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Il premio AI nelle valutazioni d’azienda: nuova produttività o euforia da mercato?

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Il premio AI nelle valutazioni d’azienda: nuova produttività o euforia da mercato?

In una fase di discontinuità strategica, distinguere l’hype dall’impatto reale dell’Intelligenza Artificiale sul valore d’impresa è la sfida più complessa per analisti e investitori. I dati più recenti suggeriscono che il divario tra promessa e monetizzazione resti ampio.

L’introduzione dell’Intelligenza Artificiale sta determinando una trasformazione silenziosa ma profonda nei modelli di business, tanto nelle imprese innovative quanto in quelle tradizionali. Processi prima considerati immutabili vengono automatizzati, funzioni operative vengono ridisegnate e interi segmenti di mercato si ristrutturano attorno a nuove logiche competitive. In questo scenario, l’esperto valutatore si trova sempre più spesso a formulare giudizi di valore in condizioni di forte discontinuità, dove la storia recente diventa un riferimento fragile e la previsione dei flussi di cassa futuri assume un livello di complessità senza precedenti.

Il comportamento dei mercati finanziari riflette perfettamente questa tensione. Le valutazioni delle società che, nelle trimestrali, dichiarano investimenti o progetti legati all’IA tendono a beneficiare di un premio implicito, incorporato nei prezzi di borsa. È il segnale di una narrazione potente, capace di amplificare le aspettative di crescita. Il fenomeno ha però raggiunto un’intensità che ha attirato l’attenzione delle autorità monetarie: nell’ottobre 2025 la Bank of England ha avvertito che le valutazioni azionarie appaiono “tese”, in particolare per le società tecnologiche focalizzate sull’IA, segnalando un rischio crescente di “brusca correzione di mercato”; nello stesso periodo il Fondo Monetario Internazionale ha richiamato il parallelo con la bolla delle dot-com di venticinque anni fa (CNBC, ottobre 2025; Bank of England, FPC).

Il dato sulla concentrazione è eloquente. Secondo la Bank of England, il peso dei primi cinque titoli dell’indice S&P 500 si è avvicinato al 30%, il livello più alto degli ultimi cinquant’anni, mentre il rapporto prezzo/utili corretto per il ciclo (CAPE) si è portato in prossimità dei massimi raggiunti durante la bolla tecnologica del 2000 (Bank of England). L’indice “AI stock” elaborato da JP Morgan, che raggruppa i titoli dell’S&P 500 più esposti al tema, pesava circa il 26% dell’indice a fine 2022 ed è salito al 44% nell’ottobre 2025 (Bank of England). In altri termini, una quota crescente della capitalizzazione complessiva poggia su un’unica aspettativa: che la produttività promessa dall’IA si traduca, prima o poi, in flussi di cassa.

La cosiddetta Legge di Amara — dal nome del futurologo Roy Amara, a lungo presidente dell’Institute for the Future — ricorda che tendiamo a sovrastimare l’impatto di una tecnologia nel breve periodo e a sottostimarlo nel lungo (Wikipedia, Roy Amara). Oggi sembriamo collocarci esattamente nella prima fase: le quotazioni scontano scenari di efficienza pressoché perfetta e di crescita lineare, mentre l’economia reale attraversa una trasformazione in cui resta difficile — per imprese e valutatori — stabilire quanto del potenziale dell’IA sia effettivamente monetizzabile.

Da qui la domanda centrale: il premio che il mercato riconosce alle imprese riflette un reale incremento strutturale della produttività, oppure una fase di espansione finanziaria non pienamente giustificata dai fondamentali?

Il divario tra potenziale teorico e ritorno effettivo

Una corretta impostazione del problema richiede di tenere distinti due piani che la narrazione dominante tende a sovrapporre: il potenziale macroeconomico della tecnologia e il ritorno microeconomico effettivamente conseguito dalle singole imprese.

Sul primo piano, le stime sono imponenti. Secondo McKinsey, l’IA generativa potrebbe generare un valore annuo compreso tra 2.600 e 4.400 miliardi di dollari lungo i 63 casi d’uso analizzati, con circa il 75% del beneficio concentrato in quattro funzioni: marketing e vendite, customer operations, software engineering e ricerca e sviluppo (McKinsey, The economic potential of generative AI, 2023). È il numero che alimenta le aspettative incorporate nei prezzi.

Sul secondo piano, però, l’evidenza è assai più sobria. Lo studio MIT The GenAI Divide: State of AI in Business 2025 — basato su circa 150 interviste a dirigenti, 350 questionari e l’analisi di 300 implementazioni pubbliche — rileva che, a fronte di 30-40 miliardi di dollari di investimenti aziendali, il 95% dei progetti pilota di IA generativa non ha prodotto alcun impatto misurabile sul conto economico; soltanto il 5% ha generato valore significativo (Fortune, agosto 2025; MIT NANDA, sintesi). Lo studio individua nell’integrazione organizzativa — non nella qualità dei modelli — il vero collo di bottiglia, e osserva due elementi di diretto interesse per il valutatore: gran parte dei budget viene allocata su vendite e marketing, dove i ritorni sono più bassi, mentre i benefici maggiori si concentrano nell’automazione di back-office; e l’acquisto da fornitori specializzati ha successo in circa il 67% dei casi, contro una probabilità di successo pari a circa un terzo per gli sviluppi interni (Fortune).

Questo scarto — tra un potenziale macroeconomico misurato in migliaia di miliardi e un tasso di insuccesso microeconomico del 95% — è il fatto centrale che ogni valutazione deve incorporare. Esso non nega l’impatto di lungo periodo dell’IA, coerente con la seconda parte della Legge di Amara; impone però di trattare con cautela qualsiasi proiezione che assuma una traduzione rapida e generalizzata del potenziale in margini.

Valutare un’impresa in discontinuità: dove si crea (davvero) il valore

Le metodologie tradizionali — dal Discounted Cash Flow ai multipli — si fondano sull’osservazione del passato come guida per costruire scenari futuri. Ma quando il modello di business è attraversato da un salto tecnologico, la storia aiuta poco: cambia la struttura dei costi, cambiano i processi, cambiano le leve competitive. L’analisi deve allora concentrarsi su tre dimensioni.

1. Produttori e utilizzatori: non tutte le imprese “fanno” IA allo stesso modo

La prima distinzione separa chi produce la tecnologia da chi la impiega, con l’avvertenza che alcuni operatori — i grandi hyperscaler — appartengono a entrambe le categorie e vanno trattati come caso a sé.

I produttori di tecnologia (semiconduttori, cloud, modelli) sono i “venditori di pale” nella corsa all’oro digitale: i loro ricavi beneficiano dell’espansione della capacità computazionale. Il rischio maggiore, spesso sottovalutato, riguarda la durata del ciclo di investimento dei clienti. I quattro principali hyperscaler — Microsoft, Alphabet, Amazon e Meta — hanno indicato per il 2026 una spesa per investimenti complessiva nell’ordine di 650-700 miliardi di dollari, circa il doppio dei livelli del 2025 (stimati intorno ai 380 miliardi) (CNBC, febbraio 2026; Yahoo Finance, febbraio 2026). La domanda che il valutatore deve porsi è netta: per quanto tempo potrà proseguire questa corsa ai Capex? Un CAGR costruito sull’estrapolazione di tassi di crescita di questa intensità rischia di incorporare un’ipotesi non sostenibile nel medio periodo.

Le imprese utilizzatrici (banche, manifattura, servizi, retail) sono il terreno su cui si gioca la partita della nuova produttività. Se l’IA consente di ridurre i costi operativi attraverso automazione, manutenzione predittiva o processi decisionali più rapidi, l’incremento dell’EBITDA può essere rilevante. Qui valutare significa misurare la capacità dell’impresa di trasformare un vantaggio tecnologico in un vantaggio competitivo difendibile e replicabile, distinguendo i benefici già incorporati nei processi da quelli soltanto annunciati. Alla luce dei dati MIT, l’onere della prova grava sull’ipotesi ottimistica: in assenza di evidenza di un’integrazione operativa già avvenuta, la presunzione ragionevole è che l’impresa appartenga al 95% che non ha ancora monetizzato.

2. Il paradosso del Capex: l’IA aumenta i margini, ma aumenta anche il capitale investito

L’adozione dell’IA richiede investimenti rilevanti in infrastrutture, software, energia e formazione. Nei modelli DCF, tuttavia, si osserva con frequenza una asimmetria: i ricavi attesi vengono rivisti al rialzo senza un adeguamento coerente di Capex di mantenimento e sviluppo, capitale circolante, costi energetici e di calcolo, e obsolescenza accelerata degli asset digitali. Il risultato è un Free Cash Flow sovrastimato.

