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Sarà davvero disruptive?

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Sarà davvero disruptive?

Una riflessione sull’impatto dell’intelligenza artificiale sul modello di business

Da tempo ci interroghiamo sull’impatto della Intelligenza Artificiale sulla nostra professione e sul modello di business dei nostri clienti.
La rete spesso si divide tra i due opposti fanatismi, tra gli ottimisti ad oltranza ed i pessimisti disperati. Due approcci poco utili.
Oggi ospitiamo la riflessione “MA ALLA FINE SARÀ DISRUPTIVE O DI SOSTEGNO?” di un amico che ci è parsa particolarmente interessante per le conclusioni (che restano per definizione mutabili all’evolversi della tecnologia) ma soprattutto per l’approccio, il metodo e le domande che si e ci pone.
♦ Stefano Schiavo è fondatore e partner di Sharazad Consulting, azienda specializzata in marketing strategico e innovazione aziendale.

Tecnologia disruptive

Ce l’ha insegnato Clayton Christensen. Non basta che una tecnologia sia radicalmente innovativa per sconvolgere l’economia. Perché anche se introduce qualcosa di completamente nuovo, non è detto che spiazzi i modelli di business delle aziende leader… In quel caso anzi la tecnologia sostiene il loro business aumentando ancora di più il loro vantaggio sugli altri. Una tecnologia che riesce a modificare gli equilibri di mercato viene chiamata invece disruptive. La domanda che nasce e che si pone ARK Invest è se l’AI sia davvero disruptive o se sarà fagocitata dalle Tech. Vediamo la risposta…
Ark ha rilevato che il costo per operare modelli AI di pari qualità si dimezza ogni quattro mesi, rispetto ai 18-24 mesi previsti dalla legge di Moore per i semiconduttori. Questo significa che ciò che richiedeva un decennio per essere sviluppato in passato, ora può avvenire in meno di due anni. Un esempio chiave è la previsione che modelli avanzati come GPT-4 potranno essere eseguiti su smartphone di fascia alta entro il 2026, mentre nel 2020, per raggiungere lo stesso risultato, sarebbe stato necessario un supercomputer da 6 miliardi di dollari.

I tre criteri fondamentali

Una tecnologia è considerata “disruptive” se soddisfa tre criteri fondamentali:
  1. presenta una forte riduzione dei costi che migliora le prestazioni senza costi aggiuntivi
  2. taglia trasversalmente diversi settori e penetra in nuovi mercati spesso ignorati o sottovalutati dagli incumbent
  3. diventa una piattaforma per ulteriori innovazioni.
Beh… L’AI risponde a ciascuno di questi criteri!
  1. Riduzione dei costi. L’AI sta calando nei costi più velocemente di qualsiasi altra tecnologia nella storia. Il costo di inferenza per modelli AI come GPT-4, che è calato di più del 90% tra il 2020 e il 2023, e si prevede che questa tendenza continui per tutto il decennio. Nel 2020, addestrare un modello GPT-4 avrebbe richiesto circa 100 milioni di dollari; oggi, questo costo si è ridotto a poche frazioni di quella cifra. Questi cali rendono obsoleto il classico modello di business degli incumbent, che premia strategie a breve termine, poiché i concorrenti con meno risorse possono innovare a costi molto inferiori.
  2. Attraversa i settori. L’AI non è confinata al settore tecnologico. Sta già trasformando la sanità, la finanza, la manifattura e persino l’intrattenimento. Ad esempio, nella sanità, il 7% di tutte le ricerche su Google è legato a temi sanitari. L’AI sta già superando l’uomo in alcune competenze: i modelli di linguaggio di grandi dimensioni (LLM) hanno superato gli esami di licenza medica e aziende come Tempus Health stanno integrando l’AI per rispondere in modo più accurato e personalizzato alle domande dei pazienti, mettendo in discussione il dominio di “Dr. Google”. Nel settore finanziario, le aziende stanno implementando agenti AI per offrire consulenze su misura e gestire i portafogli, rappresentando una sfida diretta agli istituti bancari tradizionali.
  3. Piattaforma per innovazione. L’AI non solo è una tecnologia disruptive di per sé, ma sta diventando una piattaforma per una gamma sempre più ampia di innovazioni. Ad esempio, Tesla sta utilizzando l’AI per trasformare il settore automobilistico con la sua flotta di robotaxi. Secondo le previsioni, i veicoli Tesla produrranno più di 300 quadrilioni di token di dati entro la fine del decennio, dati che non solo permetteranno il miglioramento dei sistemi di guida autonoma, ma anche lo sviluppo di robot umanoidi per servizi fisici e digitali. Inoltre, il numero di aziende che menziona l’AI durante le chiamate sugli utili è aumentato drasticamente, con il 25% delle aziende che ne parla attivamente nel 2024, rispetto al 10% di qualche anno fa.

