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Che cosa possiamo imparare da un private equity

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Che cosa possiamo imparare da un private equity

Che cosa possiamo imparare da un private equity: qualche spunto tra startup, restartup, valutazione d’azienda ed investitori.

Che cosa può imparare il mondo della consulenza dal private equity? Tutto e niente, i due mondi sono molto diversi ma siccome l’ardito paragone suggerito su linkedin dagli amici di Arkap mi è sembrato interessante ho provato ad approfondire buttando giù qualche appunto nel mio solito ideale zibaldone. E’ più un memo ad uso interno e mi scuso fin da ora se il lettore troverà l’articolo non sempre chiaro nei link ad alcuni concetti.

Proviamo ad unire i puntini:

  1. spesso nel nostro Studio diciamo di scegliere i nostri clienti (soprattutto nel mondo startup) con gli stessi criteri che adotterebbe un investitore (non è esattamente così ma la battuta contiene ben più di un fondo di verità);
  2. nel commentare il mio libro #Restartup un noto professore del Politecnico di Torino vi ha subito intravisto un approccio da private equity (o quanto meno da investitore) ;
  3. veniamo dal mondo della valutazione e da quel mondo deriviamo il nostro approccio (valutativo appunto) alla consulenza;
  4. in una lezione tenuta insieme al Prof. Bini qualche mese fa veniva sottolineata la necessità di approfondire la conoscenza degli strumenti di analisi fondamentale.

Ora, io non credo che il paragone con il private equity descriva in maniera appropriata il nostro approccio alla consulenza (non veniamo da quel mondo, ci sentiamo più vicini all’imprenditore ed abbiamo un approccio più aziendale che finanziario, ecc). Sicuramente non si esaurisce nell’approccio dell’investitore.

Certamente da tempo aiutiamo chi fa impresa a pensarsi anche investitore e a definire la strategia aziendale anche (ma non solo) in quell’ottica.

Chi ha letto il libro ricorderà le principali declinazioni della domanda più importante: la tua impresa è attraente per i clienti, partner, investitori, talenti, ecc…

Certamente da tempo aiutiamo chi fa impresa a pensarsi anche investitore e a definire la strategia aziendale anche (ma non solo) in quell'ottica. Condividi il Tweet

Ho provato quindi a riassumere qualche veloce e non esaustiva riflessione in un ideale zibaldone a beneficio dei componenti del nostro gruppo di studio e del lettore più curioso.

Per provare ad iniziare una conversazione sul tema e magari, anche solo per contrapposizione, definire e formalizzare meglio il nostro modello che nasce proprio dalle nostre competenze in valutazione, M&A, startup, risanamento d’impresa.

Perché al di là del modello da adottare la consulenza crea valore se si riscopre sartoriale e se è così curiosa da ibridare i modelli prendendo gli strumenti qua e là.

Il modello strategico di un private equity

Il modello strategico di un private equity si riferisce alla metodologia e al framework che un’organizzazione di private equity utilizza per identificare, acquisire, gestire e, infine, cedere investimenti in aziende private. Di seguito, ti fornisco una descrizione di tale modello come se fossi un consulente McKinsey:

  1. Sourcing o Ricerca degli Investimenti: Il primo passo per un private equity è identificare potenziali opportunità di investimento. Questo può avvenire attraverso:
    • Rete e relazioni: molte opportunità provengono da reti professionali, banche d’investimento, consulenti e altri intermediari.
    • Ricerca diretta: alcune società di private equity utilizzano squadre interne per identificare attivamente potenziali aziende target.
  1. Valutazione e Due Diligence: Una volta identificata un’opportunità, il private equity effettua una valutazione approfondita per comprendere:
    • Valutazione finanziaria: analisi dei bilanci, previsioni di crescita e potenziale di rendimento.
    • Valutazione operativa: processi aziendali, struttura organizzativa e potenziale di miglioramento.
    • Analisi del mercato: dimensioni, crescita, concorrenti e posizionamento nel mercato dell’azienda target.
  1. Strutturazione dell’Operazione: La strutturazione si riferisce alle modalità in cui l’accordo verrà finanziato e gestito:
    • Leva finanziaria: la maggior parte delle operazioni di private equity utilizza un mix di equity e debito.
    • Termini e condizioni: come diritti degli azionisti, governance e clausole di protezione.
  1. Gestione e Creazione di Valore: Dopo l’acquisizione, il private equity lavora attivamente con la società per:
    • Ottimizzazione operativa: miglioramento dei processi aziendali, riduzione dei costi e aumento dell’efficienza.
    • Strategia di crescita: identificazione di nuovi mercati, sviluppo di nuovi prodotti e potenziali acquisizioni.
    • Governance: nomina di membri nel consiglio di amministrazione e definizione di KPIs chiave.
  1. Uscita o Realizzazione dell’Investimento: Dopo un certo periodo, il private equity cercherà di uscire dall’investimento, monetizzando il valore creato:
    • Vendita a un’altra società (trade sale).
    • Offerta Pubblica Iniziale (IPO).
    • Riacquisto da parte della direzione (MBO).
    • Vendita a un altro fondo di private equity (secondary buyout).

Conclusioni: Il successo nel private equity richiede competenze in molteplici aree, da quelle finanziarie a quelle operative. Una chiara comprensione del modello strategico aiuta le società di private equity a navigare in questo complesso e competitivo ambiente, generando rendimenti superiore per i loro investitori.

Breve approfondimento sull’analisi di mercato

L’analisi di mercato è un componente cruciale nel processo decisionale degli investimenti, poiché offre una visione profonda delle dinamiche, delle tendenze e dei potenziali rischi e opportunità del mercato di riferimento. Essa si basa su diverse metodologie e strumenti. Ecco una panoramica veloce (generata con AI, forse un po’ datata nell’approccio, ma mi interessa per dare l’idea):

  1. Segmentazione del Mercato: Prima di tutto, è importante dividere il mercato in segmenti specifici basati su vari criteri come demografia, geografia, comportamento dell’utente, ecc. Questo permette di focalizzarsi su particolari nicchie di mercato che presentano le migliori opportunità o le minore barriere all’ingresso.
  2. Analisi delle Dimensioni del Mercato:
    • TAM (Total Available Market): La dimensione totale del mercato se l’azienda fosse in grado di servire tutti i clienti.
    • SAM (Serviceable Available Market): La porzione del TAM effettivamente raggiungibile dall’azienda.
    • SOM (Serviceable Obtainable Market): La porzione del SAM che si prevede di conquistare nel breve e medio termine.
  1. Analisi della Crescita del Mercato: Comprendere le tendenze passate e previste di crescita del mercato attraverso fonti come report di settore, studi di mercato e previsioni di analisti.
  2. Analisi dei Concorrenti: Studiare chi sono i principali concorrenti, qual è la loro quota di mercato, quali strategie adottano e come si posizionano sul mercato.
  3. Analisi SWOT: Uno strumento fondamentale che analizza:
    • Strengths (Punti di forza): Quali sono i principali vantaggi competitivi dell’azienda o del prodotto sul mercato.
    • Weaknesses (Punti di debolezza): Quali sono le principali vulnerabilità o aree di miglioramento.
    • Opportunities (Opportunità): Elementi esterni che potrebbero portare a una crescita o a vantaggi nel mercato.
    • Threats (Minacce): Elementi esterni che potrebbero rappresentare un rischio per la posizione dell’azienda sul mercato.
  1. Analisi delle 5 Forze di Porter: Uno strumento che valuta la competitività dell’ambiente di mercato attraverso:
    • Concorrenza nel settore: Intensità della concorrenza tra le aziende esistenti.
    • Potere di negoziazione dei fornitori: In che misura i fornitori possono esercitare pressione sulle aziende.
    • Potere di negoziazione dei clienti: In che misura i clienti possono influenzare le aziende.
    • Minaccia dei nuovi entranti: Facilità con cui nuove aziende possono entrare nel mercato e diventare concorrenti.
    • Minaccia dei prodotti sostitutivi: Facilità con cui i prodotti di altre aziende possono sostituire quelli dell’azienda in esame.
  1. Analisi PESTEL: Questa analisi esamina l’impatto di fattori macro-ambientali sul mercato:
    • Political (Politici)
    • Economic (Economici)
    • Social (Socioculturali)
    • Technological (Tecnologici)
    • Environmental (Ambientali)
    • Legal (Legali)

Strumenti e Fonti: Per condurre queste analisi, le aziende si affidano a diverse fonti come report di settore, banche dati di mercato (es. Statista, IBISWorld), studi di mercato personalizzati, interviste con esperti di settore, sondaggi, e analisi dei dati interni.

In conclusione, l’analisi di mercato è un processo complesso che utilizza una varietà di strumenti e tecniche per fornire una visione completa delle dinamiche di mercato, aiutando le aziende a prendere decisioni informate.

