Le imprese familiari italiane di fronte alla pandemia Covid-19

XII Osservatorio AUB – Le imprese familiari italiane di fronte alla pandemia Covid-19

L’Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane – promosso da AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), UniCredit, Cordusio, Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi, Fondazione Angelini e CCIAA Milano MonzaBrianza Lodi – in collaborazione con Borsa Italiana – rappresenta la più completa rilevazione sulle aziende italiane a controllo familiare.

La XII edizione dell’Osservatorio AUB (AIDAF, UniCredit, Cordusio e Bocconi) si propone di presentare lo “stato di salute” delle imprese familiari italiane prima dello scatenarsi della pandemia Covid-19 e le azioni che alcune di esse, le imprese quotate, hanno messo in atto nel 2020.

Confronto con le imprese familiari europee

Per la prima volta viene poi presentato un confronto sui primi 1.000 gruppi familiari Italiani, Tedeschi, Francesi e Spagnoli oltre che una sintesi delle acquisizioni effettuate nell’ultimo ventennio da parte delle aziende familiari AUB.

Tre punti di forza

Le imprese familiari italiane hanno tre punti di forza rispetto a quelle degli altri Paesi:

Sono cresciute più delle imprese familiari degli altri 3 Paesi in termini di ricavi (+86,4%, contro il 79,7% della Francia, il 78,9% della Spagna e il 69,5% della Germania);
Sono le uniche dei 4 paesi ad aver superato nel 2019 la redditività operativa che avevano nel 2010, colmando il gap che le separava dalle aziende francesi e tedesche;
Sono più solide delle non familiari (anche negli altri Paesi europei).

I dati economico-finanziari dell’ultimo decennio sembrano dunque mostrare come le imprese familiari (e quelle italiane in particolare) abbiano reagito bene alla crisi del 2009 e a quella del 2012, lavorando su crescita, redditività e solidità patrimoniale e finanziaria.

Le sfide per le imprese familiari italiane

Sempre dall’analisi comparata dei primi 1.000 gruppi nei 4 Paesi, emergono quattro sfide che riguardano tutte le imprese italiane di maggiori dimensioni, sia familiari che non familiari:

aumentare la dimensione: le imprese italiane sono più piccole di quelle tedesche e francesi. Le imprese con fatturato superiore a 1 miliardo di Euro sono 249 in Italia, contro 608 in Germania e 381 in Francia. Considerando il rapporto tra PIL tedesco e italiano, in Italia dovremmo avere circa 322 imprese (il 33% in più) con ricavi superiori a 1 miliardo di Euro;
accelerare il percorso di crescita aumentando il numero di acquisizioni: nell’ultimo ventennio (tra il 2000 e il 2019) il numero di imprese acquiror è più o meno pari al 40% in tutti i Paesi, ma ogni impresa tedesca e francese ha realizzato un numero di acquisizioni più che doppio delle imprese italiane (8,4 acquisizioni, contro una media italiana di 3,7);
aprirsi al mercato dei capitali: un numero minore di imprese italiane sono quotate (il 7,4% contro il 13,4% in Germania e il 17,3% in Francia). Anche se le imprese familiari quotate italiane sono l’11% contro il 4,6% delle non familiari;
riequilibrare il gender gap nei Cda e nei ruoli di leadership. Questa sfida riguarda tutte le imprese europee.

Se un paio di queste sfide – apertura del capitale e gender gap – riguardano tutti i Paesi europei, le imprese italiane devono invece lavorare al meglio su tutte queste aree. Il divario rispetto a Francia e Germania è ampio, ma si può colmare visto anche il buon lavoro svolto dalle imprese italiane nell’ultimo decennio.

Dal confronto delle strutture di governance, emergono poi due sfide che riguardano le imprese familiari italiane:

aprire la leadership e i CdA a membri non familiari. Un solo esempio: in Italia il 73% dei leader è familiare, in Germania è il 17% negli executive board e il 33% nei supervisory board;
ringiovanire la leadership: i leader ultra-settantenni raggiungono il 29% in Italia, mentre sono pari al 23% in Francia, al 22% in Spagna e al 7% in Germania.

L’impatto della crisi

Dalla lettura dei dati emerge inoltre che almeno il 33,3% delle imprese familiari italiane aveva all’inizio del 2020 una struttura patrimoniale, reddituale e finanziaria inadeguata per affrontare la pandemia.