La strategia del “first follower”.

Queste le evidenze. l giganti tecnologici come Google e Apple sembrano però aver adottato una strategia di attesa, lasciando alle startup il compito di dimostrare la fattibilità dei nuovi modelli di business prima di intervenire. Google ha lanciato un grande modello di linguaggio solo tre anni dopo OpenAI, e Apple, pur integrando l’AI nei suoi prodotti, è rimasta indietro rispetto a concorrenti come Meta e Anthropic.
“Questo ritardo potrebbe sembrare una strategia valida, ma il rapido calo dei costi dell’AI e l’evoluzione accelerata della tecnologia” rendono sempre meno efficace la strategia del “first follower”. Per esempio, ARK Invest ha rilevato che nel 2023 i modelli di Google erano mediamente il 46% più costosi rispetto a quelli di OpenAI, a parità di prestazioni.
Quindi , l’AI sarà veramente disruptive per i leader di mercato? A prima vista, la risposta sembra no: con il loro accesso a dati, distribuzione e risorse finanziarie, i colossi tecnologici come Google e Apple sembrano ben posizionati per mantenere il loro dominio. Però la natura stessa delle tecnologie disruptive racconta una storia diversa.
L’AI non è solo una tecnologia che riduce i costi o migliora la performance, ma una piattaforma che genera innovazioni e nuove opportunità. Nel 2024, oltre il 40% dei finanziamenti di venture capital negli Stati Uniti è stato destinato a startup AI, il che dimostra l’enorme fiducia nel potenziale disruptive dell’AI. Se i leader del mercato non riescono a capitalizzare su questa rivoluzione tecnologica, potrebbero vedere emergere nuovi concorrenti più agili e innovativi che cambieranno definitivamente il panorama del settore.

La forza tranquilla del Family Business

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La forza tranquilla del Family Business

Sono sempre un po’ riservato nel parlare delle imprese nostre clienti ed anche in questo caso non faccio eccezione. 

L’evoluzione di questa impresa però può servire come modello per altri e merita anche di essere studiata come caso aziendale nelle aule universitarie. Riflette la forza tranquilla ma potente del family business, dimostrando che la capacità di adattarsi e innovare, pur mantenendo saldi i valori fondamentali, è cruciale per il successo sostenibile.

Non ho molto tempo ed ho buttato giù pochi punti, come in un ideale zibaldone, per tornarci su quando gli impegni lavorativi saranno meno pressanti e discuterne con gli imprenditori.

Nel frattempo lascio all’AI elaborare al meglio le mie brevi note (anche se forse, nel renderle più formali ed impersonali ha finito per renderle meno interessanti).

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Le imprese familiari rappresentano una componente vitale dell’economia globale, distintasi per la sua capacità di adattamento di fronte ai cambiamenti del mercato e alle sfide intergenerazionali. Questo articolo esamina il caso di un’impresa familiare che ha efficacemente navigato la transizione generazionale e la diversificazione del business, dimostrando una significativa capacità di adattamento e innovazione.

1. Valorizzazione del DNA Aziendale e Diversificazione del Portfolio

L’impresa in esame opera da sempre nella distribuzione nel settore del Beauty. Con una visione lungimirante, ha saputo identificare e capitalizzare tempestivamente nuove opportunità di mercato, integrando nuovi prodotti e servizi. Questa strategia non solo ha permesso all’azienda di diversificare il proprio portfolio, ma ha anche rafforzato il proprio brand, che oggi si posiziona accanto ai prodotti distribuiti, senza essere surclassato da essi.

L’adozione di strategie (cambio modello di business) anche basate su riflessioni su valutazione d’azienda e multipli di EBITDA per valutare e guidare le decisioni di business ha permesso all’impresa di guardare un po’ più in là. Tale approccio analitico aiuta le imprese familiari a razionalizzare le decisioni di crescita e a stabilire obiettivi finanziari realistici.