Breve approfondimento sulle strategie di crescita

Quando si parla di strategie di crescita, specialmente in contesto di private equity, ci si riferisce a metodi e tattiche utilizzati per accelerare la crescita di una società e aumentarne il valore. Le strategie di crescita possono essere categorizzate in diversi modi, ma un framework comune utilizzato in ambito di business è la Matrice di Ansoff. Ecco una descrizione dettagliata:

  1. Penetrazione di Mercato: Si tratta di vendere più prodotti o servizi esistenti a clienti esistenti. Le strategie potrebbero includere:
    • Ottimizzazione delle vendite: miglioramento delle tecniche di vendita, formazione delle forze vendita o incentivazione delle vendite attraverso sconti e promozioni.
    • Marketing e pubblicità: campagne mirate per aumentare la visibilità del prodotto/servizio e incentivare acquisti ripetuti.
    • Miglioramento del prodotto: aggiunte o modifiche minori al prodotto per renderlo più attraente per il cliente esistente.
  1. Sviluppo di Prodotti: L’introduzione di nuovi prodotti o servizi al mercato esistente. Le strategie potrebbero includere:
    • Ricerca e sviluppo: investire nella creazione di nuovi prodotti o nell’aggiornamento di quelli esistenti.
    • Collaborazioni e partnership: ad esempio, collaborare con altre aziende per creare offerte di prodotti combinati.
  1. Sviluppo di Mercato: Vendere prodotti o servizi esistenti a nuovi segmenti di mercato o aree geografiche. Questo potrebbe comportare:
    • Espansione geografica: ad esempio, entrare in nuove regioni o paesi.
    • Targeting di nuovi segmenti: identificare e mirare a nuovi segmenti di clientela all’interno del mercato esistente.
    • Canali di distribuzione alternativi: ad esempio, passare dalla vendita al dettaglio alla vendita diretta online.
  1. Diversificazione: Introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati. Questa è spesso la strategia più rischiosa poiché l’azienda entra in un territorio non familiare sia in termini di prodotto che di mercato. Tuttavia, può offrire opportunità di crescita significative. Questo potrebbe comportare:
    • Acquisizioni: acquisto di aziende in settori correlati o diversi.
    • Joint ventures: collaborare con altre aziende per condividere risorse e competenze in un nuovo mercato o settore.
    • Innovazione: sviluppare prodotti completamente nuovi che aprano nuovi mercati.

Oltre alla Matrice di Ansoff, nel contesto del private equity, ci sono anche altre considerazioni strategiche specifiche:

    • Ottimizzazione operativa: ciò può comportare miglioramenti nei processi, nella supply chain, nella gestione del personale e in altre aree per ridurre i costi e migliorare l’efficienza.
    • Ristrutturazione finanziaria: ottimizzazione della struttura del capitale dell’azienda per migliorare la redditività e la resa degli investimenti.
    • Strategie di exit: determinare il momento e il metodo giusti per vendere l’investimento per massimizzare il ritorno.

In sintesi, le strategie di crescita rappresentano una vasta gamma di tattiche e approcci che le aziende, compresi gli investitori di private equity, possono adottare per espandersi e aumentare il valore.

Cosa possiamo imparare dall’approccio strategico dei private equity

Le società di consulenza possono trarre diverse lezioni dall’approccio strategico dei private equity. Queste lezioni possono contribuire a rafforzare le capacità di consulenza, migliorare l’efficacia operativa e sviluppare nuovi servizi e offerte. Ecco alcune idee chiave:

  1. Visione a Lungo Termine: Molte società di private equity hanno un orizzonte temporale di 5-10 anni (o anche più lungo) per i loro investimenti. Questo permette loro di focalizzarsi su strategie di crescita sostenibile piuttosto che su guadagni a breve termine. Le società di consulenza possono beneficiare adottando una mentalità simile, costruendo relazioni a lungo termine con i clienti e sviluppando soluzioni che forniscono valore duraturo.
  2. Approfondita Due Diligence: Il processo di due diligence è fondamentale nel private equity per valutare le potenziali acquisizioni. La capacità di eseguire un’analisi approfondita e comprendere veramente un’azienda dal suo interno è una competenza che le società di consulenza possono ulteriormente sviluppare e applicare nei loro progetti.
  3. Focus sull’Ottimizzazione Operativa: Le società di private equity spesso cercano modi per rendere le aziende più snelle, efficienti e redditizie. Le società di consulenza possono adottare un approccio simile, sia internamente per migliorare le proprie operazioni, sia come un’offerta di servizio per i clienti.
  4. La Necessità di Adattamento e Flessibilità: Nel mondo del private equity, le condizioni di mercato, le dinamiche del settore e altri fattori possono cambiare rapidamente. Essere in grado di adattarsi e reagire a queste modifiche è fondamentale. Le società di consulenza possono beneficiare sviluppando una mentalità simile, essendo pronte a cambiare tattica o strategia quando necessario.
  5. Valore dell’Expertise Settoriale: Molte società di private equity si specializzano in settori specifici, permettendo loro di sviluppare un’expertise approfondita e di capitalizzarla. Questa specializzazione può anche essere vantaggiosa per le società di consulenza, consentendo loro di offrire servizi altamente specializzati e di posizionarsi come leader in specifiche nicchie di mercato.
  6. L’Importanza della Governance: Una forte governance e leadership sono fondamentali nel mondo del private equity. Le società di consulenza possono prendere nota di come le società di private equity gestiscono la leadership e la struttura delle aziende in cui investono, applicando lezioni simili nelle loro interazioni con i clienti.
  7. Strategie di Exit: Mentre la nozione di “exit” è più specifica per il private equity, la lezione sottostante è che ogni iniziativa o progetto dovrebbe avere una chiara strategia di conclusione o successivo passo. Che si tratti della conclusione di un progetto di consulenza o della transizione a un altro team, avere una chiara “strategia di exit” può garantire che il valore venga consegnato e che ci sia una chiara comprensione delle fasi successive.

In sintesi, mentre le società di consulenza e le società di private equity operano in contesti diversi, ci sono molte lezioni trasversali e approcci strategici che possono essere applicati da un settore all’altro per migliorare l’efficacia e creare valore.

 

Ipercompetizione: dalla valutazione alla consulenza

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Ipercompetizione: dalla valutazione alla consulenza

Brevi riflessioni emerse durante le giornate di studio organizzate dal nostro Centro Studi in collaborazione con l’ OIV

In questi giorni si stanno tenendo le giornate di studio organizzate dal Centro Studi dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Milano in collaborazione con l’OIV ( Organismo Italiano di Valutazione). Sono molto orgoglioso sia di far parte dei relatori sia di questa iniziativa che riapre il dialogo tra l’OIV ed i commercialisti milanesi (e non solo in verità essendo state queste prime giornate molto seguite anche a livello nazionale).

Un percorso sulla valutazione d’azienda

il Centro Studi ODCEC di Milano insieme all’Organismo Italiano di Valutazione (OIV), hanno organizzato un percorso sulla valutazione d’azienda suddiviso in due sessioni.

La prima sessione prevede due giornate di studio, rispettivamente il 18 e 20 gennaio 2022, sul tema “I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni” (locandina qui disponibile).

La seconda sessione, sempre suddivisa su due giornate di studio nei giorni 14 e 18 febbraio 2022 (quest’ultima posticipata ), avrà come argomento “La valutazione delle imprese in crisi” (locandina qui disponibile).

Si tratta di due temi importanti nell’ambito applicativo delle metodiche valutative che sempre più frequentemente interessano i commercialisti.

I miei interventi

Nella prima sessione il mio intervento si è incentrato sulle cinque fasi della valutazione piena e sugli errori più frequenti che si riscontrano nella pratica.
Nella seconda sessione il mio intervento si è incentrato sui costi del dissesto, sulle criticità del piano di risanamento e gli effetti sulla valutazione delle aziende in crisi.