Secondo l’Outlook IMF, la crisi del 2020 sta avendo un impatto doppio sul Pil italiano e internazionale rispetto a quella del 2008-2009. Se la ripresa dei prossimi anni non fosse migliore di quella del passato decennio, si può stimare che tra il 25% e il 30% delle imprese familiari italiane potrebbe entrare in procedure liquidatorie o concorsuali nell’arco del prossimo decennio.

Osservatorio AUB

Nel 2009 è stato costituito il primo Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Università Bocconi), UniCredit e Cordusio, con il supporto di Borsa Italiana, Fondazione Angelini e Camera di Commercio di Milano Monza Brianza Lodi (CCIAA)

L’Osservatorio AUB dispone di informazioni dettagliate e aggiornate relative alla proprietà, alla governance, al management e alle performance economiche e finanziarie di tutte le aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di Euro.

È la prima iniziativa in Italia rivolta a ricercatori, imprenditori, manager e istituzioni per comprendere le caratteristiche uniche e i bisogni di questo particolare tipo di aziende.

Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare.

Occupandoci di valutazione di azienda e creazione del valore non possiamo non segnalare il Codice di Autodisciplina che è stato approvato dal Comitato nell’Ottobre 2017 ed è nato grazie alla collaborazione di Università Bocconi e AIDAF. Un buon sistema di governance ha riflessi positivi sia per la prestazione aziendale sia per la sostenibilità nel tempo della stessa contribuendo a creare un virtuoso meccanismo di creazione di valore.

Imprese familiari di dimensioni non minime

Il Codice di autodisciplina per il governo delle Società a controllo familiare non quotate riconosce l’ampia varietà di possibili modelli di impresa familiare rivolgendosi espressamente ad imprese familiari di dimensioni non minime, nella forma di società di capitali, nonché caratterizzate da complessità proprietaria ed organizzativa tale da giustificarne l’adozione.

Codice per le società quotate

Il Codice si inserisce in un sistema più ampio di best practices volte a migliorare la governance delle imprese del nostro Paese. In tal senso, esso è uno strumento di autodisciplina complementare e coerente con il Codice per le società quotate del Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana, dai cui principi si è tratta ispirazione e i cui concetti e definizioni sono stati utilizzati, laddove utile, con gli adattamenti necessari per riflettere le specificità delle Società non quotate.

L’importanza del sistema di governance

Nelle imprese a controllo familiare, un sistema di governance ben funzionante deve favorire il raggiungimento in via dinamica di due obiettivi

la capacità della famiglia proprietaria di esprimere unavisione chiara del futuro della Società/gruppo controllato;

la possibilità del management (familiare o non familiare che sia) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il tutto rispettando il principio di accountability, principio chiave di qualsiasi sistema di governance, in forza del quale:

il team manageriale risponde al vertice della struttura manageriale, ossia al capo azienda;

il capo azienda risponde al Consiglio di Amministrazione – CdA – (di cui fa anche parte, se ricopre la carica di Presidente esecutivo o Amministratore Delegato);

il CdA risponde all’assemblea degli azionisti.

Nelle imprese familiari, il rispetto di questo principio richiede:

anzitutto una convinta adesione ai valori di una gestione trasparente e responsabile verso tutti gli stakeholders;

in secondo luogo, un’autodisciplina dei membri della famiglia – che sono nel contempo dirigenti, amministratori e soci – nell’interpretare i diversi ruoli loro richiesti a seconda del tavolo decisionale a cui siedono, alla pari con i loro interlocutori al tavolo medesimo;

in terzo luogo, una grande cura nella composizione e nel funzionamento del CdA, valorizzando il contributo di consiglieri non familiari indipendenti.

Il Codice – che nasce dalla necessità di dotare l’Italia di uno strumento per il governo delle Società non quotate a controllo familiare alla luce anche delle esperienze in atto in altri Paesi europei e delle evidenze scientifiche ormai chiare – propone di superare i modelli di governance di un singolo solo al comando o della famiglia che interpreta tutti i ruoli (a prescindere dalle capacità), che hanno reso difficile la creazione di imprese familiari italiane in grado di raggiungere le dimensioni pari a quelle dei competitor internazionali nei loro settori di riferimento.