Che non si tratti di un’astrazione teorica lo dimostra il caso degli stessi hyperscaler: l’intensità della spesa per investimenti sta erodendo in modo marcato la generazione di cassa, al punto che per Amazon il free cash flow è atteso in territorio negativo nel 2026 (CNBC, febbraio 2026). Se ciò accade ai soggetti meglio posizionati per monetizzare l’IA, la prudenza nel proiettare i flussi di un’impresa utilizzatrice diventa un imperativo metodologico.

Il vero parametro da osservare è quindi il ROIC (Return on Invested Capital), confrontato con il costo del capitale. Un esempio numerico chiarisce la trappola. Si consideri un’impresa con NOPAT di 10 milioni e capitale investito di 80 milioni: il ROIC è del 12,5%, superiore a un WACC ipotizzato del 9%; l’impresa crea valore. Si supponga che un programma di adozione dell’IA incrementi il NOPAT a 12 milioni (+20%), ma richieda 50 milioni di nuovo capitale investito tra infrastruttura, software ed energia. Il NOPAT cresce, ma il ROIC scende al 9,2% (12 / 130), allineandosi di fatto al costo del capitale. La crescita dei margini, presa isolatamente, avrebbe segnalato creazione di valore; l’analisi del capitale investito rivela invece una sostanziale neutralità. È in questa forbice — margini in salita, ritorni sul capitale in compressione — che si misura la sostenibilità del premio IA.

3. Il rischio e il tasso di sconto: l’ottimismo non sostituisce la prudenza

In presenza di una narrativa dominante, il rischio percepito tende a comprimersi artificialmente.

L’IA introduce però nuove forme di rischio: tecnologico (obsolescenza rapida e svalutazione accelerata dell’hardware), normativo (l’entrata in vigore progressiva del Regolamento UE sull’IA), legale (contenziosi su dati e diritto d’autore) e operativo (dipendenza dai modelli e dai fornitori).

I principi di valutazione richiamano del resto la necessità di stime razionali, dimostrabili e verificabili: in un contesto di forte incertezza, ciò impone di rendere esplicito il rischio anziché diluirlo nell’entusiasmo dei flussi proiettati.

Operativamente, per le imprese a forte esposizione tecnologica è ragionevole l’applicazione di un premio per il rischio specifico nel calcolo del tasso di sconto, da sommare al costo del capitale derivante dal CAPM.

La sua entità va graduata in funzione della maturità del progetto e della quota di Capex destinata a iniziative non ancora validate sul piano operativo: un’indicazione prudenziale può collocarsi tra 150 e 300 punti base per imprese in cui una porzione significativa degli investimenti è ancora in fase sperimentale, fino ad annullarsi quando i benefici risultano già incorporati e documentati nel conto economico. Il principio è chiaro: il premio per il rischio deve controbilanciare l’ottimismo dei flussi, non assecondarlo.

Una lettura per orizzonti temporali

La Legge di Amara suggerisce infine di articolare l’analisi su tre orizzonti distinti, evitando l’errore di proiettare linearmente i benefici di lungo periodo sui flussi di breve.

Orizzonte Dinamica prevalente Implicazione per la valutazione
Breve (1-2 anni) Investimento e integrazione; cassa sotto pressione Capex e capitale circolante in aumento, FCF compresso o negativo
Medio (3-5 anni) Monetizzazione selettiva (il “5%”) Beneficio sui margini solo dove l’integrazione è effettiva e difendibile
Lungo (oltre 5 anni) Diffusione e maturità tecnologica Potenziale pieno, ma con rischio di compressione competitiva dei margini

Questa stratificazione consente di evitare l’errore più comune: trattare il valore potenziale di lungo periodo come se fosse un flusso di cassa già disponibile nel breve.

Conclusione: il premio IA esiste, ma va dimostrato

Per il valutatore il compito non è inseguire la narrativa, ma misurare con rigore dove l’IA può impattare realmente il conto economico. Ciò significa rivolgere al management domande puntuali e verificabili: quali processi saranno automatizzati e con quale evidenza già raccolta; quali investimenti — di capitale e di esercizio — saranno necessari; quale impatto stimato sui margini, al netto del capitale aggiuntivo; e in quale orizzonte temporale i benefici diventeranno effettivamente misurabili.

In sede di due diligence, è ragionevole pretendere una disclosure separata dei progetti IA, che distingua nettamente gli investimenti sostenuti dai ritorni già materializzati: è la sola via per non confondere il 5% che crea valore con il 95% che, ad oggi, non lo ha ancora fatto.

Al di là dell’entusiasmo del momento, vale sempre lo stesso principio: nel lungo periodo il valore non nasce dalle narrazioni, ma dai flussi di cassa che l’impresa è effettivamente in grado di produrre — e dalla loro relazione con il capitale necessario a generarli.

Fonti e riferimenti

  1. McKinsey & Company, The economic potential of generative AI: The next productivity frontier (2023) — potenziale di valore tra 2.600 e 4.400 miliardi di dollari annui; concentrazione del 75% del beneficio in quattro funzioni. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier
  2. MIT Project NANDA, The GenAI Divide: State of AI in Business 2025 — il 95% dei pilota senza impatto misurabile sul P&L; ripartito da Fortune. https://fortune.com/2024/08/18/mit-report-95-percent-generative-ai-pilots-at-companies-failing-cfo/
  3. Digital Commerce 360 (sintesi dello studio MIT) — 30-40 miliardi investiti, 5% di progetti con esiti significativi, tassi di successo per acquisto vs sviluppo interno. https://www.digitalcommerce360.com/2025/08/25/mit-report-no-return-on-generative-ai/
  4. CNBC, Tech AI spending approaches $700 billion in 2026, cash taking big hit (febbraio 2026) — Capex 2026 degli hyperscaler e free cash flow di Amazon atteso negativo. https://www.cnbc.com/2026/02/06/google-microsoft-meta-amazon-ai-cash.html
  5. Yahoo Finance, Big Tech set to spend $650 billion in 2026 as AI investments soar (febbraio 2026) — guidance Capex per singolo operatore e confronto con il 2025. https://finance.yahoo.com/news/big-tech-set-to-spend-650-billion-in-2026-as-ai-investments-soar-163907630.html
  6. Bank of England, Financial Policy Committee, All chips in? AI-related asset valuations and financial stability (ottobre 2025) — valutazioni “tese”, concentrazione dei primi cinque titoli S&P 500 al ~30%, indice AI di JP Morgan dal 26% al 44%, CAPE prossimo ai massimi del 2000. https://www.bankofengland.co.uk/bank-overground/2025/all-chips-in-ai-related-asset-valuations-financial-stability-consequences
  7. CNBC, IMF and Bank of England join growing chorus warning of an AI bubble (ottobre 2025). https://www.cnbc.com/2025/10/09/imf-and-bank-of-england-join-growing-chorus-warning-of-an-ai-bubble.html
  8. Roy Amara — voce biografica e formulazione della “Legge di Amara”. https://en.wikipedia.org/wiki/Roy_Amara

CaFoscari Challenge School

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CaFoscari Challenge School

Corso di formazione per amministratori di società non quotate

Il Dott. Andrea Arrigo Panato fa parte della faculty del Corso di Formazione per Amministratori di Società non Quotate promosso da Ca’ Foscari Challenge School per l’edizione 2026. All’interno del percorso porta la propria esperienza professionale sui temi della valutazione d’impresa, della governance, delle operazioni straordinarie e della creazione di valore nel lungo periodo, contribuendo alla formazione di amministratori chiamati a guidare imprese sempre più complesse.

Andrea Arrigo Panato faculty member del corso di formazione per amministratori di società non quotate di CaFoscari Challenge School. Share on X

L’organo amministrativo riveste un ruolo cruciale nella capacità dell’azienda di creare valore nel lungo termine: con le sue decisioni può influenzare il futuro di aziende, stakeholder e territori. Al tempo stesso, dinamiche di mercato e recenti evoluzioni normative richiedono agli amministratori livelli sempre maggiori di diligenza e competenza.
Al fine di muoversi in maniera consapevole ed efficace in questo contesto, ricco di opportunità e al tempo stesso di rischi, gli amministratori devono avere visione e possedere una serie di competenze tecniche (di natura giuridica e manageriale), maturate anche facendo tesoro delle precedenti esperienze di altri colleghi e professionisti. Il fine ultimo è migliorare la gestione delle aziende e diffondere le pratiche di buona governance.