La relazione del Prof. Bini, ovvero il succo di tutta la storia

Ho trovato particolarmente interessanti alcuni spunti forniti nelle relazioni del prof. Bini che ovviamente rappresentano per qualità accademica il momento più atteso dagli esperti valutatori. Ve li propongo, seppur malamente riassunti, perché credo possano essere molto utili per stimolare il dialogo tra professionista ed imprenditore.
  • Occorre tornare ad un approccio strutturato di analisi fondamentale, in grado di risalire alle determinanti delle performance dell’impresa, nel breve, nel medio e nel lungo termine.
  • Qualunque giudizio di valore deve fondarsi su un’approfondita analisi di:
    • esposizione dell’impresa alla crisi (che è funzione della flessibilità operativa dell’impresa),
    • vulnerabilità dell’impresa alla crisi (che è funzione della struttura finanziaria, della dipendenza dai clienti e dai fornitori, dalla tenuta del  modello di business)
    • resilienza alla crisi (che è funzione della capacità di preservare le fonti di vantaggio competitivo).
  • Ad una crisi così intensa come quella COVID solitamente seguono periodi a maggiore intensità competitiva. E sarà questo il problema per molte imprese ( imprese zombie). Il rischio maggiore è l’inerzia.
  • Viviamo uno scenario di Ipercompetizione intesa come squilibrio permanente, come rivolgimento continuo e globale non solo delle ´classiche’ strategie di mercato e dei sistemi gestionali, ma anche dei fattori intangibili quali le competenze, i comportamenti, i valori organizzativi e la cultura d’impresa.
  • In molti casi le imprese non hanno consapevolezza di essere in crisi (crisi intesa come costante perdita di competitività, non per forza parliamo di fallimento).
  • Le imprese più dinamiche sono capaci di riconfigurare il mercato. Assistiamo a fenomeni di migrazione di valore (es. sottrazione di valore tra Amazon e negozi tradizionali).
  • M&A guidato da economie di scopo, da integrazione. Non da economie di scala spesso molto meno interessanti.

 

Dalla valutazione alla consulenza

Da sempre sono convinto che la valutazione possa essere bussola per una consulenza di qualità non per forza finalizzata alla predisposizione di una relazione di stima. Il dialogo imprenditore / professionista sulla sostenibilità di lungo della strategia aziendale diventa momento indispensabile per la creazione e la misurazione del valore creato.
Soprattutto oggi che è estremamente complicato pianificare ed è necessario prepararsi ad affrontare differenti scenari competitivi.

Per approfondire

In attesa della pubblicazione dei video degli incontri sulla piattaforma Concerto e delle presentazioni ufficiali vi rimando a:

Startup questione di approccio

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Startup, questione di approccio

I primi giorni di settembre sono sempre dedicati a mettere ordine passando al setaccio gli stimoli derivanti dalle letture estive e dalle chiacchierate con alcuni amici favorite dai tempi più lenti della vacanza. E’ un po’ un passare al setaccio le idee più interessanti per sperimentare un po’: tra studio tradizionale (nuove normative si traducono in nuove proposte di valore, spesso passando per qualche webinar da tenere nei prossimi giorni) e riflessioni organizzative.

Tu vuo’ fa’ l’americano

Come molti già sapranno, a fine luglio il nostro Studio ha iniziato a collaborare con Accelerate Italy, un programma di accelerazione che mira a mettere in contatto le imprese innovative italiane con gli investitori ed il mercato americano, più specificatamente con l’ecosistema di Boston. Come ambassador stiamo condividendo il nostro network con gli americani e vi confesso che il loro approccio mi piace molto. Spesso riflettendoci come in uno specchio stiamo creando valore imparando a collaborare con altre realtà di cui non avevamo compreso del tutto il potenziale.

Le occasioni perdute per approcci differenti

Durante i numerosi incontri di presentazione svolti in agosto mi ha colpito molto la differenza di approccio che caratterizza le due sponde dell’oceano:

  • Gli americani si propongono cercando di instaurare una collaborazione aperta tra più soggetti sollecitando la co-creazione della relazione. Se non sei utile oggi potresti esserlo domani, se non sei utile a me potresti esserlo per un mio partner. Approccio molto sereno e fatemi dire veloce (nessun problema se la relazione oggi non porta a nulla di concreto ma ce lo diciamo subito in piena serenità, senza perder tempo o inutili giri di parole);
  • Gli italiani partono prevenuti, cercano la criticità concentrandosi sulle cose che dividono e su una proposta che può essere utile solo se è tagliata su misura per loro. Se non sei utile per me non sei utile in generale. Si cercano più le cose che dividono rispetto a quelle che uniscono.

Non è sempre così ovviamente e vi confesso che molte critiche sono state molto utili, proverò a farne sintesi più avanti e ne faremo tesoro.

Mi ha colpito molto la differenza di approccio che caratterizza le due sponde dell'oceano Condividi il Tweet

Ciò che terrorizza le startup

Ovviamente non tutte le startup sono uguali. E’ però evidente che da noi come Studio si aspettano molto.

Ciò che ci siamo accorti terrorizza letteralmente le startup ragionevolmente strutturate ( team di qualità, investitori di valore, ecc) sono sostanzialmente due cose:

  • I formatori: la formazione ovviamente è molto importante ma il terrore è finire nell’ennesimo corsificio senza valore reale;
  • perdere tempo: il tempo è uno dei fattori critici di una startup e l’offerta formativa e di consulenza è oggi vasta e molto spesso di scarsa qualità.
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Ciò che i founder vogliono

I founder più esperti e consapevoli del percorso della loro startup vogliono percepire immediatamente;

  • sia la proposta di valore;
  • sia la sincerità della proposta stessa.
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Suggerimenti di cui fare tesoro

Molte informazioni sono contenute nel sito o vengono presentate durante gli incontri virtuali ma credo che verrà preparata una veloce presentazione di sintesi (perchè ci viene richiesta, perchè mi sembra una richiesta non solo ragionevole ma utile a focalizzare il servizio tanto che prepareremo qualcosa di simile anche per Studio Panato, perchè se c’è bisogno di rassicurare l’interlocutore è giusto farlo).

Riporto qui i principali punti come sintetico zibaldone (come sempre più ad uso personale che del lettore), utile anche per meglio strutturare il nostro progetto di Studio e valorizzarne i punti di forza:

  1. Breve storia del progetto;
  2. Descrizione del team specificando fin da subito che è composto da investitori ed imprenditori e non da formatori;
  3. Indicazione fin da subito delle industry su cui si è focalizzati specificando che si è disponibili a valutare imprese che meritano un approccio più sartoriale (che però sarà altra cosa rispetto al programma di accelerazione);
  4. Descrizione programma del progetto di accelerazione e del metodo ( perche’ la consulenza non è tutta uguale) evidenziando che il modello di business premia l’investimento e non la vendita di corsi di formazione ( vero terrore delle nostre startup) e che il programma per quanto in fase beta in Italia deriva da analogo progetto già portato avanti con successo in America latina.
  5. Differenza tra Accelerate Italy e società di consulenza;
  6. Approccio benefit di fondatori ed ambassador.

In sintesi: sincerità, focalizzazione e metodo. Perchè il tempo è una risorsa scarsa.

Perché le startup hanno il terrore di trovarsi davanti all’ennesima vendita di corsi e vanno rassicurate.

Cosa che non immaginavo e oltre a colpirmi mi ha stimolato nuove e più ampie riflessioni.

Stiamo sottovalutando l'impatto delle startup sulla consulenza. Verso una nuova consapevolezza ed un diverso ( e più maturo) approccio. Condividi il Tweet

Disruption Of Management Consulting

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Disruption Of Management Consulting

Disruption Of Management Consulting, di questo argomento (in realtà del fallimento della consulenza in generale e delle mutate esigenze delle imprese ) ne parliamo da tempo. Un paio di anni fa organizzammo, un convegno “Accademia dei Pugni” al Il Sole 24 ORE che ebbe un buon successo ed apri a molte riflessioni. Ne trovate una sintesi anche su Restartup – libro edito da Egea.

Recentemente ho letto, grazie alla segnalazione di Andrea Elestici, un interessante documento sul settore della consulenza strategica e sui rischi/opportunità di discontinuità del modello di business. Analizza con attenzione i trend ma soprattutto si sforza di analizzarne i “perchè”, cosa ai miei occhi ben più importante.

Discontinuità strategica e consulenza

I settori che si sono dimostrati i più vulnerabili alle interruzioni sono stati quelli con:

  • Uno o pochi attori principali
  • Pratiche commerciali relativamente obsolete
  • Adozione lenta della tecnologia

Stranamente, la consulenza gestionale viene raramente citata nelle discussioni sui settori vulnerabili alle interruzioni (a meno che non si chieda a Christensen), nonostante il fatto che soddisfi tutte le qualifiche di cui sopra.

Il ritmo crescente del cambiamento tecnologico significa che, sempre di più, le raccomandazioni dei consulenti sono obsolete non appena vengono fornite. La consulenza, in altre parole, è inefficiente, inflessibile e lenta ad adattarsi. Ognuna di queste debolezze da sola suggerirebbe una rottura imminente: possederle tutte indica una grande battaglia in vista.

 

La vendita di strategia pura è quasi sempre un’attività con margini più elevati, soprattutto quando puoi impacchettare la tua strategia in determinati modelli ripetibili.

Oggi, l’ampia disponibilità di strumenti che aiutano le aziende a raccogliere e analizzare enormi quantità di dati, esperti di dominio on-demand e risorse di consulenza precedentemente “black-box” ed ex-consulenti hanno eliminato una parte della proposta di valore strategica dei grandi consulenze gestionali.