Punti di forza: coraggio e forte intuito commerciale hanno consentito all’azienda di gestire il rischio ed abbandonare per tempo quello che era il suo principale prodotto aggredito dalla concorrenza cinese. Percorso da proseguire con forza.

2. Gestione del Cambiamento Generazionale

Uno degli aspetti più critici per la longevità di un’impresa familiare è la gestione del passaggio generazionale. Nel caso studiato, l’azienda ha anticipato e gestito con successo questa transizione, assicurando una continuità nella leadership e nella visione aziendale. La chiave del successo è stata la preparazione anticipata e l’integrazione graduale delle nuove generazioni nel management, permettendo loro di assimilare i valori aziendali e di portare innovazione senza compromettere l’essenza del DNA aziendale.

Punti di forza: chiara suddivisione dei compiti pur nella forte condivisione degli obiettivi.

3. Innovazione del Modello di Business

L’innovazione nel marketing digitale e la formazione ai clienti sul prodotto sono stati altri due pilastri della strategia di crescita dell’impresa.

La creazione di un team dedicato al web marketing, sebbene supportato da agenzie esterne, ha permesso all’azienda di ampliare la sua presenza online e di migliorare l’interazione con i clienti. Finendo in parte anche per ripensare il suo rapporto con il mondo fieristico di cui erano importanti attori.

Inoltre, l’ispirazione tratta dalle attività artistiche di uno dei due amministratori delegati ha contaminato ed arricchito di nuove competenze la già consolidata strategia di dialogo con le imprese clienti durante il covid,  potenziando la formazione a supporto della vendita dei prodotti e rendendola un processo continuo e integrato nella cultura aziendale.

Punti di forza: organizzazione sicuramente da potenziare ma che è stata capace di gestire le complessità della crescita. Crescita dimensionale che ha a sua volta a messo a disposizione degli imprenditori maggiori leve competitive.

4. Crescita tramite Fusioni e Acquisizioni (M&A)

L’espansione attraverso attività di M&A, caratterizzate da un approccio non aggressivo ma concordato, ha permesso all’impresa di integrare competenze nuove senza alterare la cultura aziendale esistente. Questo metodo di crescita consensuale è essenziale per mantenere l’armonia e l’unità all’interno delle imprese target, valorizzando al tempo stesso le competenze acquisite attraverso le nuove acquisizioni.

Punti di forza: l’acquisizione è avvenuta senza stressare la struttura finanziaria aziendale che resta solida. E’ stata posta una forte attenzione alla valorizzazione delle risorse della target ed all’integrazione.

5. Corporate Governance

La società nel tempo, trasformando la forma societaria, si è dotata di un nuovo modello di governance e di un organo di controllo.

Punti di forza: trasformazione societaria, definizione formale dei ruoli ed adozione di un organo di controllo hanno contribuito a creare valore.

6. Auto percezione e Preparazione per il Futuro

Riconoscere e valorizzare i propri successi e le capacità acquisite è fondamentale per poter sfruttare appieno le opportunità future.

L’impresa oggi è pronta per nuovo step nel percorso di crescita. Necessita di una rinnovata visione di se, mappando e sviluppando sempre di più quelle competenze necessarie a perseguire con decisione e coerenza il nuovo modello.

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo?

Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Riletto in maniera più tecnica per i miei studenti questo caso parla di: valutazione d’azienda e creazione di valore, gestione del rischio, passaggio generazionale, identità e modello di business, M&A e crescita dimensionale, corporate governance, business plan e pianificazione.

Ed in tutto questo noi che cosa c'entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo Share on X

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

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Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

Una riflessione sul pensiero di Bini e quello di Damodaran

Il Prof. Bini in questi ultimi anni ha richiamato l’attenzione di noi esperti e studiosi della valutazione d’azienda sull’importanza dell’analisi fondamentale e dell’analisi del modello di business.

Ho avuto il piacere di fare lezione con lui lo scorso anno (io ovviamente nel mio intervento mi limitavo a scaldare il pubblico, lui la vera rockstar) ed ho molto apprezzato l’enfasi sulle ipotesi alla base del piano e degli scenari e conseguentemente sulla necessità di tornare all’analisi fondamentale. Qui provo a fornire una breve sintesi del tema.