Il corso – che si terrà fra aprile e dicembre 2026 – si compone di 23 lezioni, di cui 6 in presenza (ore 15.30 – 18.30 presso il museo M9 di Mestre) e 17 on line (ore 17 – 18.30). Pur consigliando di seguire gli incontri in diretta, i partecipanti avranno la possibilità di recuperare le lezioni in qualsiasi momento.

Termine ultimo per l’iscrizione: 29 aprile 2026

Obiettivi

Il corso si pone i seguenti obiettivi:
•    fornire ai partecipanti le più avanzate nozioni tecniche in ambito manageriale e giuridico necessarie per ricoprire con consapevolezza ed efficacia l’incarico di amministratore in una società non quotata;
•    diffondere pratiche di buona governance che consentano alle aziende di essere durabili e di successo;
•    creare un network di amministratori che sappia e voglia diffondere le pratiche di buona governance sia nella propria azienda sia nel territorio.

Al fine di promuovere l’attività di networking, alcune lezioni saranno aperte anche a chi ha partecipato al corso nelle edizioni precedenti.

Destinatari

Il corso è rivolto a tutti coloro che hanno o ambiscono ad avere un ruolo rilevante nell’ambito della governance di aziende non quotate, in qualità di amministratori (esecutivi o non esecutivi) ma anche manager, membri di organi/organismi di controllo e consulenti.

Un manifesto di capital discipline (Sole24Ore)

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Un manifesto di capital discipline (Sole24Ore)

La crescita, la tecnologia e l’accesso ai capitali non sono sufficienti se non sono preceduti da un sistema coerente di persone, governance e strategia.

In questi ultimi mesi stiamo sempre più lavorando per valorizzare e rendere trasferibili (sia che si parli di passaggio generazionale sia di operazioni di M&A) PMI di successo ma spesso troppo legate alla figura del fondatore. Da queste esperienze concrete è nato il bisogno di provare a stilare una breve bussola per governare non solo la crescita ma anche la trasferibilità del valore.

L’articolo che ho scritto per Econopoly del Sole24Ore “Un manifesto di capital discipline. Perché il valore d’impresa nasce dall’ordine delle decisioni (non dai numeri del piano)” propone una tesi semplice ma controcorrente: il valore d’impresa non nasce dai numeri del piano, ma dall’ordine con cui vengono prese le decisioni. La crescita, la tecnologia e l’accesso ai capitali non sono sufficienti se non sono preceduti da un sistema coerente di persone, governance e strategia.

La crescita, la tecnologia e l’accesso ai capitali non sono sufficienti se non sono preceduti da un sistema coerente di persone, governance e strategia. Share on X

La “capital discipline” viene definita come la capacità dell’impresa di mantenere una gerarchia logica nelle proprie scelte:

  1. prima le persone;
  2. poi la governance;
  3. quindi la strategia;
  4. solo dopo la tecnologia;
  5. infine i numeri.

La “capital discipline” viene definita come la capacità dell’impresa di mantenere una gerarchia logica nelle proprie scelte Share on X

Secondo l’articolo, molte imprese invertono questo ordine: partono dal business plan, dai KPI o dagli investimenti tecnologici e solo successivamente si interrogano sulla qualità del team, sulla chiarezza delle responsabilità e sulla sostenibilità strategica delle decisioni. Questo genera crescita apparente, ma non valore trasferibile.

Il capitale – soprattutto nelle operazioni di M&A, nei passaggi generazionali e nell’ingresso di nuovi investitori – tende invece a premiare le imprese che mostrano disciplina, coerenza e capacità di rendere il proprio valore meno dipendente dal fondatore e più trasferibile nel tempo.

Il capitale – soprattutto nelle operazioni di M&A, nei passaggi generazionali e nell’ingresso di nuovi investitori – tende invece a premiare le imprese che mostrano disciplina, coerenza e capacità di rendere il proprio valore meno… Share on X

Livello Domanda chiave Errore tipico Effetto sul valore
Persone e team Chi prende realmente le decisioni? Con quali competenze? Confondere il talento individuale con un vero sistema manageriale Elevata dipendenza dal fondatore, rischio percepito più alto
Governance Come vengono prese le decisioni? Chi controlla, chi approva, chi è responsabile? Governance debole o solo formale Maggiore incertezza, minore fiducia di investitori e banche
Strategia Dove competere e con quale vantaggio competitivo? Inseguire opportunità senza una direzione chiara Crescita disordinata, bassa redditività nel lungo periodo
Tecnologia Quale tecnologia è davvero utile al modello di business? Investire in tecnologia “per moda” o per imitazione Costi elevati senza reale creazione di valore
Numeri e piano I numeri confermano la qualità delle scelte? Considerare il piano economico-finanziario come punto di partenza Business plan poco credibili e valutazioni più basse
Un manifesto di capital discipline (Sole24Ore) La crescita, la tecnologia e l’accesso ai capitali non sono sufficienti se non sono preceduti da un sistema coerente di persone, governance e strategia. Share on X
Principio del manifesto Significato operativo
Team prima dei capitali Gli investitori finanziano prima la qualità delle persone e poi il progetto
Governance prima della crescita La crescita senza regole aumenta il rischio e riduce la trasferibilità dell’impresa
Strategia prima della tecnologia La tecnologia è uno strumento, non una strategia
Valore prima dei numeri I numeri misurano decisioni già prese; non possono sostituirle
Trasferibilità prima della velocità Conta meno crescere rapidamente e di più costruire un’impresa che possa essere compresa, gestita e trasmessa nel tempo

In sintesi, l’articolo sostiene che il vero vantaggio competitivo non è la capacità di produrre un piano più ottimistico, ma quella di costruire un’impresa in cui persone, governance, strategia e tecnologia siano allineate. Solo da questo allineamento nasce un valore che può essere riconosciuto da investitori, acquirenti ed eredi.

Per leggere l’articolo completo

Econopoly del Sole24Ore: Un manifesto di capital discipline. Perché il valore d’impresa nasce dall’ordine delle decisioni (non dai numeri del piano)

L’opinione dell’Esperto di Valutazione – PIV 2026

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L’opinione dell’Esperto di Valutazione

Caratteristiche, requisiti e riferimenti normativi secondo i PIV 2026 (bozza)

Le note che seguono nascono nell’ambito delle lezioni del Laboratorio sulla Valutazione d’Azienda e Due Diligence che coordino per Sole24Ore Formazione. Si tratta di materiali didattici predisposti per i partecipanti al laboratorio ma che possono essere di interesse più generale per i professionisti che si occupano di valutazione d’impresa, corporate finance e operazioni straordinarie.

L’analisi si basa sulla lettura dell’Exposure Draft dei Principi Italiani di Valutazione (PIV) 2026 e del relativo Razionale, pubblicati dall’Organismo Italiano di Valutazione (OIV) per la consultazione della comunità professionale.

Il Gruppo di Studio sui PIV 2026 dell’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Milano, di cui faccio parte, sta predisponendo una lettera di commento ai nuovi principi e che sarà resa disponibile nei prossimi giorni attraverso i canali istituzionali.

L’obiettivo di queste note è proporre una lettura sistematica dei requisiti che i PIV attribuiscono all’opinione dell’esperto di valutazione, evidenziando i tre livelli che qualificano il giudizio di valore: gli attributi del giudizio di valore, i profili di affidabilità della condotta professionale e le condizioni di verificabilità dell’attività dell’esperto.

I Principi Italiani di Valutazione 2026 (Exposure Draft, OIV) dedicano la Parte Seconda alla disciplina dell’attività dell’Esperto di Valutazione, definendo con precisione le caratteristiche che l’opinione professionale deve possedere per essere conforme ai principi.

La norma cardine si trova nella Premessa della Parte Seconda, che definisce la valutazione come:

«Un giudizio informato, sostenibile e ragionevole. Obiettivo dell’Esperto di valutazione è formarsi un’opinione sostenibile di valore attraverso un processo appropriato in relazione all’incarico ricevuto.»  — Premessa, Parte Seconda, PIV 2026

La stessa Premessa precisa che il processo deve essere «razionalmente spiegato» e il giudizio espresso in forma «chiara, motivata, non ambigua ed esente da distorsioni». Le caratteristiche della valutazione si articolano in tre livelli: i cinque attributi del giudizio di valore (PIV I.1.4 — Razionale I.1.4), i tre profili di affidabilità della condotta professionale (PIV II.1.2) e la verificabilità dell’attività dell’esperto (PIV II.1.3).