La strategia da sola è diventata più mercificata, costringendo a una riconfigurazione. Le grandi società di consulenza, sempre di più, devono raddoppiare l’esecuzione per rimanere pertinenti e utili.

 

Potrebbe essere un cambiamento lento e graduale, e i grandi nomi potrebbero benissimo resistere – non importa quanto siano snelli i loro ranghi – ma un cambiamento sta arrivando. E credo non solo per loro.

Una grande opportunità

Tutto questo per il nostro Studio potrebbe rivelarsi una grande opportunità per ridefinirci.

Oggi presidiamo bene una piccola nicchia con grandi potenzialità. La sfida è grande ma forse ci troviamo nel posto giusto per coglierla.

Se il commercialista vede ridursi lo spazio di manovra nei servizi tradizionali, parimente vede aprirsi spazi interessanti su servizi a maggiore specializzazione se saprà confrontarsi con player diversi che in parte già operano su quel mercato (ma il mercato sarà diverso).

“Nella consulenza, come in ogni altro settore, l’ingresso sbloccato è nel seminterrato delle aziende consolidate”, afferma Christensen. “Mentre l’apparato principale della consulenza si concentra su impegni sempre più grandi con i clienti, i piccoli clienti non sono sorvegliati”.

Proprio dai nostri clienti (forse è meglio dire da alcuni dei nostri clienti che operano in settori a maggiore dinamicità e concorrenza) riceviamo le indicazioni più strutturate a far evolvere la nostra proposta di servizi. Devo dire che abbiamo in loro i migliori alleati: contemporaneamente tifosi entusiasti e critici severi.

Sono loro a spingerci verso il giusto mix tra servizi innovativi e tradizionali (erogati in maniera differente però). Sempre rafforzando la nostra identità.

Sempre più difficile discutere sui social

Trovo un po’ noioso la rincorsa al “io l’avevo detto per primo” che molti hanno fatto leggendo un mio recente e breve post.
O lo scontro tra alcuni amici sul reciproco “sono contento che tu abbia cambiato idea” quando entrambi hanno in passato portato valore al dibattito. I social sono uno strumento potente se si mantiene la vanità lontana dalla discussione e si utilizza un approccio costruttivo.
Il cambiamento ha tempi diversi in base al settore ad alla professione. L’abilità del vero imprenditore è quella di cogliere il giusto tempo, non di arrivare prima del mercato in cui opera.
Ricordo inoltre che le big della consulenza ad oggi sono ancora tutte lì ed in discreta salute. Capaci, volendo, di trovare le risorse per modificare (pur a fatica) il loro modello. Non le darei già per morte.

Fare propri  i “perchè” del cambiamento

Mi interessa invece molto di più capire i “perché” ed interiorizzarli.
Il trend in se ha poco senso se non ne fai tue le analisi (e non basta leggerle o capirle superficialmente od importarle dall’America…).
Mi interessa approfondire i “perché “, solo così posso pensare di portare soluzioni utili al mio studio ed ai nostri clienti.
Cerco di essere molto pragmatico.

Laboratorio Startup

Lavorando con le startup (vere) ci si rende conto di molte cose, di come le loro esigenze di oggi saranno i trend di domani per le PMI.
Mi rendo conto però che per interiorizzare il tutto devo tornarci sopra più volte. Sia come studioso, sia come consulente.
Spesso ritrovando quanto letto in articoli e saggi nel caso concreto, nel confronto con un imprenditore, nell’operazione di M&A appena terminata.
Comprendendo realmente la teoria solo dopo averla affrontata nella pratica.
In un circolo virtuoso di teoria, pratica, teoria, ecc.
Questo ovviamente è il mio approccio, senza alcuna valenza universale.
Ad alcuni può sembrare che mi ripeta o riposti più volte gli stessi concetti ma a me serve per cogliere nuove sfumature attraverso la discussione. Perché poi applicarlo concretamente è diverso che parlarne o far formazione 😉

Una tavola rotonda

Mi piacerebbe prima dell’estate organizzare una tavola rotonda in cui raccogliere il punto di vista di alcune delle persone che partecipano al nostro gruppo facebook #Restartup. Credo ne uscirebbe un qualcosa di molto interessante.

Per approfondire

Piano attestato ed incertezza Covid

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Piano attestato ed incertezza Covid

L’importanza dell’analisi per scenari differenti a fronte della situazione di incertezza derivante dall’emergenza sanitaria

In data 14 ottobre 2020, il CNDCEC ha approvato una nuova versione dei principi di attestazione dei piani di risanamento emanati nel 2014, al fine di fornire, con riferimento alla migliore prassi professionale, un adeguato apparato di regole e un supporto all’attività del professionista chiamato dalla legge fallimentare a rilasciare l’attestazione.

Sono risultate imprescindibili alcune importanti revisioni a fronte della particolare situazione venutasi a creare nel nostro Paese a causa della pandemia Covid-19 e del notevole impatto sulle imprese, producendo una forte contrazione dell’attività economica e un rilevante incremento dell’indebitamento delle imprese. In particolare, al paragrafo 6.9 del documento approvato dal CNDCEC, trovano spazio le indicazioni sull’attestazione da rilasciare durante il periodo di emergenza Covid-19.

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Emergenza sanitaria Covid-19 e l’incertezza nella formulazione delle previsioni

La pandemia indotta dal Covid-19 ha inciso in modo rilevante sull’economia e rende molto difficile per le aziende formulare previsioni attendibili.

Gli effetti appaiono di particolare rilevo cui costumi dei consumatori, con un rilevante impatto sulla struttura e livello di domanda, quanto meno nel breve-medio termine. In molti settori infatti, le imprese dovranno riadattare i cicli produttivi e modelli di business. Allo stato non è ancora possibile comprendere l’intensità, l’ampiezza e la durata dei fenomeni, al punto che le stime più autorevoli presentano rilevanti discordanze sulle dinamiche future e sui tempi di normalizzazione della domanda.

Ruolo dell’attestatore e supplemento di indagine

In tale situazione, si suggerisce all’Attestatore che è chiamato a esprimersi sulla fattibilità dei piani di imprese operanti in business colpiti significativamente dagli effetti della pandemia, di attenersi alle seguenti tutele:

  • Accertarsi che le previsioni della domanda derivino da studi di settore emessi da soggetti autorevoli, dando prevalenza a quelli più recenti e specifici per i business di riferimento;
  • Verificare che il piano consideri le eventuali limitazioni alla capacità produttiva derivanti dalle prescrizioni igienico-sanitarie connesse alla pandemia;
  • Valutare la completezza del piano con riferimento alla presenza di scenari alternativi rispetto a quello preso a base;
  • Suffragare lo/gli scenari assunti dal debitore con l’andamento corrente, attingendo a informazioni aggiornate;
  • Ove l’impresa abbia considerato il lasso temporale prevedibilmente necessario per la cessazione delle circostanze eccezionali, l’Attestatore valuta se tale lasso (ove ecceda il consueto orizzonte di 3-5 anni) presenti sufficienti elementi di coerenza con le previsioni del Piano.

L’importanza della valutazione di scenari alternativi

In contesti di straordinaria incertezza come quello sopracitato, anche le analisi di sensitività possono presentare una variabilità troppo ampia da verificare. Può essere quindi necessario sostituire l’analisi con l’esame di diversi scenari alternativi possibili a livello microeconomico, andando a individuare delle previsioni che potrebbero rendere inammissibile l’attestazione di fattibilità.

L’esistenza di scenari alternativi può dipendere sia dalla forte incertezza circa l’evoluzione della domanda di mercato, sia delle ipotesi relative alla evoluzione della pandemia. In tali casi, tra gli scenari presentati dal redattore del piano, l’Attestatore può assumere come scenario di riferimento quello ritenuto più probabile o, quantomeno, meno improbabile, senza estendere l’analisi a tutti gli scenari possibili.

Con l’impiego degli scenari, è opportuno che l’Attestatore individui gli indicatori chiave di performance che consentano di intercettare gli scostamenti rispetto al Piano, nonché il livello (punto di rottura), violato il quale, in una valutazione ex-ante, viene meno il risanamento dell’esposizione debitoria ed il raggiungimento dell’equilibrio finanziario.

Il monitoraggio di tali indicatori, da parte della Direzione aziendale nella fase di esecuzione del Piano, consentirà di attivare con tempestività “le iniziative da adottare nel caso di scostamento tra gli obiettivi pianificati e quelli raggiunti” previste dal Codice della Crisi (artt. 56, lett. e) e 87, co.2, lett. e).

