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Non è urgente ma è una priorità

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Non è urgente ma è una priorità

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari partendo dalla costruzione delle competenze necessarie. Sempre più spesso ci rendiamo conto che sono proprio gli asset immateriali quelli intorno ai quali diventa possibile costruire il futuro dell’impresa. Il dialogo intergenerazionale oggi diventa una priorità non solo ai fini del recruiting.

Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema

Così ho esordito oggi in una riunione di Studio per presentare un nuovo progetto oggi ancora solo abbozzato.

“Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema”.

Confrontandomi con altri partner del nostro network (non sottolineerò mai abbastanza il grande vantaggio di confrontarsi con persone che fanno un lavoro diverso dal nostro, in alcuni casi lo fanno anche in altri Paesi oltreoceano) quella che pensavo fosse una mia riflessione isolata mi sono in realtà accorto essere comune a molti. Così come comune è la voglia di costruire insieme un progetto a vantaggio di tutto il network ed in primis dei clienti.

Non è urgente ma è una priorità

Tranquillizzare è importante ma lo è altrettanto prepararsi.

“Non è urgente ma è una priorità”.

Perchè ovviamente se ragioniamo a 5 anni non può essere urgente ma contemporaneamente se dobbiamo prepararci e costruire un asset immateriale dobbiamo farlo per tempo.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell’ urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell' urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning. Condividi il Tweet

Non si butta via niente

In una organizzazione di minori dimensioni come la nostra (in realtà questo vale un po’ per tutti sia che si parli di startup o PMI, sia che si parli dei piccoli team in cui le multinazionali possono essere scomposte a livello organizzativo) non possiamo permetterci di seguire un progetto interno con un orizzonte temporale di lungo periodo (oltre tutto con l’incertezza di oggi) senza pensare di scomporre il progetto in piccoli step subito produttivi di nuove competenze e soprattutto capaci di creare valore da subito nei confronti dei nostri clienti.

Non si butta via niente

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare.

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare. Condividi il Tweet

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate Condividi il Tweet

Competere

La crescita è fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi Condividi il Tweet

Alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante

Negli ultimi anni, la pianificazione aziendale è diventata sempre più importante per le imprese che vogliono rimanere competitive e prosperare nel mercato globale in continua evoluzione. Mentre in passato la pianificazione aziendale poteva essere vista come un esercizio a breve termine finalizzato a raggiungere obiettivi specifici, oggi la pianificazione aziendale richiede una visione a lungo termine e la capacità di prevedere e prepararsi per diversi scenari di mercato. La pianificazione non può essere rigida ma deve essere snella e periodicamente rivista per consentire all’azienda di essere in grado di affrontare rapidi cambi di strategia.

Ecco alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante oggi:

  1. Affrontare diversi scenari di mercato: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a prepararsi per diversi scenari di mercato. Ciò significa essere in grado di adattarsi rapidamente a cambiamenti improvvisi nelle condizioni del mercato, come nuovi competitori, nuove tecnologie o cambiamenti nella domanda dei clienti.
  2. Acquisire competenze: la pianificazione aziendale richiede un’analisi approfondita del proprio business e del mercato in cui opera. Questo processo consente alle imprese di identificare le proprie competenze chiave e di svilupparle ulteriormente. Ciò può significare investire in formazione e sviluppo per i dipendenti, assumere personale specializzato o acquisire competenze tramite acquisizioni.
  3. Dotarsi di assets intangibili: la pianificazione aziendale consente alle imprese di investire in assets intangibili come la reputazione del brand, la cultura aziendale e le relazioni con i clienti. Questi assets possono essere difficili da quantificare, ma sono essenziali per il successo a lungo termine di un’impresa.
  4. Identificare opportunità di crescita: la pianificazione aziendale consente alle imprese di identificare opportunità di crescita, sia all’interno del proprio mercato che in nuovi mercati. Ciò può significare investire in nuovi prodotti o servizi, espandere la propria presenza geografica o acquisire nuove imprese.
  5. Gestione del rischio: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a gestire il rischio. Ciò può significare diversificare il proprio portafoglio di prodotti o servizi per ridurre l’esposizione a eventuali perdite o investire in tecnologie e processi per proteggere l’azienda da minacce come la cyber security o i disastri naturali.