Bini sottolinea l’importanza dell’analisi fondamentale nella valutazione delle aziende. L’analisi fondamentale include l’analisi del settore, delle risorse, delle competenze e del modello di business dell’azienda stessa. Sottolinea in particolare la necessità di valutazioni trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. L’analisi fondamentale considera sia l’azienda che l’ambiente in cui opera, poiché la performance dell’azienda è spesso influenzata dall’ambiente competitivo.

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L’importanza dell’analisi fondamentale

La valutazione aziendale richiede un’analisi fondamentale adeguata. L’analisi fondamentale è spesso confinata all’analisi dell’andamento storico o attuale dell’impresa o all’analisi del business plan (che però può essere stato prodotto con finalità diverse e con diversi supporti di analisi strategica e di settore).

L’analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera l’azienda, dove risiedono le opportunità di crescita, come l’azienda può respingere i concorrenti (attuali e potenziali), quali sono le principali fonti di rischio, ecc.

L'analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera… Share on X

Due modelli di analisi fondamentale

Le valutazioni devono essere trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. Ci sono due modelli di analisi fondamentale:

  • il modello di organizzazione industriale
  • il modello basato sulle risorse

La scelta del modello dipende dall’attrattività dell’industria/mercato/segmento in cui l’azienda opera. Le risorse e le competenze contribuiscono a formare il vantaggio competitivo. Il rischio di perdere un vantaggio competitivo dipende dal tasso di obsolescenza delle competenze chiave, dalla disponibilità di sostituti e dal grado di imitabilità delle competenze chiave.

Il modello di organizzazione industriale (I/O) si concentra sull’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa e individua i principali fondamentali di performance all’esterno dell’impresa. Questo modello è più appropriato quando le imprese operanti nel settore/mercato/segmento sono molto simili tra loro o le differenze tra di esse non sono tali da consentire loro di raggiungere prestazioni significativamente differenti. Il modello I/O è molto efficace nell’individuare i fondamentali in tutti quei settori/segmenti che si posizionano ai due estremi della scala dell’attrattività, ovvero settori/segmenti molto interessanti o poco attraenti.

Il modello basato sulle risorse (R/B) si concentra sulle fonti di vantaggio competitivo e sul modello di business e individua quindi i principali fondamentali di performance all’interno dell’azienda. Questo modello è strutturato su diversi profili di analisi, come l’identificazione delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave, l’imitabilità del vantaggio competitivo e il modello di business. La performance è principalmente attribuibile alle risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa, che contribuiscono al suo vantaggio competitivo.

Il modello R/B è più efficace per identificare i fondamentali in settori/segmenti che non sono agli estremi della scala dell’attrattività, poiché la capacità dell’impresa di generare rendimenti superiori, inferiori o allineati al costo del capitale dipende dalle sue risorse, capacità e competenze chiave.

Il modello per valutare le startup

Per valutare le startup, il modello basato sulle risorse (R/B) è generalmente preferibile rispetto al modello di organizzazione industriale (I/O). Ciò perché le startup sono spesso attive in settori emergenti o in rapida evoluzione, dove le differenze tra le imprese sono maggiori e le prestazioni possono variare notevolmente. Inoltre, le startup spesso non hanno ancora un’ampia base di clienti o una posizione consolidata nel mercato, quindi l’analisi delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave dell’azienda è fondamentale per valutare il suo potenziale di crescita e di successo. Tuttavia, è importante considerare anche l’ambiente competitivo in cui opera la startup e l’analisi delle cinque forze di Porter può essere utile in questo senso.

Il rischio di rifugiarsi nei soli valori finanziari

Il valore di un’impresa è funzione della redditività e della crescita che l’impresa è (o non è) in grado di realizzare nel lungo termine nell’ambiente competitivo in cui opera. L’analisi fondamentale è il quadro logico necessario per comprendere i driver di tale crescita e redditività. Molto spesso i fondamentali vengono confusi con il business plan e qualsiasi valutazione basata sul modello DCF viene definita ”basata sui fondamentali”.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative rappresentate dall’analisi evolutiva del settore e dell’azienda.