Possibili iniziative da mettere in atto in caso di scostamenti tra gli obiettivi pianificati e quelli raggiunti

Si tratta di iniziative che potranno consistere, in via graduata in relazione alla gravità della deriva rispetto al Piano:

  • In azioni alternative, in tutto o in parte eventualmente già individuate;
  • In un cambio della strategia;
  • Nella modifica del modello di business;
  • Nei casi più gravi, nel ricorso ad un diverso o ulteriore strumento di composizione della crisi rispetto a quello già adottato (come ulteriori accordi con i creditori, anche in sede di esecuzione di concordati preventivi in continuità, ovvero nuove soluzioni concordatarie o, addirittura, una istanza di fallimento eventualmente accompagnata dalla proposta di un esercizio provvisorio o l’accesso a procedure di amministrazione straordinaria).

Per approfondire

Scarica i Principi di attestazione dei piani di risanamento.

Ascoltiamo chi fa impresa

Siamo sempre disponibili ad un confronto costruttivo con imprenditori, professionisti ed accademici sui nuovi modi di fare impresa.

Dalle nostre competenze in valutazione di azienda ed operazioni straordinarie è nato il nostro servizio di advisory per aiutare le PMI a crescere affrontando i momenti di discontinuità strategica (M&A, nuovo business model, innovazione, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Il libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” pubblicato da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi, sintetizza la nostra visione ed il nostro metodo.

Fare squadra per costruire un progetto più grande.

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Fare squadra per costruire un progetto più grande.

In questi ultimi mesi mi sono reso conto che è arrivato il momento di mettere ordine. Forse senza neanche troppo rendercene conto stiamo ridisegnando i confini del nostro Studio. Forse per l’età più matura, forse per quanto fatto in questi anni, oggi ci troviamo a costruire qualcosa che ancora nei contorni non mi è chiaro. Quello che è certo è che per accelerare rinnovando il modello l’unico modo è farlo insieme ad altri.

Continua a tornarmi in testa una conversazione con un amico: “il futuro della consulenza è nella costruzione di un ecosistema“, struttura ben diversa dal vecchio network. Una frase lasciata macerare può avere effetti potenti se unita alle mille conversazioni on line di questo strano 2020.

il futuro della consulenza è nella costruzione di un ecosistema - @maueebaby Condividi il Tweet

Ci siamo resi conto che riusciamo ad essere flessibili ed efficaci pur nella consapevolezza delle tante cose da fare. Dobbiamo diventare però più veloci perché è tutto il contesto che nel frattempo è cambiato e cambierà ancora con maggior intensità dopo l’estate.

Ci siamo trovati ad essere al centro di una rete di amici che, allenandosi, potrebbe portare alla costruzione di un progetto più grande pur nel rispetto dell’identità di ciascuno. Nei prossimi mesi ve li presenteremo, senza troppe fanfare.

Al centro il progetto.

 

Quel bisogno di scavallare

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Quel bisogno di scavallare

Un post lungo per chi avrà la pazienza di leggerlo

Sta volgendo al termine un anno difficile in cui ci siamo scoperti più vulnerabili.

Il rischio di scrivere un post di fine anno è quello di scadere nella retorica, rischio che temo non riuscirò ad evitare del tutto.

Mentre pensavo che cosa scrivere per provare a riassumere ciò che abbiamo provato in questi mesi mi sono imbattuto nella foto che vedete in copertina, in questi due bambini che cercano di scavalcare il cancello. Ed ho pensato che fosse l’immagine giusta per accompagnare questi miei pensieri.

Non so per quale motivo poi mi sia venuto in mente un titolo con questo strano verbo “scavallare” al posto del più comune scavalcare.

Che in fondo sarebbe andato bene comunque perchè in fondo la necessità di scavalcare questo anno credo sia necessità un po’ di tutti.

Quel bisogno di scavallare. Un post lungo per chi avrà la pazienza di leggerlo Condividi il Tweet

Una intuizione però non va mai lasciata cadere ed ho provato a chiedere aiuto al dizionario Treccani (anche per evitar di fare figuracce lo confesso).

DIZIONARIO TRECCANI

scavallare v. intr. e tr. [der. di cavallo, col pref. s– (nei sign. 5 e 3)]. – 1. intr. (aus. avere) a.Correre, sfrenarsi, spec. con riferimento a ragazzi che giocano: hai scavallato tutto il pomeriggio, adesso torna a casa. b. Vivere in modo sregolato; divertirsi, correre la cavallina: in gioventù abbiamo scavallato un po’ tutti. c. Lavorare duramente, faticare, essere in moto continuo per ragioni di lavoro: scavallava tutto il giorno, infaticabile, in Trastevere (Morante). 2. tr., ant. a. Scavalcare, buttare giù da cavallo: Così Teseo fieramente andando Co’ suoi compagni infra le donne ardite, Molte ne gian per terra scavallando (Boccaccio). b. fig. S. qualcuno, farlo cadere in disgrazia. 3. tr. Con sign. affine a scavalcare, in usi region., di elementi di un congegno che escono dalla guida o dalla sede naturale: la cinghia ha scavallato la puleggia (o anche, come intr., è scavallata dalla puleggia).

Correre, giocare, scavalcare e… essere in moto continuo tra i nuovi progetti di lavoro: mi è piaciuto subito e ben rappresenta quel bisogno di svoltare pagina, di superare questo anno ma anche di proseguire nei progetti intrapresi per costruire un 2021 più solido per il nostro Studio ed i nostri Clienti.

Quelli sguardi quando abbiamo chiuso lo Studio

Abbiamo tenuto bene e con orgoglio. E non è stato facile perchè ricordo gli sguardi di quando ci siamo lasciati per chiudere tutto ed iniziare lo smartworking. Ed i decreti di uno Stato impazzito ed inaffidabile. Di notte e nei week end.

Dell’esperienza nostra ne ho già scritto e posso solo ringraziare tutti. Ci siamo riscoperti più solidi e compatti di quello che probabilmente noi stessi pensavamo. Di più lo dirò di persona, sono un chiacchierone ma le cose vere meritano un pò di riservatezza.

Ricordo gli sguardi di quando ci siamo lasciati per chiudere tutto ed iniziare lo smartworking Condividi il Tweet

Abbiamo riscoperto il sostegno di amici: Alessandro che vedendomi preoccupato per questo strano smartworking ha messo a disposizione nostra e dei nostri clienti le risorse di EY per un minicorso sul tema, Sabina che ha subito chiamato appena chiuso lo Studio per sapere come stessi perchè leggeva apprensione (era vero) nei miei post, Fabrizio con cui abbiamo discusso le mille bozze dei primi decreti, Elena che chiama sempre con il sorriso, Fabio che si è lasciato trascinare in una nuova avventura e a Bonfiglio che ci ha creduto, Stefano e Danilo che sono colonne del nostro gruppo di studio, Nicola che ci ha supportato nell’utilizzo di nuovi software. Grazie all’immaginifico Maurizio che non mi ha mai fatto mancare il confronto critico sui nostri progetti. Grazie anche a Mauro e Valerio che ci hanno coinvolto in un loro bellissimo progetto a sostegno delle imprese. Grazie a Fabio che non ha mai fatto mancare una sua telefonata da Roma ed all’altro Fabio con cui abbiamo iniziato a fare più serrato il confronto sulle prossime opportunità professionali. Ed a Nello con cui abbiamo parlato dei nostri figli ed a Mario con la sua voglia di cambiare il mondo tornando a fare politica.

Una avventura difficile ma non siamo mai stati soli.

Quella riunione su zoom rimandata dopo pochi minuti dall’inizio ( perchè i nostri imprenditori sono cosi)

In questi giorni chiudiamo i bilanci e facciamo il punto con molti nostri clienti. Il 2020 è stato un anno durissimo ma abbiamo tenuto botta.
Non dimenticherò gli sguardi degli imprenditori con cui abbiamo affrontato questo anno, spaventati a marzo, affaticati a maggio, pieni di speranza e voglia di ripartire a giugno e capaci di non mollare nella lunga maratona da settembre a oggi.
I loro sguardi quando abbiamo guardato insieme i bilanci, quegli sguardi stanchi a cui scappa il sorriso complice quando si scorge il segno più a fine bilancio o comunque si realizza che si sono limitate le perdite.
Al loro riscoprirsi fieri quando, dimenticando il conto economico, mi complimento con loro per gli asset costruiti e che saranno capaci di creare valore nei prossimi anni. Perchè nessuno è stato fermo senza reagire.
Non dimenticherò le chat alle sei del mattino e quelle telefonate a mezzanotte. Quel bisogno di non sentirsi soli e quell’orgoglio del nostro Studio nell’essere a marzo il primo numero nei cellulari di molti dei nostri clienti.
Non dimenticherò nemmeno quella riunione su zoom rimandata dopo pochi minuti dall’inizio per quella cassa integrazione che non arrivava e la difficoltà dell’imprenditore ad anticipare gli stipendi, quell’imbarazzo cosi forte che ci ha fatto capire quanto fossero tutti una famiglia. Perchè nelle PMI è cosi.
Corriamo sempre troppo e spesso ci dimentichiamo a fine anno di riassumere ciò che è stato fatto (spesso non è poco).