La valutazione di azienda e la creazione del valore.

Ricordando che al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

Non è urgente ma è una priorità Condividi il Tweet

Per approfondire

Rilanciare la competitività. Disegnare modelli di business a prova di futuro

Un anno così lungo che è sembrato fossero tre

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Un anno così lungo che è sembrato fossero tre

Questo 2022 per il nostro Studio chiude un anno lunghissimo, idealmente iniziato nel 2020 e finito solo ieri. Un anno che ci ha visto crescere, ormai capaci di confrontarci con controparti di primo livello dalle big 4 agli studi legali internazionali alle boutique dell’M&A.
Sono molto fiero del percorso intrapreso, del nostro team e delle partnership che abbiamo costruito e che hanno contribuito a ridisegnare la nostra proposta di consulenza.

La fine di un anno così lungo che è sembrato fossero tre Condividi il Tweet

un anno così lungo che è sembrato fossero tre

Eravamo impegnati a fare

Qualcuno ci ha rimproverato di aver raccontato poco ed essere sembrati immobili. Ha ragione ma eravamo impegnati a fare. E con il senno di poi possiamo dirci che abbiamo fatto bene. Un piccolo paradosso della comunicazione.

Nuovi progetti

Comunque per riparare almeno in parte nei prossimi giorni vi racconterò:

  • i nostri nuovi progetti per le imprese innovative che stiamo realizzando in collaborazione un noto ateneo;
  • nuovi progetti nella formazione.

E poi ci sono quelli a cui teniamo di più legati alla consulenza ma abbiamo deciso di riservarli ai nostri clienti ed ai nostri partner che riceveranno a breve una email con contenuti più dettagliati.

La riservatezza per noi resta un valore.

Un anno ricco di ricorrenze personali

Il 2022 è stato un anno ricco di ricorrenze personali: 30 anni dalla scomparsa di mio padre, 30 dal mio ingresso in Bocconi e contemporaneamente nel mondo del lavoro, i miei 50 anni. Tutte vissute con il sorriso.

La capacità di saper smontare la retorica con un sorriso

Chiudo con un’ultima riflessione personale.
Ieri mio figlio sorridendo mi ha detto “anno nuovo ma non vita nuova papà perché a me piace la nostra vita “. Panatino come sempre è capace di smontare la retorica con un sorriso.
Auguri a tutti.

Riporto delle perdite in caso di fusione

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Riporto delle perdite in caso di fusione

Raccolta di risposte AdE su riporto perdite in caso di fusione o scissione

In materia di fusioni, si ricorda che, in base all’articolo 172, comma 7 del TUIR., le perdite fiscali delle società partecipanti all’operazione, compresa l’incorporante, possono essere portate in diminuzione del reddito della società risultante dalla fusione, incorporante o beneficiaria:

  1.  per la parte del loro ammontare che non eccede quello del patrimonio netto della società che riporta le perdite, quale risulta dall’ultimo bilancio o, se inferiore, dalla situazione patrimoniale redatta ai sensi dell’articolo 2501-quater del codice civile, senza tener conto dei conferimenti e dei versamenti fatti negli ultimi ventiquattro mesi anteriori alla data cui si riferisce la situazione stessa, neutralizzando
    così i tentativi volti a consentire un pieno, quanto artificioso, recupero delle perdite fiscali;
  2. allorché dal conto economico della società le cui perdite sono oggetto di riporto, relativo all’esercizio precedente a quello in cui la fusione è deliberata, risulti un ammontare di ricavi e proventi dell’attività caratteristica e un ammontare delle spese per prestazioni di lavoro subordinato e relativi contributi, di cui all’articolo 2425 del Codice civile, superiore al 40 per cento di quello risultante dalla media degli ultimi due esercizi anteriori.