L'opinione dell'Esperto di Valutazione, caratteristiche, requisiti e riferimenti normativi secondo i PIV 2026 (bozza) #valutazione #PIV2026 Share on X

I — I cinque attributi del giudizio di valore (PIV I.1.4 — Razionale I.1.4)

Il PIV I.1.4 identifica cinque attributi che qualificano la qualità della valutazione, indipendentemente dal suo contenuto specifico.

  1. Razionalità

La valutazione deve seguire uno schema logico rigoroso, convincente e fondato su principi di razionalità economica. Non è sufficiente che il risultato sia «ragionevole»: deve essere raggiunto attraverso un percorso logico ricostruibile. Il PIV III.1.2 specifica che un processo che si limita al confronto tra metodi senza spiegare come i criteri sono stati scelti e implementati «non rispetta i PIV».

▸ Riferimento PIV: PIV I.1.4, PIV III.1.2— Razionale I.1.4,

  1. Verificabilità e replicabilità

Il processo deve poter essere dimostrato con riguardo a: provenienza dei dati, attendibilità e autorevolezza delle fonti, ragionevolezza delle ipotesi assunte, correttezza dei passaggi logico-matematici, ragionevolezza delle conclusioni.

Il giudizio di valore deve essere replicabile ossia presentato con un grado di dettaglio che permette ad altro Esperto di valutazione di ripercorrerne il processo.

▸ Riferimento PIV: PIV I.1.4 — Razionale I.1.4

  1. Coerenza

L’Esperto deve garantire la corrispondenza più ampia possibile tra base informativa, obiettivi della valutazione e risultati conseguiti. La coerenza opera sia orizzontalmente — tra le diverse sezioni della relazione, che non possono contraddirsi senza adeguata riconciliazione (PIV II.4.2) — sia verticalmente, tra la configurazione di valore scelta, gli approcci adottati, gli input selezionati e la conclusione.

▸ Riferimento PIV: PIV I.1.4, PIV II.4. 2 — Razionale I.1.4

  1. Affidabilità

L’Esperto deve circoscrivere, nei limiti del possibile, la discrezionalità valutativa, garantendo obiettività di giudizio. L’affidabilità non elimina il giudizio professionale — che è costitutivo della valutazione — ma richiede che la discrezionalità sia esercitata in modo trasparente e documentato. Il Razionale I.3.5 chiarisce che «in assenza di giudizio professionale e di scetticismo professionale si è di fronte a un calcolo valutativo», non a una valutazione.

▸ Riferimento PIV: PIV I.1.4 — Razionale I.1.4, I.3.5

  1. Obiettività

Il giudizio di valore cui giunge l’Esperto di valutazione deve essere obiettivo ossia, privo di distorsioni o di eccessi di prudenza o di azzardo.

▸ Riferimento PIV: PIV I.1.4

Obiettività ≠ prudenza (Razionale I.1.2)

Il Razionale I.1.2 introduce una distinzione che ha impatto diretto sulla pratica: l’obiettività dell’opinione non coincide con la prudenza in senso contabile. Un’opinione obiettiva non è quella che abbassa sistematicamente le stime per cautela; è quella «ragionevolmente condivisibile da altri esperti indipendenti dotati di adeguate competenze tecniche, esperienza professionale e conoscenza dell’oggetto della valutazione che seguano i medesimi principi di valutazione».

Il Razionale precisa anche che «la prudenza può favorire una parte a danno dell’altra» e che «obiettività non significa neutralità al rischio»: un operatore razionale è fisiologicamente avverso al rischio, e tenerne conto nel tasso di attualizzazione non è un atto di prudenza, ma di correttezza metodologica. Lo scetticismo professionale non è prudenza: è «la modalità attraverso cui l’Esperto di valutazione giunge a un giudizio motivato di valutazione».

▸ Riferimento PIV: Razionale I.1.2

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II — I tre profili di affidabilità della condotta professionale (PIV II.1.2)

Il PIV II.1.2 stabilisce che la condotta professionale è garanzia di affidabilità del lavoro dell’Esperto se — e solo se — l’opinione è verificabile, neutrale e completa.

 

  1. Verificabilità

Una valutazione è verificabile quando un terzo esperto indipendente, dotato di adeguata competenza ed esperienza e che aderisca agli stessi principi di valutazione, giunge a un giudizio di valore ragionevolmente simile. In altre parole: la valutazione è verificabile quando una revisione esterna da parte di un soggetto qualificato porterebbe ad accettarne i risultati. La verificabilità non è una questione di correttezza astratta, ma di riproducibilità del processo.

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.2, II.1.3 — Razionale II.1.2

 

  1. Neutralità

Una valutazione è neutra se è scevra di distorsioni finalizzate a ottenere risultati predeterminati o a indurre scelte diverse da quelle dettate dall’esercizio del giudizio professionale. La neutralità dell’attività dell’esperto di valutazione richiede da parte di quest’ultimo indipendenza di giudizio e comportamento equo e ispirato alla riservatezza. L’indipendenza di giudizio presuppone un sistema di remunerazione dell’esperto di valutazione esente da meccanismi che ne possano anche solo potenzialmente orientare il comportamento, impedisce che l’esperto di valutazione effettui stime di valori di attività nelle quali ha interessi economici.

Comportamento equo significa che l’esperto nello svolgimento della propria attività non assumi posizioni finalizzate a danneggiare la reputazione di altri esperti attraverso affermazioni ambigue o documentate in forma incompleta.

Comportamento ispirato alla riservatezza significa che l’esperto di valutazione non divulga a terzi le informazioni che ha raccolto per lo svolgimento del proprio incarico in forme diverse da quelle previste dal mandato.

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.2, II.1.4 — Razionale II.1.2, II.1.4

 

  1. Completezza

Una valutazione è completa se incorpora tutta l’informazione rilevante ai fini del giudizio di valore. La completezza dell’attività dell’Esperto di valutazione richiede che quest’ultimo si esprima sull’adeguatezza dell’informazione per il rilascio della relazione di stima (PIV II.1.5). Se nello svolgimento dell’incarico l’Esperto di valutazione rileva limitazioni alla base informativa, l’Esperto deve valutare se l’incarico può essere svolto in conformità ai PIV (PIV II.3.1).

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.2, II.1.5, II.3.1 — Razionale II.1.2

III — La verificabilità dell’attività dell’esperto (PIV II.1.3)

Il PIV II.1.3 scompone la verificabilità in quattro attributi specifici che la relazione di stima deve dimostrare: competenza, diligenza, imparzialità e chiarezza.

 

  1. Competenza

La competenza attiene alle conoscenze tecniche e all’esperienza dell’Esperto rispetto all’oggetto e alla finalità della valutazione. Il Razionale II.1.3 è esplicito: «Formule, software di valutazione e/o di regole empiriche non sono mai sostituti della competenza professionale dell’Esperto di valutazione.» La competenza deve essere personale — riferita al singolo esperto, non all’organizzazione di appartenenza (PIV I.2.1) — e deve essere dichiarata nella premessa alla relazione.

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.3, I.2.1 — Razionale II.1.3

 

  1. Diligenza

La diligenza attiene allo svolgimento di un processo completo, accurato e ordinato, con procedure atte a minimizzare gli errori di stima. Implica anche la verifica preventiva della sussistenza delle condizioni per accettare l’incarico: il Razionale II.3.2 qualifica come negligente l’Esperto che accetta un incarico per il quale non dispone di risorse o strutture adeguate a svolgerlo professionalmente nei tempi stabiliti. La diligenza non è un attributo dichiarato, ma dimostrato attraverso la documentazione delle fasi del processo.

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.3, II.3.2 — Razionale II.1.3, II.3.2

 

  1. Imparzialità

L’imparzialità (non-advocacy, objectivity) richiede che l’Esperto sia guidato esclusivamente dal proprio giudizio informato, dal mandato, dai principi etici e di valutazione. Quando l’Esperto opera come consulente di parte, deve dichiararlo esplicitamente, indicando che il giudizio è rilasciato nell’interesse di una specifica parte. La Premessa della Parte Seconda enuncia il perimetro esclusivo della guida dell’Esperto: «nient’altro che il proprio giudizio informato, il rispetto del mandato, le norme amministrative e/o di legge, il codice etico-professionale e i principi di valutazione.»

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.3 — Razionale II.1.3, II.1.4 — Premessa Parte Seconda

 

  1. Chiarezza

La chiarezza è la più articolata delle quattro. Il Razionale II.1.3 la declina in quattro sotto-requisiti: (i) dichiarare l’esistenza di eventi successivi alla data di valutazione che potrebbero modificare il giudizio; (ii) ricercare evidenze esterne di ragionevolezza dei risultati (sanity check); (iii) redigere una relazione ben scritta, ben argomentata e ben documentata, che segua un ordine logico preciso e motivi in forma convincente ipotesi, metodologie e conclusioni; (iv) l’esperto di valutazione non deve far uso acritico di una moltitudine di criteri di valutazione senza esprimersi sull’affidabilità relativa dei risultati di ciascuno e facendo coincidere il giudizio finale di valutazione con range o medie aritmetiche non ragionate.