Libri, per costruire il confronto

Abbiamo passato mesi in cui il confronto, seppur attraverso uno schermo, è stato indispensabile per superare quotidiane difficoltà o per provare a decifrare il futuro. Parte di queste conversazioni potete ritrovarle (in nostri brevi interventi) in due libri di due amici con cui è stato prezioso parlare di impresa e di innovazione:

Il gruppo facebook

E’ partito in sordina ma ormai raccoglie quasi 950 partecipanti. Ogni mattina ospita un articolo che viene discusso da imprenditori, professori e consulenti. Cercando di creare valore lavorando sulla cultura di impresa di tutti noi. La qualità dei partecipanti mi rende molto orgoglioso di quanto costruito. Ideale proseguimento del percorso iniziato con il libro Restartup.

Le nostre iniziative pro bono

Nei primi giorni della crisi abbiamo provato a metterci a disposizione del mondo delle imprese. Qui riportiamo una serie di iniziative che in realtà ci hanno restituito molto di più di quanto dato. Mostrandoci l’importanza di lavorare con chi condivide valori comuni.

Proprio la costruzione di un ecosistema di consulenti basato sui valori sarà uno degli obiettivi del prossimo anno.

Mostrandoci l'importanza di lavorare con chi condivide valori comuni Condividi il Tweet

Ospedale di Bergamo

Insieme all’amico Fabio Battaglia abbiamo realizzato due webinar “COME RIPARTIRE. PENSIAMOCI ADESSO” che hanno avuto un insperato successo tra marzo ed aprile, testando un format nuovo.

Sia il compenso dei relatori, sia un contributo di 5.000€ da parte di Bluenext, sono stati devoluti all’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo.

I proventi del libro Restartup

Il 2020 per noi è stato anche l’anno di Restartup: Le scelte imprenditoriali non più rimandabili. 

L’attività di ricerca propedeutica alla scrittura del libro per me è stata quasi un master. Devo ringraziare i numerosi Imprenditori, professori universitari e consulenti che si sono messi generosamente a disposizione e che, grazie alle loro interviste, hanno reso questo un libro corale.

Per questo mi sembra giusto rinnovare la promessa contenuta nelle prime pagine del libro devolvendo i proventi del libro che saranno maturati fino al 31.12.2020. Un modo in fondo per ringraziarli e rafforzare il senso del percorso fatto.

Parte dei diritti d’autore di questo libro saranno devoluti dall’autore alle iniziative per il diritto allo studio dell’Università Bocconi

NOI techpark di Bolzano

NOI techpark di Bolzano nei primi giorni della crisi ha messo a disposizione gratuitamente un team di consulenti e coach professionali per aiutare le aziende del territorio a orientarsi e a superare la crisi con un atteggiamento costruttivo.

I compensi di NOI techpark e quelli dei coach (il mio contributo in realtà è stato assolutamente marginale) sono stati devoluti alla lotta contro Covid-19.

Qui trovi la lista di esperti ed esperte nei diversi ambiti della gestione di crisi: una squadra di specialisti per aiutarti a superare l’incertezza.

Qui invece una mia intervista: «In una crisi come questa l’impresa deve ripartire dai fondamentali, dalle competenze»

Che cosa resterà di questo 2020?

Come dopo ogni grande prova la squadra o salta o si compatta. La nostra fortunatamente ha dato grande prova ed ha creato inaspettatamente degli asset su cui sarà possibile costruire un nuovo progetto di Studio.

In questi mesi i clienti ci hanno aiutato a definire meglio un nuovo servizio che vedrà la luce il prossimo anno. Un grande grazie a chi, sperimentandolo nel 2020, ci ha spronato, motivato e spinto a farne l’asse portante della consulenza che verrà.

Un progetto che ci sfiderà a cambiare categoria di gioco. Oggi essere i più bravi in serie C è facile, domani essere i nuovi entranti in serie B sarà molto più difficile e faticoso. Sarà mia la responsabilità di aiutare tutti a vedersi diversi, a cambiare approccio.

Il 2021 sarà, temo, più difficile del 2020. Sarà una lunga maratona i cui risultati li vedremo solo a fine anno. Senza una forte identità ed un buon progetto si rischia di perdersi e di svalutare ciò che si è costruito.

In Studio a volte mi guardano perplessi e si chiedono perchè non riesco ad essere pienamente soddisfatto di quanto fatto (ed è davvero molto). Lo sono credetemi (sono davvero orgoglioso di come hanno reagito i nostri professionisti) ma se guardo ai prossimi mesi so anche che il rischio peggiore è quello di sedersi sugli allori e perdere quella tensione al cambiamento che dovrà accompagnarci senza cedimenti per tutto il 2021. E tenere il ritmo sarà fondamentale.

Qualcosa di più personale

E poi i ricordi più intensi sono quelli di casa, di mia moglie e del panatino che è stato straordinario nel destreggiarsi tra didattica a distanza e quella voglia fortissima di rivedere i suoi compagni di classe, quelle uscite in bici con la mamma, quegli aperitivi virtuali tra papà per far si che i bimbi almeno si vedessero. I messaggi del sacerdote su WhatsApp che dal campanile della chiesa teneva compagnia ai bimbi del catechismo coi modi ed i tempi più giusti alla situazione. Ed il sottofondo alle mie riunioni su zoom: la voce del panatino che risponde diligentemente al suo insegnante di inglese.

Soprattutto quel suo abbraccio in cui si è abbandonato quando sono andato a riprenderlo a casa dei nonni in pieno lockdown, un abbraccio così totale in un mondo in cui toccarsi era diventato proibito. Capace di sciogliere ogni mio imbarazzo e prudenza.

Ed i nostri auguri

Ed eccoci arrivati alla fine, per chi avrà resistito a questo mio bisogno di riordinare i pensieri, di questo lungo e caotico post.

Non mi resta che fare a voi ed alle vostre famiglie i nostri più cari auguri di un sereno Natale e di buone feste.

Qualche giorno per leggere, ridere ed ascoltare musica jazz. Per ricaricare le pile scrollandoci di dosso la fatica e questa strana cappa che ci impedisce di essere più leggeri. Qualche giorno per ritornare bambini e scavallare questo anno con la stessa curiosità e consapevolezza di chi scavalca quel cancello pronto a sentirsi un po’ più grande di un anno fa.

Doppio credito d’imposta per gli aumenti di capitale

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Doppio credito d’imposta per gli aumenti di capitale

L’art. 26 del DL Rilancio, alla luce del Decreto attuativo Mef del 10 agosto 2020, introduce la possibilità di deliberare e versare integralmente aumenti di capitale a pagamento entro il 31 dicembre 2020 riconoscendo un credito d’imposta in capo alla società e al soggetto conferente. Si tratta di una misura di sostegno alle Pmi che hanno subito un calo di fatturato per l’emergenza epidemiologica da Covid-19. I crediti d’imposta sono, quindi, funzionali ad incentivarne la ricapitalizzazione.

I crediti d’imposta

Il DM del Mef emanato il 10 agosto 2020 chiarisce l’ambito di applicazione e le condizioni di accesso all’agevolazione disposta dall’art. 26 del DL Rilancio. Tale articolo ha introdotto delle misure a sostegno della patrimonializzazione delle imprese di piccole e medie dimensioni con riferimento agli aumenti di capitale deliberati a partire dal 20 maggio 2020 e che siano stati integralmente versati entro il 31 dicembre 2020. L’art. 2 del suddetto DM descrive il credito d’imposta a carico del conferente come:

“un credito d’imposta in misura pari al 20 per cento dell’ammontare del conferimento medesimo. Il conferimento massimo su cui calcolare il credito d’imposta non può eccedere l’importo di euro 2.000.000.”

La partecipazione deve essere posseduta fino al 31 dicembre 2023.

La misura introdotta dal Decreto Rilancio è, però, intesa come un “doppio credito d’imposta” in quanto anche la società conferitaria può accedere ad una misura dedicata. È così che ai sensi dell’art. 5 del Decreto Mef:

“è riconosciuto, a seguito dell’approvazione del bilancio per l’esercizio 2020, un credito d’imposta pari al 50 per cento delle perdite eccedenti il 10 per cento del patrimonio netto, al lordo delle perdite stesse, fino a concorrenza del 30 per cento dell’aumento di capitale”

Non devono essere distribuite riserve fino al 31 dicembre 2023.