Lo stesso comma 7 del menzionato articolo 172 estende l’applicazione del limite sopra indicato “agli interessi indeducibili oggetto di riporto in avanti di cui al comma 4 dell’articolo 96, nonché all’eccedenza relativa all’aiuto alla crescita economica di cui all’articolo 1, comma 4, del decreto-legge 6 dicembre 2011, n. 201, convertito, con modificazioni, dalla legge 22 dicembre 2011, n. 214”.

le perdite fiscali delle società partecipanti all'operazione, compresa l'incorporante, possono essere portate in diminuzione del reddito della società risultante dalla fusione, incorporante o beneficiaria solo a determinate condizioni Condividi il Tweet

La ratio delle limitazioni poste dall’articolo 172, comma 7, del TUIR

La ratio delle limitazioni poste dall’articolo 172, comma 7, del TUIR è di contrastare il c.d. commercio di “bare fiscali”, mediante la realizzazione di fusioni con società prive di capacità produttiva poste in essere al fine di attuare la compensazione intersoggettiva delle perdite fiscali di una società con gli utili imponibili dell’altra, introducendo un divieto al riporto delle stesse qualora non sussistano quelle minime condizioni di vitalità economica previste dalla disposizione normativa (da ultimo, cfr. la circolare del 9 marzo 2010, n. 9/E).

Test di vitalità

In proposito, si ricorda che la disposizione in esame richiede che la società, la cui perdita si vuole riportare, sia operativa, negando, in sostanza, il diritto del riporto delle perdite se non esiste più l’attività economica cui tali perdite si riferiscono (cfr. la risoluzione n. 116/E del 24 ottobre 2006, la risoluzione n. 143/E del 10 aprile 2008 e la citata circolare n. 9/E del 2010).

Negando il diritto del riporto delle perdite se non esiste più l'attività economica cui tali perdite si riferiscono Condividi il Tweet

In un’ottica antielusiva, i requisiti minimi di vitalità economica debbono sussistere non solo nel periodo precedente a quello in cui è stata deliberata la fusione, così come si ricava dal dato letterale, bensì debbono continuare a permanere fino al momento in cui la fusione viene attuata (cfr., tra l’altro, la citata risoluzione n. 143/E del 2008).

La ratio del limite patrimoniale

In relazione al c.d. limite patrimoniale, occorre evidenziare che la ratio sottesa alla sua previsione risiede, secondo quanto emerge dalla relazione illustrativa all’articolo 123 del TUIR (ora, articolo 172), nella volontà del legislatore di “attuare una soluzione equilibrata che pur mantenendo fermo il diritto del riporto delle perdite, eviti che per mezzo della fusione si trasmettano deduzioni del tutto sproporzionate alle
consistenze patrimoniali delle società fuse o incorporate”.

Il legislatore fiscale ha, perciò, individuato nel suddetto limite patrimoniale un indice, ancorché approssimativo, in grado di misurare la capacità della società – intesa come autonoma organizzazione e prima dell’integrazione dei patrimoni delle società partecipanti alla fusione – di produrre in futuro redditi imponibili tali da compensare le perdite fiscali pregresse riportate (cfr. la Risoluzione n. 54/E del 2011).

Per approfondire

Raccolta di recenti risposte AdE su riporto perdite in caso di fusione o scissione

Risposta n. 255 del 10/05/2022

Disapplicazione delle limitazioni ex art. 172, co. 7, del TUIR – fusione per incorporazione – mancato rispetto del limite patrimoniale – affitto di ramo d’azienda tra incorporata e incorporante – pdf

 Risposta n. 254 del 10/05/2022

Disapplicazione delle disposizioni contenute nell’articolo 172, comma 7, del D.P.R. 22 dicembre 1986, n. 917 (T.U.I.R.) relativamente alla operazione di fusione in presenza di consolidato (IRES e Addizionale IRES) – pdf

 Risposta n. 253 del 10/05/2022

Disapplicazione articolo 172, comma 7, del TUIR in caso di Fusione non ancora realizzata: Test di vitalità e limite del patrimonio netto – pdf

 Risposta n. 252 del 10/05/2022

Interpello disapplicativo articolo 172, comma 7, richiamato dall’articolo 173, comma 10. Scissione in società neocostituita. Valutazione di operatività superflua – pdf

Raccolta di risposte AdE su riporto perdite in caso di fusione o scissione Condividi il Tweet

Voucher per la digitalizzazione delle Pmi

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Voucher per la digitalizzazione delle Pmi

Il voucher per la digitalizzazione delle Pmi è una misura agevolativa per le micro, piccole e medie imprese che prevede un contributo, tramite concessione di un “voucher”, di importo non superiore a 10 mila euro, finalizzato all’adozione di interventi di digitalizzazione dei processi aziendali e di ammodernamento tecnologico. La disciplina attuativa della misura è stata adottata con il decreto interministeriale 23 settembre 2014. 

