che sia troppo tardi);
  3. superare il “glass ceiling”(ovvero valorizzare la componente femminile);
  4. bilanciare leadership familiare e CdA familiare;
  5. radicarsi in una cultura non familistica;
  6. aumentare le competenze per fare acquisizioni;
  7. cambiare il “focus” geografico degli investimenti diretti all’estero;
  8. conoscere il Private Equity (e il Private Debt);

 “Abbiamo individuato otto sfide”, afferma Guido Corbetta, titolare della Cattedra AIdAF-Alberto Falck, “che le aziende familiari si trovano ad affrontare per rilanciare la propria competitività: evitare la convivenza obbligata tra generazioni, nella forma di amministratori delegati multipli; pianificare la successione al vertice prima che sia troppo tardi; superare il soffitto di vetro che limita la crescita professionale delle donne; bilanciare leadership familiare e Cda familiare; radicarsi in una cultura non familistica; aumentare le competenze per fare acquisizioni; cambiare il focus geografico degli investimenti diretti all’estero; conoscere il private equity”.

Per approfondire: un’analisi dettagliata delle otto sfide

Le criticità del passaggio generazionale

Tra le otto sfide quella relativa al passaggio generazionale appare, per diffusione e criticità, di grande rilevanza. Per garantire la competitività dell’impresa è necessario pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di consegne tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità.

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: fiscali, amministrativi, giuridici. Non andranno poi sottovalutati i rapporti psicologici tra le persone coinvolte che vedranno sovrapporsi la realtà familiare con quella aziendale.

Obiettivi del passaggio generazionale

  • Tutelare integrità e continuità dell’impresa;
  • evitare conflitti tra gli eredi.

Principali fattori da considerare

  • Caratteristiche peculiari dell’ impresa (dimensione, mercato, tecnologie impiegate, ecc);
  • tipologia di società adottata;
  • entità del patrimonio personale del fondatore e sua capacità di soddisfare gli eredi coinvolti e non coinvolti in azienda;
  • familiari coinvolti nell’attività dell’impresa (ruolo, capacità, esperienze maturate, aspettative personali);
  • esistenza di conflittualità tra eredi (anche solo potenziali e/o non legate all’impresa);
  • disponibilità di competenze manageriali;
  • implicazioni di natura fiscale e giuridica.

Strumenti utilizzabili

Diversi strumenti possono essere utilizzati per agevolare il passaggio generazionale:

  • affidare la gestione dell’azienda a manager esterni che affianchino l’erede fino alla sua piena maturità;
  • costituire patrimoni destinati, team di progetto o società ad hoc per consentire all’erede di prepararsi a sfide future più impegnative;
  • adottare un adeguato modello di “corporate governance”;
  • concludere apposite pattuizioni contrattuali (regolamenti di famiglia, accordi parasociali, etc.)

In merito all’ultimo punto rimando ad un nostro precedente articolo su Patti di famiglia e passaggio generazionale.

Sul tema l’Ascri, un’associazione dedicata alla prevenzione delle crisi d’impresa che riunisce commercialisti, industriali e uomini della finanza, ha elaborato un interessante pacchetto di proposte che proviamo brevemente sintetizzare:

  • presa di coscienza da parte dell’imprenditore del fatto che un familiare non portato per l’azienda non è un minus;
  • non utilizzare i denari dell’azienda a leva per eventuali liquidazioni ai soci o familiari;
  • coltivare un manager all’interno dell’azienda che possa eventualmente “stampellare” l’emergenza del passaggio generazionale;
  • individuare, in alternativa un manager esterno competente senza pregiudizi e con una visione strategica condivisa;
  • non scartare aprioristicamente l’idea di appoggiarsi ad un fondo qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita;
  • il leader di un’azienda familiare deve avere enormi doti di calma e strategia per mantenere coese le persone ed i soci in quanto è importante che ciascuno abbia un proprio ruolo e riconosca implicitamente il leader;
  • in ogni azienda che affronta il passaggio generazionale, la salvaguardia dei posti di lavoro per i dipendenti strategici è estremamente importante in quanto l’azienda è un insieme di persone;
  • prendere coscienza che purtroppo un passaggio generazionale “imposto per tragici eventi” può capitare a tutti;
  • per le aziende fino a certe dimensioni, il commercialista storico può avere un importantissimo ruolo;
  • le banche, attente all’indebitamento dell’azienda, possono ideare sistemi di finanziamento che non pregiudichino l’attività aziendale.

L’analisi del caso Luxottica

Le difficoltà che sta vivendo in questi mesi Luxottica sono da molti analisti attribuite ad un passaggio generazionale travolto da un’involuzione “padronale” che riafferma con forza le esigenze della proprietà familiare rispetto a quelle dell’impresa. Il caso però appare più complesso

«Ciò a cui abbiamo assistito, infatti, è una successione manageriale», osserva Guido Corbetta, titolare della cattedra Aidaf–Ernst & Young di Strategia delle aziende familiari all’Università Bocconi, «mentre il tema della successione proprietaria è ancora lì, e a questo si aggiunge un altro tema, ancora più complesso, quello della successione imprenditoriale».

Il caso Luxottica ripropone la questione della tensione impresa/famiglia nelle grandi imprese familiari. La questione della successione è tutta da costruire.

«Tenendo sempre ben separati proprietà e management e rispettive responsabilità», ammonisce Giulio Sapelli, professore di Storia economica all’Università Statale di Milano, contrario «alle stock option che creano commistione ma favorevole ai bonus monetari».

 Per approfondire: L’analisi del caso Luxottica

 Conclusioni

L’impresa italiana, indipendentemente dalle dimensioni, si trova oggi e sempre più si troverà in futuro a far fronte ad un investimento in cultura imprenditoriale senza precedenti. I professionisti saranno i primi a esserne coinvolti e dovranno come e più di altri accettare la sfida.

Per le piccole imprese, il commercialista potrà avere un ruolo rilevante nel pianificare per tempo il processo di successione e nel suggerire gli strumenti più opportuni anche grazie al rapporto di fiducia che mantiene con i principali membri della famiglia.

 

Documenti utili

L’analisi del caso Luxottica

Un’analisi dettagliata delle otto sfide

Patti di famiglia e passaggio generazionale

 

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