▸ Riferimento PIV: PIV II.1.3 — Razionale II.1.3

Tavola di sintesi sulle caratteristiche dell’opinione dell’esperto

 

Caratteristica Contenuto sintetico Riferimento PIV 2026
Informata Fondata su una base informativa obiettiva e completa PIV I.5.2
Sostenibile Supportata da un processo razionalmente spiegato Premessa Parte II
Ragionevole Condivisibile da un esperto terzo competente e indipendente Razionale I.1.2
Verificabile Replicabile da un terzo con adeguate competenze e con l’adozione degli stessi principi di valutazione PIV II.1.2 — Razionale II.1.2
Neutrale Priva di distorsioni verso risultati predeterminati PIV II.1.2, II.1.4 — Razionale II.1.2
Completa Incorpora tutta l’informazione rilevante PIV II.1.2, II.1.5 — Razionale II.1.2
Competente Fondata su conoscenze tecniche, personali e specifiche dell’Esperto PIV II.1.3, I.2.1— Razionale II.1.3
Diligente Prodotta con processo completo, accurato e ordinato PIV II.1.3, II.3.2— Razionale II.1.3
Imparziale Guidata solo dal proprio giudizio informato, dal mandato ricevuto e dai principi etici PIV II.1.3 — Premessa Parte II — Razionale II.1.3
Chiara Ben scritta, argomentata, con sanity check e ordine logico PIV II.1.3 — Razionale II.1.3
Razionale Schema logico rigoroso fondato su principi di razionalità economica Razionale I.1.4
Coerente Corrispondenza tra base informativa, obiettivi e risultati Razionale I.1.4 — PIV II.4.2
Affidabile Discrezionalità valutativa circoscritta e trasparente Razionale I.1.4, I.3.5
Obiettiva Non prudente; condivisibile da altri esperti indipendenti dotati di adeguate competenze tecniche, esperienza professionale e conoscenza dell’oggetto della valutazione Razionale I.1.2
Scritta Sempre in forma scritta, con 18 contenuti minimi PIV II.4.1–II.4.2

Nota. Tutti i riferimenti si intendono all’Exposure Draft dei Principi Italiani di Valutazione 2026 e del relativo Razionale (OIV). I paragrafi citati seguono la numerazione interna del documento. Il presente materiale è predisposto a fini didattici e non sostituisce la lettura integrale dei PIV.

L'opinione dell'Esperto di Valutazione, caratteristiche, requisiti e riferimenti normativi secondo i PIV 2026 (bozza) #valutazione #PIV2026 Share on X

Un semplice test per le operazioni di M&A

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Un semplice test per le operazioni di M&A

Per rispondere alla domanda fondamentale: questa acquisizione crea valore per gli azionisti dell’acquirente?

Nel dibattito sulle operazioni di M&A, la complessità è spesso scambiata per rigore. Modelli finanziari sofisticati, presentazioni dense di terminologia strategica e ipotesi macroeconomiche elaborate finiscono per creare una cortina di fumo che rende più difficile rispondere alla domanda fondamentale: questa acquisizione crea valore per gli azionisti dell’acquirente?

Esiste un modo sorprendentemente semplice per affrontare il problema. Non sostituisce l’analisi strategica né la due diligence, ma ha il pregio di imporre disciplina e di smascherare rapidamente molte operazioni che non dovrebbero nemmeno arrivare sul tavolo del consiglio di amministrazione.

Un semplice test per le operazioni di M&A Per rispondere alla domanda fondamentale: questa acquisizione crea valore per gli azionisti dell’acquirente? Share on X

Il primo test: l’utile conta ancora

Il punto di partenza è elementare. Dopo l’acquisizione, l’azienda combinata genererà:

  • l’utile dell’acquirente,
  • più l’utile della società target,
  • più le sinergie realisticamente ottenibili,
  • meno il costo del capitale impiegato per finanziare l’operazione.

Se questo risultato non è superiore all’utile che l’acquirente generava prima, l’operazione non crea valore economico. La società risultante è più grande, ma non migliore.

È sorprendente quanto spesso questo test di buon senso venga aggirato o diluito. La crescita dei ricavi, dell’EBITDA o della presenza geografica viene utilizzata come surrogato della creazione di valore. Ma, alla fine, sono gli utili netti sostenibili a finanziare investimenti, remunerare gli azionisti e assorbire gli errori strategici.

Quando entra in gioco la diluizione

Il quadro diventa più delicato quando l’operazione è finanziata, in tutto o in parte, tramite emissione di nuove azioni. In questo caso, non basta che l’utile complessivo cresca: occorre che cresca l’utile per azione.

Il confronto corretto è tra:

  • l’EPS dell’acquirente prima dell’operazione, e
  • l’EPS risultante dopo aver incorporato target, sinergie, costi finanziari e nuova base azionaria.

Se l’EPS post-acquisizione è inferiore, l’operazione è diluitiva. Può essere difesa in termini strategici, ma non può essere presentata come creazione di valore nel breve o medio periodo senza una narrativa estremamente convincente su benefici futuri ancora da realizzare.

Limiti all’utilizzo dell’EPS

L’EPS – Earnings Per Share (utile per azione) è uno degli indicatori più utilizzati per misurare la redditività attribuibile a ciascuna quota di capitale. Più che un semplice rapporto contabile, rappresenta una sintesi della capacità dell’impresa di generare valore economico per i soci.

L’EPS (= utile netto/numero medio azioni) presenta alcune criticità:

  1. Non considera il capitale investito

    • un aumento dell’EPS può avvenire anche con investimenti inefficienti

  1. Non misura il rischio

  2. Non riflette la struttura finanziaria

    • maggiore leva può aumentare l’EPS ma aumentare il rischio

  1. Non misura la creazione di valore economico per questo è necessario confrontarlo con:

    • ROE
    • ROIC
    • costo del capitale

Perché questo test è utile: gli errori ricorrenti nel M&A

Questo approccio minimale ha un grande pregio: rende immediatamente visibili alcuni degli errori più frequenti nelle operazioni di M&A.

Il primo è la sopravvalutazione delle sinergie.

Le sinergie sono spesso trattate come una variabile di aggiustamento, più che come un obiettivo operativo concreto. Quando un’operazione funziona solo assumendo sinergie aggressive, il problema non è l’esecuzione futura, ma la logica economica di partenza.

Il secondo è la sottovalutazione del costo del capitale.

Il debito non è gratuito, nemmeno in contesti di tassi bassi. Il suo costo riduce direttamente l’utile disponibile e rende fragile la struttura finanziaria proprio nel momento in cui l’organizzazione affronta un’integrazione complessa.

Il terzo è la confusione tra crescita dimensionale e creazione di valore.

Molti deal aumentano la scala, ma riducono la redditività per azione. Questo può essere razionale per il management, meno per l’azionista.

Il quarto è l’uso della “strategia” come giustificazione ex post.

Concetti come “piattaforma”, “posizionamento globale” o “campione di settore” sono spesso evocati per legittimare operazioni che non superano un’analisi economica di base. La strategia dovrebbe spiegare come si creerà valore; non perché oggi non lo si crea.

Infine, la diluizione viene spesso trattata come un costo secondario.

In realtà è uno dei costi più concreti e immediati per gli azionisti, anche se non compare esplicitamente nel conto economico.

La semplicità come forma di disciplina

Questo test non pretende di catturare tutta la complessità di un’operazione di M&A. Ma proprio per questo è utile. Costringe management e board a confrontarsi con una verità essenziale: se un’acquisizione non migliora chiaramente l’utile o l’utile per azione, il rischio è che stia creando valore solo sulla carta.

In un contesto in cui una quota significativa delle operazioni di M&A continua a distruggere valore nel medio periodo, tornare a criteri semplici non è un esercizio di ingenuità. È un atto di rigore manageriale.

Valutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda

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Valutare lo stato di salute finanziaria di un’azienda

Dall’approccio civilistico alla prospettiva dell’investitore

Nei giorni scorsi l’Organismo Italiano di Valutazione (OIV) ha pubblicato il Discussion paper n.1/2025 , dedicato alla valutazione delle aziende in crisi. Sebbene il documento non introduca nuovi principi di valutazione, propone alcune linee guida ispirate alle best practice adottate dagli esperti del settore, rientrando così nella cosiddetta non-authoritative literature.