Cosa finanzia

Il voucher è utilizzabile per l’acquisto di software, hardware e/o servizi specialistici che consentano di:

  • migliorare l’efficienza aziendale;
  • modernizzare l’organizzazione del lavoro, mediante l’utilizzo di strumenti tecnologici e forme di flessibilità del lavoro, tra cui il telelavoro;
  • sviluppare soluzioni di e-commerce;
  • fruire della connettività a banda larga e ultralarga o del collegamento alla rete internet mediante la tecnologia satellitare;
  • realizzare interventi di formazione qualificata del personale nel campo ICT.

Gli acquisti devono essere effettuati successivamente alla prenotazione del Voucher.

Le agevolazioni

Ciascuna impresa può beneficiare di un unico voucher per la digitalizzazione delle Pmi di importo non superiore a 10 mila euro, nella misura massima del 50% del totale delle spese ammissibili.

Come funziona

Con decreto direttoriale 24 ottobre 2017 sono state definite le modalità e i termini di presentazione delle domande di accesso alle agevolazioni. Le domande potranno essere presentate dalle imprese, esclusivamente tramite la procedura informatica che sarà resa disponibile in questa sezione, a partire dalle ore 10.00 del 30 gennaio 2018 e fino alle ore 17.00 del 9 febbraio 2018. Già dal 15 gennaio 2018 sarà possibile accedere alla procedura informatica e compilare la domanda. Per l’accesso è richiesto il possesso della Carta nazionale dei servizi e di una casella di posta elettronica certificata (PEC) attiva e la sua registrazione nel Registro delle imprese.

Entro 30 giorni dalla chiusura dello sportello il Ministero adotterà un provvedimento cumulativo di prenotazione del Voucher, su base regionale, contenente l’indicazione delle imprese e dell’importo dell’agevolazione prenotata.

Nel caso in cui l’importo complessivo dei voucher per la digitalizzazione delle Pmi concedibili sia superiore all’ammontare delle risorse disponibili (100 milioni di euro), il Ministero procede al riparto delle risorse in proporzione al fabbisogno derivante dalla concessione del Voucher da assegnare a ciascuna impresa beneficiaria. Tutte le imprese ammissibili alle agevolazioni concorrono al riparto, senza alcuna priorità connessa al momento della presentazione della domanda.

Ai fini dell’assegnazione definitiva e dell’erogazione del voucher per la digitalizzazione delle Pmi, l’impresa iscritta nel provvedimento cumulativo di prenotazione deve presentare, entro 30 giorni dalla data di ultimazione delle spese e sempre tramite l’apposita procedura informatica, la richiesta di erogazione, allegando, tra l’altro, i titoli di spesa.

Dopo aver effettuato le verifiche istruttorie previste, il Ministero determina con proprio provvedimento l’importo del Voucher da erogare in relazione ai titoli di spesa risultati ammissibili.

Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

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Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate.

Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare.

Occupandoci di valutazione di azienda e creazione del valore non possiamo non segnalare il Codice di Autodisciplina che è stato approvato dal Comitato nell’Ottobre 2017 ed è nato grazie alla collaborazione di Università Bocconi e AIDAF. Un buon sistema di governance ha riflessi positivi sia per la prestazione aziendale sia per la sostenibilità nel tempo della stessa contribuendo a creare un virtuoso meccanismo di creazione di valore.

Imprese familiari di dimensioni non minime

Il Codice di autodisciplina per il governo delle Società a controllo familiare non quotate riconosce l’ampia varietà di possibili modelli di impresa familiare rivolgendosi espressamente ad imprese familiari di dimensioni non minime, nella forma di società di capitali, nonché caratterizzate da complessità proprietaria ed organizzativa tale da giustificarne l’adozione.