I beneficiari

Beneficiari delle misure sono i soci conferenti in società di capitali, cooperative e società europee che abbiano la sede legale e amministrativa sul territorio dello Stato italiano e siano regolarmente iscritte al Registro delle Imprese. Non sono ammesse le società di partecipazione, gli intermediari finanziarie e le società assicurative.

È importante, inoltre, che al 31 dicembre 2019 né la società, se media impresa, che effettua l’aumento di capitale né gli eventuali soci soggetti giuridici fossero considerati imprese in difficoltà. Si ritengono non ammissibili anche quei soci soggetti giuridici che abbiano relazioni di dipendenza dalla conferitaria in quanto controllante, controllata, collegata o sottoposta a comune controllo. Nel caso il conferente sia una persona giuridica è necessario che sia certificato ai sensi dell’art. 3 del DM del 10 agosto 2020 che il credito d’imposta non abbia l’effetto di eccedere il limite di Euro 800.000 per le misure di Aiuto di Stato complessivamente fruite nell’ambito dell’emergenza da Covid-19. Inoltre, non sono ammissibili soggetti giuridici in procedura concorsuale.

È necessario che al contempo ricorrano le condizioni poste al primo comma dell’art. 26:

  1. La conferitaria deve presentare ricavi per l’esercizio d’imposta 2019 superiori a Euro 5 milioni e fino a Euro 50 milioni.
  2. La conferitaria ha subito un calo di fatturato connesso all’emergenza epidemiologica da Covid-19 nel bimestre di marzo-aprile 2020 rispetto allo stesso periodo del 2019 pari ad almeno il 33%.

La società conferitaria deve, inoltre, trovarsi in una situazione di regolarità contributiva e fiscale nonché in regola con altre disposizioni come la disciplina del lavoro, urbanistica e di salvaguardia dell’ambiente.

Le modalità di accesso al credito d’imposta

Per accedere ai crediti d’imposta è fondamentale che i conferimenti, da effettuarsi entro il 31 dicembre 2020, siano direttamente riferibili all’aumento di capitale deliberato e sottoscritto a partire dal 20 maggio 2020. I conferimenti devono, inoltre, essere effettuati in denaro. Non è, quindi, possibile sottoscrivere l’aumento di capitale e accedere al credito d’imposta per il socio che conferisca un credito in compensazione.

Le istanze per la richiesta del credito d’imposta dovranno essere presentate nel 2021 secondo le modalità definite da apposito provvedimento dell’Agenzia delle Entrate. Sarà definito un click-day in quanto sono affidate alla misura risorse limitate a Euro 2 miliardi e l’ottenimento del credito d’imposta è condizionato all’ordine cronologico di ricezione delle domande. A 30 giorni dalla presentazione delle istanze, sia per i soci sia per la società, l’Agenzia delle Entrate comunicherà l’accoglimento o il rifiuto delle stesse previa verifica dei dati indicati nelle istanze e con contestuale indicazione del credito d’imposta spettante.

Per approfondimenti:

 

 

 

 

 

Fare ponte

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Fare ponte

Tra family business ed ecosistema dell’innovazione

E’ da un pò che non scrivo più su questo blog le mie riflessioni. Gli ultimi sono stati artitoli tecnici, in questi mesi abbiamo preferito focalizzarci sulle cose da fare, sul portare un aiuto concreto alle imprese clienti e le riflessioni sono state confinate ai numerosi confronti riservati con i nostri imprenditori.

Oggi che ancora l’emergenza non è finita ed il nostro Studio resta saldo sulla linea del Piave sento l’esigenza di riaprire il confronto con i lettori per provare a fissare le cose che restano da fare, per gettare lo sguardo oltre l’orizzonte e per provare a ragionare su che cosa accadrà il prossimo autunno.

Fare ponte: siamo ormai riconosciuti come Studio capace di fare ponte, di mettere in contatto il mondo della PMI di famiglia con quello dell'innovazione. Condividi il Tweet

La tempesta perfetta

Ottobre non sarà un mese facile. Molti nodi arriveranno al pettine. Un’economia tenuta in piedi a forza di moratorie si scoprirà fragile sia finanziariamente che nella coesione sociale. Da non trascurare inoltre il rischio di un nuovo periodo di chiusura che potrebbe essere fatale per molte imprese. Stiamo già lavorando su piani e scenari per mettere in sicurezza le imprese nostre clienti.

Cambiare e tornare a pensare come startup, come ho scritto nel mio ultimo libro edito da Egea, non sarà più una moda ma una necessità.

Chi ha retto e chi no

In questi mesi ha retto chi non è stato fermo, chi conosceva i propri clienti ed i loro numeri di telefono, chi ha costruito.

Certo ha retto meglio chi lavora per contratti annuali e non per progetti, chi è lontano dai settori più critici: moda, turismo, food, ecc.

Soprattutto hanno retto i team affiatati, le persone unite da un progetto aziendale forte. Lo smart working è stato un banco di prova importante e di quello che è successo bisognerà farne tesoro.

Oggi ci siamo resi conto che non possiamo più permetterci di non affrontare scelte imprenditoriali che oggi più che mai non sono più rimandabili.

Chi ha retto oggi è orgoglioso della sua squadra e della sua azienda. Chi non lo è deve evitare di dare la colpa alla crisi ma lavorare su struttura ed organizzazione. Purtroppo non è più tempo per gli alibi.

Consapevolezza e concretezza

Settembre è già qui e bisogna iniziare a pensare a ridisegnare l’impresa e, nel nostro caso, lo Studio.

Abbiamo alcuni fronti aperti che dobbiamo affrontare in maniera nuova e, se volete, divertente quanto meno intellettualmente:

  • Restartup: è ormai un progetto di consulenza maturo. Paradossalmente questa emergenza ha dato un nuovo slancio al progetto. A settembre ripartiremo con una serie di approfondimenti e di interviste.
  • Partner e network: proprio da Restartup è nata l’esigenza di allargare il nostro network per renderlo sempre più coerente con la nostra proposta consulenziale e con la dimensione delle imprese coinvolte. In questo la domanda è chiara e i nostri clienti ci stanno aiutando molto nel definirci e nel definire la nostra organizzazione (allargata ed integrata a network).
  • Ecosistema innovazione: siamo ormai riconosciuti come Studio capace di fare ponte, di mettere in contatto il mondo della PMI di famiglia (il mondo più tradizionale del Family business) con quello dell’innovazione. Parlo di innovazione e non solo di startup perchè sono convinto che nei prossimi mesi assisteremo (stiamo già assistendo) ad una maggiore attenzione nei confronti di quelle realtà capaci di fornire innovazione concreta ed in tempi ridotti. Credo che assisteremo ad una crescita e maturità che premierà le realtà più interessanti e solide aiutando nel dialogo con le imprese più tradizionali.
  • Finanza e Fintech: molto abbiamo fatto, molto c’è da fare. Anche in questo caso il nostro ruolo sarà sempre più quello di accompagnare gli imprenditori a conoscere e ad usare nuovi strumenti.
  • Formazione: ne parliamo da tempo e forse oggi, dopo aver sperimentato molto in questi mesi, siamo pronti ad osare di più con un progetto snello ed autonomo. Vedremo ma è sicuramente qualcosa su cui lavorare in autunno.
  • Smart working: comprendere meglio lo strumento, senza fanatismi nè preconcetti. Obiettivo produttività ed equilibrio.

E poi… forse si parlerà di governance ma è presto per dirlo. Lasciamo aperto il nostro zibaldone degli appunti in attesa di maggior chiarezza sugli scenari futuri.

PMI eccellenti tra Milano e altri territori

L’immagine del ponte (idealmente più solido di quello della foto) torna anche geograficamente. Anche in questo caso il nostro Studio si sta riscoprendo ponte non solo tra imprese tradizionali ed imprese innovative ma anche tra Milano e le PMI eccellenti delle regioni del nord (idealmente Lombardia, Emilia Romagna e Triveneto).

Una nuova consapevolezza

Le crisi come sempre da una parte complicano e dall’altra semplificano lo scenario competitivo.

Dovremo essere agili e snelli senza perdere la nostra capacità di focalizzarci e la nostra specializzazione. Inutile dirlo, la sfida come sempre sarà tutta organizzativa.

Le stelle, una vetta ed un sogno

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Le stelle, una vetta ed un sogno

Grazie perchè non è stato mica facile

Credo che in fondo cambiare non lo sia mai. E non lo è per diversi motivi: è difficile capire la direzione, è complicato azzeccare i tempi (delle persone, del mercato, delle proprie vite), è faticoso riorientare tutta l’organizzazione.