Si tratta di un contributo di grande interesse e ricco di spunti (alcuni dei quali meriterebbero forse un maggiore approfondimento a favore del lettore meno esperto). Ho avuto modo di esaminarlo con particolare attenzione poiché, negli ultimi mesi dello scorso anno, sono stato invitato a partecipare al gruppo di studio congiunto delle commissioni Finanza e Risanamento dell’Ordine di Milano – insieme a colleghi di comprovata esperienza – per formulare osservazioni e integrazioni alla bozza preliminare resa disponibile alla comunità degli esperti.

Purtroppo, in questa circostanza i documenti di commento non sono stati divulgati, e ritengo che ciò rappresenti un’occasione mancata per ulteriori confronti e arricchimenti (nelle mie lezioni cito ancora, ad esempio, quelli del Prof. Bavagnoli sui PIV).

Uno dei punti fondamentali emersi fin da subito riguarda la divergenza di approccio tra “valutatori” e “concorsualisti” nei parametri di allerta utilizzati per misurare lo stato di salute dell’impresa.

Di seguito riporto alcune note rapide, consapevole che il lettore più esperto potrà trovare questo quadro sintetico forse troppo essenziale. In ogni caso, poiché mi rivolgo principalmente agli imprenditori, sono certo che sapranno integrare le mie considerazioni con le proprie esperienze specifiche.

 

Valutare lo stato di salute finanziaria di un'azienda, dall'approccio civilistico alla prospettiva dell'investitore. #valutazione #restartup Share on X

1. Premessa

Nella prassi aziendale e professionale, valutare lo “stato di salute” di un’impresa è spesso associato alla verifica della tutela del capitale sociale e dell’assenza di perdite significative. Tale impostazione, fortemente radicata nella cultura giuridico-contabile, tende a focalizzarsi sugli aspetti civilistici, rispondendo prevalentemente ai vincoli del Codice Civile e alle disposizioni in materia societaria.

Tuttavia, basarsi unicamente sui parametri civilistici può risultare limitativo. Una società può essere formalmente in equilibrio patrimoniale (nessun richiamo di capitale, nessuna perdita che incida sul capitale sociale) ma, allo stesso tempo, non essere in grado di garantire un rendimento del capitale investito adeguato ai tassi di mercato. Da un punto di vista squisitamente economico e finanziario, ciò si traduce in un’erosione reale della ricchezza dell’investitore, poiché il capitale non frutta quanto dovrebbe in base al rischio assunto.

2. Approccio al confronto

La tabella seguente riassume le principali differenze tra l’ Approccio Civilistico e l’ Approccio dell’Investitore .

Aspetto Approccio Civilistico Approccio dell’Investitore
Messa a fuoco – Integrità del capitale sociale
– Assenza di perdite civilistiche		 – Adeguatezza del rendimento del capitale investito
– Confronto con i tassi di mercato
Indicatori principali – Risultato civilistico (utile/perdita)
– Patrimonio netto contabile		 – Rendimento del capitale investito, ROI, ROE, ecc
– Confronto con il costo del capitale (WACC)
Logica di valutazione – Rispetto dei limiti legali per la salvaguardia del capitale
– Adempimento a obblighi di legge		 – Massimizzazione del valore per gli azionisti
– Orientamento alla “creazione di valore” e alla crescita sostenibile
Obiettivo principale – Garantire la continuità formale dell’impresa
– Limitare i rischi di insolvenza		 – Assicurare una remunerazione in linea (o superiore) al rischio assunto
– Attirare investimenti e migliorare la competitività
Rischi connessi – Sottovalutazione di potenziali inefficienze gestionali
– Concentrarsi solo sugli obblighi giuridici		 – Possibile focalizzazione eccessiva sulla redditività di breve termine
– Rischio di trascurare aspetti qualitativi (es. ESG, reputazione) se l’enfasi è unicamente sul rendimento

L’importanza dell’approccio dell’Investitore

  1. Erosione del capitale reale
    Se un’impresa genera un rendimento inferiore al costo del capitale (ad esempio, un ROE del 2% a fronte di un costo del capitale del 5%), gli investitori subiscono una perdita di opportunità, poiché avrebbero potuto investire i loro fondi in meno rischiose o addirittura privati ​​di rischio (come i titoli di Stato) ottenendo un rendimento più elevato.
  2. Attrarre nuovi capitali
    Gli investitori – siano essi nuovi soci, fondi d’investimento o partner strategici – cercano rendimenti competitivi rispetto al mercato. Un’azienda che dimostra di creare valore, superando il proprio costo del capitale, è più attraente e potrà finanziare più facilmente la crescita o l’innovazione.
  3. Sostenere la crescita di lungo periodo
    La valutazione costante della redditività rispetto ai benchmark di mercato stimola scelte strategiche maggiormente orientate all’innovazione, al miglioramento dei margini e all’incremento della produttività, consentendo all’impresa di mantenere un vantaggio competitivo duraturo.

Differenze e punti di contatto con gli Adeguati Assetti e la Prevenzione della Crisi

La recente normativa in materia di prevenzione e gestione della crisi d’impresa ( D.Lgs. 14/2019 , cd Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza ) enfatizza l’adozione di “adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili” . Questi non si esauriscono nella mera salvaguardia del capitale sociale ma richiedono strumenti e procedure in grado di:

  • Monitorare la redditività : predisporre contabilità analitiche, sistemi di controllo di gestione e indicatori di performance (KPI) per valutare in modo tempestivo se il ritorno del capitale investito è adeguato.
  • Valutare il fabbisogno finanziario : analisi costanti sulla struttura finanziaria e sul costo del debito, confrontando il tasso effettivo pagato con le alternative di mercato e il costo opportunità.
  • Individuare tempestivamente inefficienze : l’approccio investor-orientato permette di evidenziare più rapidamente quei rami d’azienda o progetti non profittevoli, procedendo a ristrutturazioni mirate o dismissioni, al fine di riallocare le risorse sui segmenti più redditizi.
  • Promuovere la gestione “virtuosa” : il focus sulla creazione di valore non è più soltanto una forma di prevenzione della crisi, ma diventa un vero e proprio modello di governance improntato alla competitività sostenibile.

Implicazioni Strategiche

  1. Rimodulazione dei modelli di business
    Concentrarsi sui rendimenti e sui margini attesi spinge a rivedere il portafoglio prodotti/servizi, privilegiando quelli con più elevato potenziale di crescita e redditività.
  2. Scelta di fonti di finanziamento ottimali
    Un’azienda che monitora la propria redditività rispetto al costo del capitale saprà meglio orientarsi tra fonti di finanziamento (equity vs. debito), in quanto più consapevole del tasso di remunerazione richiesto dal mercato.
  3. Pianificazione di M&A e operazioni straordinarie
    In un’ottica da investitore, le operazioni di acquisizione o fusione vengono valutate sulla base del valore creato (o distrutto) per gli azionisti, calcolando sinergie e rendimenti attesi post-integrazione.
  4. Cultura aziendale e sistemi di incentivazione
    L’attenzione agli adeguati ritorni sul capitale può essere tradotta in un sistema di KPI e di incentivi manageriali allineati alla creazione di valore di lungo periodo, riducendo gli effetti distorsivi di una gestione focalizzata solo sul breve termine.

Conclusioni

Una visione focalizzata esclusivamente sui parametri civilistici, come la tutela formale del capitale sociale e l’assenza di perdite nominali, rischiando di fornire un quadro parziale dello stato di salute di un’azienda. L’ Approccio dell’Investitore , imperniato sul confronto tra rendimenti effettivi e costo del capitale, offre invece un giudizio più aderente alla realtà economico-finanziaria e al potenziale di creazione di valore.

Questo cambiamento di prospettiva – dal semplice adempimento normativo alla gestione virtuosa finalizzata alla massimizzazione del valore – rappresenta un passaggio cruciale per le imprese che vogliono rimanere con successo sul mercato. Inoltre, risulta perfettamente coerente con l’obiettivo di prevenire le crisi non solo attraverso il rispetto di obblighi legali, ma anche mediante un solido modello di business orientato alla redditività e alla competitività di lungo periodo.

Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

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Damodaran: la valutazione d’azienda e l’intelligenza artificiale

Le opportunità (e le insidie) insite nell’uso (e abuso) dei dati

Proviamo a sintetizzare la posizione del professor Aswath Damodaran in merito alle potenzialità e ai limiti dei dati nel processo decisionale, con particolare riferimento agli ambiti della finanza aziendale e degli investimenti. L’obiettivo è fornire una visione complessiva dei punti centrali sollevati da Damodaran, evidenziando sia le opportunità che le insidie insite nell’uso (e abuso) dei dati.