Codice per le società quotate

Il Codice si inserisce in un sistema più ampio di best practices volte a migliorare la governance delle imprese del nostro Paese. In tal senso, esso è uno strumento di autodisciplina complementare e coerente con il Codice per le società quotate del Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana, dai cui principi si è tratta ispirazione e i cui concetti e definizioni sono stati utilizzati, laddove utile, con gli adattamenti necessari per riflettere le specificità delle Società non quotate.

L’importanza del sistema di governance

Nelle imprese a controllo familiare, un sistema di governance ben funzionante deve favorire il raggiungimento in via dinamica di due obiettivi

  1. la capacità della famiglia proprietaria di esprimere unavisione chiara del futuro della Società/gruppo controllato;
  2. la possibilità del management (familiare o non familiare che sia) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il tutto rispettando il principio di accountability, principio chiave di qualsiasi sistema di governance, in forza del quale:

  • il team manageriale risponde al vertice della struttura manageriale, ossia al capo azienda;
  • il capo azienda risponde al Consiglio di Amministrazione – CdA – (di cui fa anche parte, se ricopre la carica di Presidente esecutivo o Amministratore Delegato);
  • il CdA risponde all’assemblea degli azionisti.

Nelle imprese familiari, il rispetto di questo principio richiede:

  1. anzitutto una convinta adesione ai valori di una gestione trasparente e responsabile verso tutti gli stakeholders;
  2. in secondo luogo, un’autodisciplina dei membri della famiglia – che sono nel contempo dirigenti, amministratori e soci – nell’interpretare i diversi ruoli loro richiesti a seconda del tavolo decisionale a cui siedono, alla pari con i loro interlocutori al tavolo medesimo;
  3. in terzo luogo, una grande cura nella composizione e nel funzionamento del CdA, valorizzando il contributo di consiglieri non familiari indipendenti.

Il Codice – che nasce dalla necessità di dotare l’Italia di uno strumento per il governo delle Società non quotate a controllo familiare alla luce anche delle esperienze in atto in altri Paesi europei e delle evidenze scientifiche ormai chiare – propone di superare i modelli di governance di un singolo solo al comando o della famiglia che interpreta tutti i ruoli (a prescindere dalle capacità), che hanno reso difficile la creazione di imprese familiari italiane in grado di raggiungere le dimensioni pari a quelle dei competitor internazionali nei loro settori di riferimento.

Per approfondire:

Scarica il Codice di autodisciplina delle società familiari non quotate

 

Master su Perizie di stima e valutazione di azienda

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Master su Perizie di stima e valutazione di azienda

Dopo una prima edizione che ci ha regalato importanti soddisfazioni, riproponiamo il nostro Master su Perizie di stima e valutazione di azienda in collaborazione con il Gruppo Euroconference. Tre giornate piene per analizzare una tra le più interessanti specializzazioni della professione di Dottore Commercialista, quella che più caratterizza il nostro Studio.

Presentazione

Il percorso è indirizzato a quanti vogliono approfondire l’applicazione della valutazione d’azienda nelle principali operazioni di finanza straordinaria. I Principi Italiani di Valutazione hanno contribuito da una parte a rafforzare i confini di una specializzazione sempre più caratterizzante la nostra professione, dall’altra ad aumentare i rischi e le responsabilità per l’esperto. Per questo è necessaria una maggiore preparazione professionale come più volte sottolineato anche dal CNDCEC. Durante il corso si farà frequente riferimento a casi pratici e a tecnicalità utilizzabili anche nell’assistenza ordinaria all’impresa.

Programma

Il programma del Master su valutazione di azienda ed operazioni straordinarie organizzato insieme ad Euroconference.