Ormai quasi tre anni fa (in realtà forse un pò prima se pensiamo alle riflessioni nate grazie agli articoli per Econopoly de IlSole24Ore)  abbiamo iniziato un percorso per provare a ripensare il nostro studio professionale anche grazie alla partecipazione dello Studio a un corso di training in imprenditorialità all’interno di un progetto di ricerca ospitato da The Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship dell’Università Bocconi

Il nostro Progetto 1849 ha coinvolto diversi professori universitari, imprenditori e consulenti di strategia aziendale che ci hanno aiutato a capire un pò di più attraverso interviste, incontri e numerose discussioni sui social.

In questo post proviamo a fare il bilancio di questi tre anni per poi raccontarvi a gennaio gli obiettivi del prossimo triennio.

Un bilancio per raccontarvi un pò di noi, dei nostri traguardi ed anche della fatica e di che cosa si sarebbe potuto fare meglio.

Restartup, il libro.

Tutto questo ha dato origine ad un libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” edito da Egea la casa editrice dell’Università Bocconi. Un libro scritto per aiutarmi a mettere ordine, sistemare gli appunti, verificare le ipotesi. Un libro scritto per le imprese ma incredibilmente autobiografico se tale può definirsi un libro di strategia aziendale.

In questo devo dire che probabilmente la direzione da prendere è ormai stata definita pur dovendo ancora ben affinare la nostra proposta e con la consapevolezza che l’estrema instabilità del mercato richiede flessibilità anche nella ridefinizione degli obiettivi.

L’Accademia dei Pugni

Quest’anno per la prima volta abbiamo organizzato un evento in collaborazione con il Sole24Ore dando vita a quello che mi piacerebbe diventasse un appuntamento quantomeno annuale: l’Accademia dei Pugni (che già vanta tentativi di imitazione da parte di un grande quotidiano nazionale).

A febbraio tema dell’incontro è stato il rapporto imprenditori e consulenti, perchè avevamo bisogno di capire meglio questo tema contenuto anche nel nostro libro Restartup.

Nel 2020 abbiamo bisogno di imparare ancora e stiamo preparando qualche nuova sorpresa di cui preferiamo scaramanticamente non parlare.

I tempi, il mercato, le mamme e la salute.

Se la direzione è definita sui tempi siamo andati lunghi, è giusto ammetterlo. Siamo andati lunghi perchè in questi tre anni non abbiamo difeso le milestone come avremmo dovuto (colpa mia), perchè in Studio abbiamo avuto due maternità (mamme e professioniste straordinarie, forse proprio a causa della prima di queste maternità è partito il desiderio di trasformarci un pò, prima o poi ne parleremo) ed un problema di salute importante fortunatamente risoltosi per il meglio ma che ha ulteriormente complicato questo 2019.

Anno straordinariamente complesso anche dal punto di vista fiscale tra fatturazione elettronica, nuovi adempimenti, nuovo calendario per i dichiarativi, ecc. Incredibile come tasse e burocrazia siano capaci di rallentare innovazione ed investimenti.

E poi perchè i tempi in una realtà tradizionale rischia di darli sempre il cliente ed il fatturato piuttosto che il progetto. Ed abbiamo avuto belle soddisfazioni sia per la qualità delle pratiche sia per la crescita dello Studio.

Rallentamenti in qualche modo positivi insomma anche perchè involontariamente hanno reso i tempi del progetto più coerenti con quelli del mercato.

Il team cresce in qualità

Si conferma la tradizione dei nostri praticanti, anche quest’anno esame passato al primo colpo!

Racconteremo di più con il primo post dell’anno, attendiamo l’ufficialità dell’iscrizione all’albo. Per ora posso solo dire che sono molto fiero della nuova professionista del nostro Studio.

L’ultimo pezzo del puzzle

Abbiamo capito la direzione da prendere, stiamo lavorando sui tempi ma anca ancora l’ultimo pezzo del puzzle. Quello più faticoso, la parte meno raccontabile ed appariscente. A quest’ultimo pezzo sarà dedicato il prossimi triennio. Ormai è chiaro che i piani triennali (rigorosamente e costantemente scompaginati) ci portano bene.

Lavoreremo di più su noi stessi e racconteremo meno del nostro percorso. Proveremo a lasciare parlare i fatti.

Negli ultimi tempi abbiamo avuto bisogno di raccontare il progetto per testarlo, per raccogliere opinioni, critiche e suggerimenti.

Oggi forse l’ultimo tassello è tailor made e risulterebbe poco interessante.

Chiederemo a pochi amici, quelli che ci conoscono meglio, di aiutarci.

Il 2020 sarà ancora laboratorio ma in cui ci sporcheremo le mani di grasso davanti a giudici severi.

Il bello di sentirsi corteggiati

Siamo uno Studio piccolo ma dinamico, siamo corteggiati da sempre ma mai come quest’anno sia per numero di proposte sia per la qualità delle stesse. Il tema dimensionale è sicuramente importante e stiamo assistendo a numerosi progetti di aggregazione professionale.

Il settore si sta concentrando. Inutile negarlo e ne abbiamo già parlato diffusamente in un precente articolo apparso su Econopoly.

Ad oggi stringere alleanze non è all’ordine del giorno nè si vedono progetti interessanti all’orizzonte ma vorremmo che il 2020 diventasse l’anno in cui lavorare profondamente su noi stessi per renderci pronti.

La quarta di copertina di Restartup recita (recependo l’insegnamento di un importante imprenditore intervistato):

“Prepara l’azienda come se dovessi venderla domani ma non cederla mai se non lo reputi necessario”.

Tutti sottovalutano la preparazione. Eppure basterebbe rileggersi la storia di Sergio Marchionne in FCA…

E’ tempo di dire grazie

Qualche giorno fa ho incontrato per la prima volta Stefano Mizio del Polihub. Mi ha colpito perchè la prima cosa che mi ha detto è stata:

“Stai studiando molto”.

Non sempre la cosa viene capita. Mi ha fatto molto piacere.

E’ giunto quindi il momento di dire grazie a tutti quelli che in questo percorso di crescita ci hanno supportato, ai nostri clienti, a tutti i professionisti del nostro Studio. Richiamo qui inoltre i ringraziamenti contenuti nel libro, non posso non menzionare: Alberto Annicchiarico, Stefano Mainetti, Ignazio Rocco di Torrepadula, Alessandro Donadio, Alfonso Fuggetta, Giorgio Roverato, Paolo Bellini, Achille Castiglioni, Fabio Massimo Micaludi, Ernest Henry Shackleton, Bruno Munari, Enrico Verga, Beniamino Andrea Piccone, Maria Chiara Visentin, Barbara Franchini, Filippo Berto, Alberto Falck, Stan Lee, Luigi Emanueli, Marco Cantamessa, Marco Berini, Claudio Berretti, Renato Cifarelli, Alberto Staccione, Francesco Venier, Paolo Gubitta, Alberto Baban, Luca Foresti, Corrado d’Elia, Giorgio Gaber, Paolo Fresu, Giulia Maria Picchi, Silvia Pavone, Elena Villa, Pier Giorgio Panato, Federico Visconti, Edoardo Arrigo Panato, Fabio Francesco Franco, Alessandro Magno, Luca Baiguini, Leonardo Bellini, Ivan Ortenzi, Marco Berini, Luca Tremolada, Pierfrancesco Gelmetti, Vincenzo Renne, Giacomo Biraghi, Enrico Ladogana, Andrea Cocchi, Andrea Elestici, Giampietro Vecchiato, Angelo Bongio, Fabio e Mirko Lalli, Fabrizio Patti, Daniele Lago, Gianluca Mollura, Maurizio Goetz, Romano Perissinotto, Alessia Uslenghi, Danilo Mazzara, Stefano Micelli, Vincenzo Berretta, Emil Abirascid, Mauro Lupi, Mattia Corbetta, Luca Barbieri, Ida D’Alessio e molti altri…

Senza dimenticare i ragazzi del Living

Senza dimenticare i ragazzi del Living, locale che ha ospitato, con lo splendido sfondo dell’Arco della Pace, alcune delle interviste più interessanti contenute in questo libro. Perché..

se non gridi ed ascolti, se sei curioso e non giudichi, i social ti permettono di bere bene in compagnia di persone che hanno tanta storia.

E poi gli auguri

Tutti i nostri migliori auguri a voi ed ai vostri cari di un felice Natale ed uno strepitoso anno nuovo.

Le stelle, una vetta ed un sogno (crediti)

La foto di copertina è di Simon Trnka, un fotografo slovacco per passione che con la sua ragazza ha deciso di passare in pratica ogni weekend sulle montagne, dormendo in una tenda ad altezze impressionanti. Vette e sogni: ci è sembrato riassumere bene questa prima parte del nostro percorso di Studio.

Stelle, vette e sogni: ci è sembrato riassumere cosi questo nostro percorso di Studio. Condividi il Tweet