L’era dei dati

La nostra epoca è caratterizzata da un’abbondanza di dati, che vengono raccolti e analizzati con l’aiuto di tecnologie sempre più sofisticate. Intelligenza artificiale, machine learning e big data analytics stanno trasformando sia le imprese sia i mercati dei capitali, creando aspettative molto elevate sulle possibilità di trarre informazioni decisive ai fini strategici. Nel panorama attuale, molte organizzazioni si dichiarano “data-driven”, vale a dire basano le proprie scelte su analisi numeriche anziché su mere intuizioni o esperienze pregresse.

Secondo Damodaran, pur riconoscendo l’importanza di dati solidi e dell’analisi quantitativa, occorre evitare di ritenere che “i dati contengano tutte le risposte”. I dati, infatti, possono guidare verso decisioni migliori, ma non sostituiscono la capacità di interpretare in modo critico la realtà, tenendo conto della complessità dei fattori qualitativi e di eventuali pregiudizi (bias) nell’elaborazione dei numeri.

I due ambiti principali di utilizzo dei dati

Damodaran rileva due ambiti principali in cui l’utilizzo dei dati risulta estremamente prezioso:

  1. Affermazioni di fact-checking
    • Con l’avvento dei social media, le affermazioni – anche quelle più controverse o prive di fondamento – raggiungono un pubblico enorme. Nel contesto della finanza aziendale e degli investimenti, è frequente imbattersi in dichiarazioni di politici, economisti o sedicenti esperti di mercato che non trovano riscontro nella realtà.
    • I dati, se correttamente analizzati, diventano lo strumento più efficace per distinguere le tesi attendibili dalle pure “leggende” finanziarie. Per esempio, attraverso dati storici sulle performance di determinati settori o analisi sulle dinamiche di mercato, è possibile smentire (o confermare) un’ipotesi e contribuire a un dibattito più solido e informato.
  2. La gestione del “rumore” nelle previsioni
    • Chi formula previsioni, soprattutto se si tratta di esperti con un solido background accademico o professionale, spesso tende a nascondere l’incertezza insita nelle analisi per non apparire vulnerabile.
    • Damodaran sottolinea che riconoscere l’esistenza di errori e intervalli di confidenza nelle previsioni non è segno di debolezza, bensì di onestà intellettuale. I dati, infatti, sono inevitabilmente soggetti a rumor, ovvero fluttuazioni casuali e imprecisioni che rendono quasi impossibile una predizione perfetta del futuro.
    • Ammettere tale incertezza può anche spingere gli investitori a non agire prontamente in base a un singolo forecast, ma a valutare eventuali piani di contingenza.

I rischi connessi all’uso (e all’abuso) dei dati

Malgrado i vantaggi offerti dall’analisi quantitativa, Damodaran mette in guardia da due insidie specifiche:

  1. Possibili distorsioni dei dati
    • Esiste un’idea piuttosto diffusa che i dati, specialmente se numerici, siano di per sé oggettivi e neutri.
    • In realtà, la selezione e l’interpretazione dei dati sono operazioni spesso condizionate dai bias dell’analista o dalla volontà di sostenere una tesi precostituita. Un esempio comune è la scelta di periodi di riferimento particolarmente favorevoli a supportare una conclusione (cosiddetto cherry picking).
    • Ne consegue che i dati, nelle mani di analisti poco trasparenti o spinti da interessi particolari, possono essere presentati in modo distorto, minando la validità delle decisioni che ne derivano.
  2. Passato vs futuro
    • Gli investitori e le imprese spesso formulano strategie basandosi su parametri storici: multipli di mercato, premi per il rischio azionario, rapporti tra debito e capitale proprio, e così via.
    • Damodaran ricorda che il passato non è sempre indicativo del futuro. Nella prassi, ogni documento di offerta al pubblico reca la dicitura “i rendimenti passati non sono garanzia di risultati futuri”. Eppure, la tendenza all’utilizzo di medie storiche come base previsionale rimane molto forte.
    • Se da un lato l’analisi storica rappresenta un punto di partenza utile, dall’altro è fondamentale comprendere che i cicli di mercato non si ripetono in modo identico. Per questo, strategie come la mean reversion rischiano di mostrare i propri limiti in contesti macroeconomici nuovi o in presenza di shock di mercato (si veda per esempio la crisi finanziaria del 2008 o la crisi pandemica del 2020).

Riflessioni conclusive e implicazioni pratiche

In ultima analisi, il messaggio di Damodaran può essere riassunto in un invito alla moderazione e al buon senso. I dati sono preziosi e possono contribuire a elevare la qualità dei processi decisionali, a patto che vengano:

  1. Verificati con attenzione – Le fonti, i metodi di raccolta e i criteri di selezione dei dati devono essere noti e, possibilmente, condivisi in modo trasparente.
  2. Interpretati in maniera critica – L’analisi statistica deve essere accompagnata da un giudizio esperto e da una profonda comprensione del contesto di riferimento, evitando di trarre conclusioni affrettate.
  3. Accompagnati da un’adeguata valutazione del rischio – L’incertezza è parte integrante di ogni previsione: dichiararla apertamente e preparare strategie di contingency planning è un segno di maturità professionale.
  4. Inseriti in un orizzonte strategico consapevole – Proiettare il passato sul futuro senza considerare le dinamiche dei mercati e i potenziali cambiamenti strutturali può rivelarsi estremamente rischioso.

Per imprese e investitori, ciò significa integrare l’analisi quantitativa con una solida comprensione qualitativa delle forze di mercato, dei comportamenti umani e dei vincoli normativi. A livello operativo, alcuni suggerimenti di best practice includono:

  • Validare i propri modelli attraverso stress test e scenari “what-if”, sia per valutare la sensibilità dei risultati a variazioni nelle ipotesi di base, sia per cogliere la natura probabilistica di alcune variabili.
  • Pianificare diverse opzioni strategiche: definire piani di riserva e meccanismi di flessibilità, da attivare qualora la realtà sconfessi le previsioni.
  • Fare ricorso a consulenti indipendenti e specialisti di settore, in grado di fornire prospettive diverse e di garantire una revisione critica delle assunzioni utilizzate nell’analisi dei dati.

Conclusioni

In conclusione, la prospettiva di Damodaran sulla centralità dei dati risulta equilibrata e fortemente attuale. Da un lato, è indiscutibile che l’analisi quantitativa – supportata da strumenti avanzati – offra opportunità di migliorare il processo decisionale in modo più informato e rigoroso. Dall’altro lato, è essenziale riconoscere che i dati non costituiscono una verità assoluta, bensì un elemento che dev’essere contestualizzato, validato e valutato criticamente.

In un ecosistema finanziario sempre più interconnesso, l’abilità di distinguere le informazioni rilevanti dal “rumore” e di accettare l’incertezza previsionale rappresenta un requisito fondamentale per chiunque operi a livello strategico, sia nel mondo degli investimenti, sia in ambito aziendale. È proprio in questo equilibrio tra utilizzo attento dei dati e prudenza analitica che risiede la chiave per evitare il fascino illusorio di una “verità numerica” assoluta, tutelando così il processo decisionale da potenziali errori e distorsioni.

Il Valore di un Advisory Board

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Il Valore di un Advisory Board

Prospettive esterne e competenze diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale.

Un suggerimento che rivolgo spesso agli imprenditori è quello di costituire un advisory board, sia esso formale o informale, in funzione delle dimensioni e della complessità aziendale. Credo profondamente nel valore di una struttura simile, poiché essa permette di beneficiare di prospettive esterne e competenze diversificate, supportando l’imprenditore nel processo decisionale strategico. Tuttavia, è fondamentale che l’advisory board sia ben strutturato e composto da profili eterogenei e complementari, in grado di offrire contributi sostanziali al percorso di crescita aziendale.

Il Valore di un Advisory Board. Prospettive Esterne e Competenze Diversificate per una migliore definizione della strategia aziendale. Share on X

Definizione di Advisory Board

Un advisory board è un organo consultivo non vincolante, composto da esperti esterni, il cui ruolo principale è fornire consulenza strategica all’impresa. A differenza del consiglio di amministrazione, che ha poteri deliberativi e responsabilità legali, l’advisory board agisce come un gruppo di “mentori” o sparring partner per l’imprenditore e il team di gestione, offrendo una prospettiva indipendente su sfide e opportunità di business. Il contributo degli advisor può essere particolarmente prezioso nelle fasi di sviluppo, trasformazione o crescita dell’impresa, così come nei momenti di crisi o di decisioni critiche.