I Incontro

  • Il nuovo scenario economico e normativo in cui opera il professionista, le operazioni di M&A e la creazione di valore per il cliente
  • L’ impatto dei PIV sulla valutazione di azienda, sulla figura del perito ed i maggiori rischi professionali
  • La predisposizione dell’incarico professionale tra limitazione della responsabilità e doveri di trasparenza nei confronti del cliente
  • La valutazione sull’attendibilità della base informativa e l’attività di due diligence

II Incontro

  • Individuazione e definizione del perimetro delle aziende/rami da valutare
  • La scelta del metodo di valutazione
  • Analisi dei principali metodi di valutazione di azienda
  • Principali criticità valutative
  • La valutazione delle partecipazioni sociali
  • Analisi e commento di una perizia di stima (Caso pratico)

III Incontro

  • La valutazione di azienda nelle principali operazioni straordinarie, analisi della normativa civilistica
  • La valutazione nel recesso del socio
  • La valutazione di aziende in crisi ed analisi delle linee guida
  • La redazione e verifica delle ipotesi alla base di un piano aziendale di risanamento (Caso pratico)
  • Cenni sulla responsabilità dell’esperto

Città e date

CITTÀ NOTE DATE
Firenze 1 giornata 25/10/2017
2 giornata 21/11/2017
3 giornata 01/12/2017
Milano 1 giornata 27/10/2017
2 giornata 24/11/2017
3 giornata 04/12/2017
Venezia 1 giornata 26/10/2017
2 giornata 20/11/2017
3 giornata 30/11/2017

Programma completo

PER VISIONARE IL PROGRAMMA COMPLETO SCARICA LA BROCHURE

Per fare impresa in Italia ci vuole un fisico bestiale

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Per fare impresa in Italia ci vuole un fisico bestiale

“Ci vuole un fisico bestiale“ cantava qualche anno fa Luca Carboni. Una canzone che ben descrive la tempra di chi fa impresa in Italia. Da una ricerca di Confindustria appare chiara sia la forte vocazione industriale del nostro Paese sia quanto sia dura la vita per chi fa impresa oggi. Le conclusioni della ricerca però appaiono più interessanti delle premesse e ci forniscono importanti conferme ad alcune riflessioni sul nuovo ruolo che il professionista dovrà ritagliarsi nel medio periodo.

Ci vuole un fisico bestiale per resistere agli urti della vita …

Ci vuole molto allenamento sai, allenamento sai

per stare dritti contro il vento sai, contro il vento sai

“Ci vuole un fisico bestiale“ cantava qualche anno fa Luca Carboni. Una canzone che ben descrive la tempra di chi fa impresa in Italia. Da una ricerca di Confindustria appare chiara sia la forte vocazione industriale del nostro Paese sia quanto sia dura la vita per chi fa impresa oggi. Le conclusioni della ricerca però appaiono più interessanti delle premesse e ci forniscono importanti conferme ad alcune riflessioni sul nuovo ruolo che il professionista dovrà ritagliarsi nel medio periodo.

Perché è necessario sostenere l’impresa

Non voglio come spesso accade tornare ad elencare tutti gli ostacoli che il sistema politico e normativo ci pone davanti. Preferisco richiamare alcuni presupposti condivisi da cui partire per sostenere l’impresa:

  1. Dalla Rivoluzione industriale in poi gli imprenditori sono il motore dello sviluppo economico e civile delle nazioni.
  2. L’imprenditorialità è una risorsa preziosa e scarsa, determinante per la performance economica.
  3. È una risorsa che si può arricchire e ampliare.
  4. Gli imprenditori sono cruciali per uscire dalla crisi e traghettare il Paese nel futuro.
  5. È in atto un cambio di paradigma economico che impone un nuovo stile imprenditoriale, di cui c’è piena consapevolezza.

Sintomi di impoverimento dell’imprenditorialità

Purtroppo la ricerca registra alcuni dati allarmanti che rappresentano sintomi di impoverimento dell’imprenditorialità:

  1. cala la voglia di fare impresa;
  2. diminuisce la capacità di cogliere le opportunità;
  3. spiccano le differenze tra gli imprenditori

Gli imprenditori non sono tutti uguali

Gli imprenditori non sono tutti uguali. In modo sommario, possono essere classificati in:

  • innovatori;
  • replicanti;
  • imprenditori per necessità.