Tuttavia, un’analisi fondamentale basata esclusivamente su dati contabili (passati, attuali e prospettici a breve termine) e sui risultati finanziari fornisce una falsa idea di affidabilità, poiché è radicata in una base informativa incompleta.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative… Share on X

Non trascurare la concorrenza

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è condizionata (e talvolta in modo predominante) dall’ambiente competitivo.

La performance aziendale dipende sia da scelte sotto il controllo dell’impresa (selezione del mercato, prezzi, investimenti, esecuzione, ecc.) sia da fattori al di fuori del suo controllo (tendenze macroeconomiche, reazioni dei consumatori, cambiamento tecnologico, ecc.). In particolare, la performance di qualsiasi impresa è funzione del grado di concorrenza nel settore/mercato/segmento in cui opera e del grado di successo (o fallimento) della sua strategia.

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è… Share on X

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri

Se manca la narrazione di cosa potrebbe cambiare per l’azienda e il suo settore, significa che la valutazione esclude una parte significativa dell’analisi fondamentale. Damodaran definisce questa parte dell’analisi fondamentale più difficile da tradurre in numeri e da affrontare in modelli finanziari – cioè la storia – e dice ”una delle lezioni più importanti che ho imparato è che una valutazione che non è supportata da una storia è insieme senz’anima e inaffidabile (…)”.

Per approfondire

Analisi del contesto competitivo e del modello di business

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Analisi del contesto competitivo e del modello di business

E’ molto rilevante che il piano industriale contenga un’analisi adeguata del contesto competitivo e del modello di business dell’azienda oggetto di valutazione. Tali informazioni sono essenziali per l’esperto al fine di comprendere: il profilo di rischio intrinseco; i dati prospettici e per definire il corretto tasso di sconto. Inoltre, sono molto utili anche per stimare il tasso “g” utilizzato per calcolare il Valore Terminale.

Il piano industriale deve contenere un’analisi adeguata del contesto competitivo e del modello di business dell’azienda oggetto di valutazione - via @studiopanato Share on X

L’esperto dalla lettura del piano o tramite delle apposite interviste al top management deve farsi un’idea del livello di competizione presente nel mercato di riferimento, dell’evoluzione delle quote di mercato, delle barriere all’ingresso e se ci sono dei fenomeni in essere che lasciano intendere un’intensificazione della competizione, quali ad esempio “guerre dei prezzi”, entrata di nuovi competitor già operanti in altri contesti geografici con politiche competitive “aggressive”, lancio di prodotti sostitutivi caratterizzati da un profilo prezzo/qualità tale da mettere a repentaglio le posizioni competitive della Società oggetto di valutazione.

Inoltre, deve valutare se la dimensione della società rispetto ai suoi competitor e in particolare ai leader di mercato possa rappresentare un fattore competitivo e quindi mettere a repentaglio la tenuta dei dati prospettici.

La dimensione della società rispetto ai suoi competitor rappresenta un fattore competitivo o un rischio? - via @studiopanato Share on X

Per quanto riguarda la domanda di mercato, l’esperto deve analizzarne l’andamento nelle aree geografiche in cui opera o entrerà la Società, i driver che hanno o che potranno influenzare i trend in corso, la tipologia e il profilo di attrattività dei clienti presenti nel mercato rispetto a quelli serviti dalla società, l’eventuale presenza di switching cost, possibili cambiamenti delle esigenze in atto o eventuali tendenze in corso (ad esempio inerenti al “livello di servizio”) che se non adeguatamente presidiati dalla società possono influire sulla rischiosità dei dati prospettici.

L’esperto deve soffermarsi sul vantaggio competitivo di cui gode la società e sulla sua sostenibilità nel tempo. A tal fine deve analizzare il modello di business adottato dall’azienda, i punti di forza, i fattori critici di successo, attrattività dei brand in portafoglio, il portafoglio clienti (profilo dei clienti, concentrazione, durata delle relazioni commerciali, revenue model), le competenze distintive e le risorse disponibili (umane, organizzative, tecnologiche/brevettuali, produttive e distributive). A tal riguardo, l’intervista al top management è certamente un passaggio rilevante al fine svolgere al meglio questa analisi.

L’esperto deve soffermarsi sul vantaggio competitivo di cui gode la società e sulla sua sostenibilità nel tempo - via @studiopanato Share on X

Per approfondire

DP n. 1/ 2021: L’uso di informazione finanziaria prospettica nella valutazione d’azienda (disponibile CLICCANDO QUI);