Le abilità necessarie a fare impresa

Appare chiaro che stia cambiando l’ordine delle abilità necessarie a fare impresa e che sia necessaria adeguata formazione per aiutare l’imprenditore a:

  • Saper innovare
  • Saper lavorare in squadra
  • Capacità di valorizzare i lavoratori
  • Capacità di rischiare
  • Saper decidere da solo
  • Saper comandare

Il sugo di tutta la storia

Le conclusioni della ricerca però appaiono più interessanti delle premesse e ci forniscono importanti conferme ad alcune riflessioni che come Studio stiamo facendo da qualche tempo a questa parte:

  • Il nuovo scenario competitivo sta rimarcando le differenze, attraverso la divaricazione delle performance.
  • C’è bisogno di emulare i migliori.
  • Narrazione di storie di imprenditori è uno strumento potente ed è necessario aumentare i canali e le occasioni di ascolto e di divulgazione;

Se ci fate caso la stampa specializzata è particolarmente avara di casi aziendali ben analizzati, le stesse Università sembrano essere più attratte da startup e multinazionali che non dalle PMI.

Alle stesse conclusioni è giunto in un recente articolo il Prof. Visconti:

“Ciò non toglie che, per restare nel campo delle imprese e degli imprenditori, sia sempre più stringente la necessità di un giornalismo che sappia guardare dentro i bilanci e le strategie delle aziende, che provi a cimentarsi nell’arduo compito di discernere tra buona e cattiva imprenditoria, di portare a esempio i casi di successo, di comunicare ciò di cui le aziende hanno realmente bisogno per crescere.”

Forse è arrivato il momento di fare un salto ulteriore, di ripensarsi anche come professionisti. Come? La strada è tutta da scoprire ma sicuramente nessuno può oggi permettersi il lusso di restare immobile.

Abbiamo da tempo percepito questa lacuna e cercato di colmarla per quanto possibile intensificando il numero di interviste ad imprenditori di successo e raccogliendo le storie delle loro imprese sui nostri profili social:

Troppo spesso inoltre non si vuole distinguere tra piccola e media impresa, due mondi sempre più differenti per dimensioni certo ma anche per attitudini, capacità di aggredire nuovi mercati ed attrarre nuove competenze manageriali.

Per approfondire:

Scarica le slide della ricerca: Imprenditori, geni dello sviluppo.

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Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

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Perché continuiamo ad entusiasmarci per le PMI

… e perché dovreste tornare a farlo anche voi

Da qualche anno ormai le care vecchie PMI sono un po’ ai margini del dibattito culturale e politico del nostro Paese. I motivi sono vari: sono piccole, spesso in crisi e poi diciamoci la verità, secondo la vulgata imperante, tremendamente meno sexy ed affascinanti delle più giovani ed intriganti startup. Eppure queste sono conclusioni a cui può giungere solo la pigrizia dell’osservatore.

L’articolo che segue è pubblicato su Mysolution|Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

Tornare ad entusiasmarsi parlando di PMI

Qualche giorno fa ho tenuto una lezione per la Scuola di Alta Formazione della Fondazione dei Dottori Commercialisti di Milano all’interno di un bel corso per esperti attestatori di piani di risanamento. Al termine ho proseguito il confronto con uno dei relatori ed alcuni partecipanti al più classico aperitivo milanese.

Ci siamo scoperti ad entusiasmarci raccontando le rispettive esperienze con alcune PMI che seppur piccole ed oggetto di profondi piani di risanamento rappresentano delle eccellenze nel loro settore.

Ci siamo scoperti ad entusiasmarci raccontando le nostre esperienze con alcune PMI Condividi il Tweet

Fortemente provate dalla crisi, le PMI hanno saputo trovare la forza di rialzarsi e di tornare a crescere, soprattutto quando presidiano nicchie di eccellenza sul mercato.

“In Italia in base ai dati 2014 forniti da AIDAF si stima che le aziende familiari siano circa 784.000 – pari ad oltre l’85% del totale aziende- e pesino in termini di occupazione circa il 70%. Sotto il profilo dell’incidenza delle aziende familiari, il contesto italiano risulta essere in linea con quello delle principali economie europee quali Francia (80%), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%), mentre l’elemento differenziante rispetto a questi paesi è rappresentato dal minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66%   delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%.”

Le criticità da superare

Alle tipiche difficoltà del sistema Italia si sommano molto spesso alcune criticità che tutti ben conosciamo e che ritroviamo in molti interventi su questo tema:

  • Piccola dimensione;
  • Scarsa attenzione ai margini;
  • Eccessivo ruolo del fondatore che finisce per deresponsabilizzare i pochi manager presenti in azienda;
  • Sistemi di controllo e di analisi del rischio scarsamente strutturati;
  • Scarsa presenza di consulenza di qualità (si, in parte la colpa è anche nostra, poca attenzione all’analisi del mercato, alla strategia, alla valutazione dell’impresa);
  • Scarsa pianificazione del passaggio generazionale.

Tutti problemi in realtà non cosi irrisolvibili soprattutto se confrontati con i risultati del Paese in alcuni settori a livello internazionale.

Il Made in Italy è ancora una carta vincente

Secondo l’International Trade Centre nel 2014 l’Italia ha consolidato la sua posizione nell’indice di competitività del commercio mondiale. Tre sono i settori in cui l’Italia si conferma come il Paese più competitivo (grazie al design e all’alto di gamma):

  • Tessile;
  • Abbigliamento;
  • prodotti in cuoio.

In altri 5 settori il nostro Paese conserva un lusinghiero secondo posto (superati solo dalla Germania):

  • manufatti di base (metalli e prodotti in metallo, ceramiche, ecc.);
  • meccanica non elettronica;
  • apparecchi elettrici;
  • mezzi di trasporto e manufatti diversi (tra cui occhiali, articoli in plastica, gioielleria).

L’Italia conquista inoltre il sesto posto negli alimentari trasformati.

Cambiare la consulenza per cambiare le imprese

Certamente resta sempre più ampio il divario tra imprese ben gestite ed imprese che faticano a trovare una via di uscita dalla crisi. Organizzazione e strategia sono diventate componenti essenziali per il consolidamento e la crescita di qualsiasi azienda che dovrà affrontare un cambiamento radicale nel modo di percepire se stessa e la propria formula imprenditoriale. L’evoluzione del mercato che tende a prediligere gli estremi (low cost o eccellenza) a discapito della produzione di fascia media non può far altro che portare ad accellerare questi processi.

Le soluzioni? Probabilmente sono diverse e devono essere specifiche per ogni impresa, nessuna bacchetta magica. Sicuramente tra le alternative da valutare in alcuni casi c’è l’apertura del capitale a soci esterni o l’assunzione di nuovi manager. Sicuramente la consulenza deve imparare a dedicare meno tempo alle slide e tornare a sporcarsi di più le mani di grasso.

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Deve riappropriarsi delle competenze che le sono proprie e fornire all’impresa quella cassetta per gli attrezzi necessaria a competere in mercati in trasformazione:

  • analisi del settore e degli scenari competitivi;
  • sviluppare sistemi di controllo di gestione adeguati (anche non complessi ma che forniscano le informazioni utili per monitorare le chiavi strategiche);
  • capacità di sviluppare strategie in base a scenari differenti;
  • ecc.

Aprire CdA e collegi sindacali a professionisti esperti

Spesso si sottovaluta la più semplice e meno invasiva nomina in CdA o nel Collegio sindacale di professionisti esperti e di fiducia della famiglia. Del resto il ruolo principe dell’Amministratore indipendente e del Sindaco dovrebbe proprio essere il confronto critico sulle strategie di impresa nonostante oggi sia troppo spesso derubricato a controlli formali a basso costo.

L’impresa di famiglia in questo modo evita la tanto temuta perdita di identità ma inizia un percorso per rendersi più autonoma e strutturata rispetto alla famiglia stessa.

Una nota personale

In questi giorni ricordiamo un amico che non c’è più, che incarnava bene la figura del consulente che sa essere palestra di confronto, anche severo, senza impedirti di credere in un progetto ed a cui MySolution|Post deve molto.

Ci sono consulenti che diventano amici, che ti fan sentire meno solo, che sai che stanno lavorando per te e con te e non per vendere un progetto. Persone rare e preziosissime capaci di grandi generosità, di regalare insegnamenti preziosi ma anche di impartire “severe” lezioni.

Perché un buon professionista altro non è che una persona capace di difendere i sogni trasformandoli in progetti.

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