La Composizione Ideale dell’Advisory Board

Affinché l’advisory board sia veramente efficace, è cruciale definire attentamente la sua composizione. Idealmente, dovrebbe includere figure con competenze diversificate e con esperienze complementari a quelle già presenti all’interno dell’azienda. Tra le caratteristiche essenziali di un advisory board ben strutturato:

  • Eterogeneità dei Profili: La composizione dovrebbe includere sia consulenti che imprenditori, con una netta prevalenza di questi ultimi. La presenza di figure che hanno esperienza imprenditoriale diretta permette di affrontare i temi strategici con una visione pratica e orientata ai risultati.
  • Competenze Specifiche: I membri devono possedere competenze tecniche, settoriali o di mercato non presenti nell’organizzazione, in modo da fornire una visione ampia e multidisciplinare.
  • Network di Relazioni: Un advisory board efficace è costituito da persone in grado di mettere a disposizione la propria rete di contatti, facilitando l’accesso a nuove risorse, investitori o potenziali partner strategici.

Suggerimenti per Selezionare i Componenti

La selezione dei membri di un advisory board richiede un approccio rigoroso e sistematico. I seguenti criteri possono essere di aiuto:

  1. Valutazione dell’Esperienza Imprenditoriale: Privilegiare candidati che abbiano già affrontato sfide simili a quelle dell’azienda, e che possano fornire consigli pratici e orientati all’azione.
  2. Adattabilità e Flessibilità: Scegliere figure con una mentalità aperta, in grado di comprendere e adattarsi alla specificità della realtà aziendale.
  3. Assenza di Conflitti di Interesse: Assicurarsi che non vi siano sovrapposizioni che possano compromettere l’obiettività dei consigli offerti.
  4. Capacità di Comunicare con l’Imprenditore: Un elemento spesso sottovalutato è la capacità di instaurare una relazione di fiducia con l’imprenditore, basata su comunicazione chiara e scambio di idee aperto e trasparente.

Buone Pratiche per il Funzionamento dell’Advisory Board

Una volta costituito, l’advisory board deve operare secondo alcune linee guida che ne massimizzino l’efficacia:

  • Riunioni Regolari: La cadenza degli incontri deve essere tale da garantire un confronto costante, senza però diventare un impegno troppo gravoso. Tipicamente, si suggerisce una frequenza trimestrale, con riunioni straordinarie su necessità.
  • Agenda Chiara e Condivisa: Ogni riunione deve avere un ordine del giorno chiaro, con temi preparati in anticipo per permettere agli advisor di analizzare i dati e contribuire in modo informato.
  • Focus su Temi Strategici: È opportuno evitare che le discussioni si concentrino su problematiche operative o quotidiane. L’advisory board deve mantenere una prospettiva di medio-lungo termine, concentrandosi su strategia, innovazione e crescita.
Elemento Chiave Buona Pratica Obiettivo
Composizione Eterogenea Coinvolgere consulenti e imprenditori Ampliare la prospettiva strategica
Frequenza delle Riunioni Incontri trimestrali Garantire un confronto regolare
Agenda Chiara Definire temi in anticipo Massimizzare il contributo degli advisor

L’Importanza del Confronto

Come ho avuto modo di sperimentare recentemente, anche il semplice atto di discutere le proprie idee con una persona esperta può rivelarsi di grande valore. Durante una conversazione informale con un amico e imprenditore di successo, che mi offriva il suo punto di vista come sparring partner, sono stato in grado di riorganizzare i miei pensieri e confermare alcune convinzioni strategiche. Questo tipo di confronto non ha lo scopo di fornire necessariamente nuove idee, ma piuttosto di validare e chiarire quelle già esistenti.

In definitiva, l’advisory board rappresenta un potente strumento di supporto strategico per gli imprenditori, una risorsa che, se ben strutturata e utilizzata, può fornire un contributo determinante al successo dell’impresa. La chiave risiede nella selezione accurata dei componenti e nella creazione di una cultura di confronto aperto e orientato ai risultati.

Bilancio ed informazioni rilevanti per i fondi di private equity

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Bilancio ed informazioni rilevanti per i fondi di private equity

Una guida sulle principali informazioni e indicatori utilizzati dai fondi di private equity per valutare l’affidabilità delle aziende target.

Il documento intitolato “Qualità del bilancio e informazioni rilevanti per i fondi di private equity” si concentra sull’importanza del bilancio e delle informazioni economico-finanziarie nelle valutazioni dei fondi di private equity per l’analisi delle aziende target.

L'importanza del bilancio e delle informazioni economico-finanziarie nelle valutazioni dei fondi di private equity per l'analisi delle aziende target. Share on X

Il mercato del private equity in Italia

Il contesto di riferimento è quello del mercato del private equity in Italia, caratterizzato da una crescita significativa e dall’ingresso di investitori sia nazionali che internazionali. I fondi di private equity non svolgono solo un ruolo finanziario, ma sono anche partner strategici per le imprese, offrendo supporto gestionale e facilitando la loro crescita.

Crescita del Mercato del Private Equity:

    • Aumento significativo delle attività realizzate con fondi di Private Equity, sia nazionali che internazionali.
    • L’Italia è sempre più attraente come destinazione di investimento, con un numero crescente di operazioni che coinvolgono anche investitori esteri.
    • Focus su settori chiave come tecnologia, salute ed energia, considerati ad alto potenziale di crescita e innovazione.

Ruolo dei Fondi di Private Equity:

    • Non sono più meri fornitori di capitali, ma partner strategici per le aziende.
      • Accesso a Risorse Finanziarie: I fondi di investimento forniscono i capitali necessari per sostenere le operazioni aziendali.
      • Competenze Gestionali: Offrono know-how manageriale utile per la crescita e l’internazionalizzazione delle imprese.
      • Supporto Strategico: Contribuiscono alla riorganizzazione aziendale e allo sviluppo di nuovi mercati, migliorando la capacità di reazione delle imprese ai cambiamenti del mercato.

Negli ultimi anni, l’interesse degli investitori si è esteso anche a imprese di dimensioni più ridotte, aprendo opportunità per molte aziende italiane.

L’importanza della qualità del bilancio e della sua funzione informativa per attrarre investitori

Per attrarre l’attenzione dei fondi di private equity, è essenziale presentare bilanci di qualità, redatti in modo trasparente e accurato, che riflettano in modo fedele la situazione economica, patrimoniale e finanziaria dell’impresa.

Requisiti per Attrarre Fondi di Private Equity:

    • Qualità del Bilancio:
      • Bilancio dettagliato e conforme alle normative contabili e fiscali.
      • Informazioni accurate, affidabili e trasparenti per facilitare il processo decisionale degli investitori.
    • KPI e Analisi di Performance:
      • Uso di Key Performance Indicators coerenti con gli obiettivi degli investitori.
      • Indicazioni sugli equilibri patrimoniali, finanziari e reddituali.
    • Comunicazione delle Operazioni Straordinarie:
      • Le operazioni straordinarie devono essere descritte chiaramente per permettere agli investitori di valutare la strategia di crescita dell’azienda.

Finalità del Documento

Il documento ha l’obiettivo di fornire un compendio tecnico-pratico per la predisposizione dell’informativa economico-finanziaria rivolta agli investitori in capitale di rischio, con particolare attenzione ai fondi di private equity.

In particolare, viene offerta una guida sulle principali informazioni e indicatori utilizzati da questi investitori per valutare l’affidabilità delle aziende target, contribuendo a rafforzare la capacità delle imprese di attrarre investitori e ottenere i finanziamenti necessari per la loro crescita.

Una guida sulle principali informazioni e indicatori utilizzati dai fondi di private equity per valutare l'affidabilità delle aziende target. Share on X

Le finalità del documento sono riassunte in una tabella che delinea gli elementi chiave necessari per attrarre fondi di Private Equity:

Elemento Dettaglio
Qualità del Bilancio Garantire che i dati finanziari siano affidabili, dettagliati e trasparenti.
Normalizzazione dei Dati Normalizzare i dati storici per evitare sovrastime/sottostime che possano compromettere la credibilità.
Analisi dei Flussi di Cassa Disporre di un rendiconto finanziario chiaro, evidenziando la capacità dell’azienda di generare flussi di cassa operativi.
KPI Coerenti Utilizzare indicatori di performance pertinenti per valutare la solidità e la redditività aziendale.
Trasparenza nelle Operazioni Descrivere chiaramente le operazioni straordinarie e giustificarne l’impatto strategico.

Conclusioni

In sintesi, per attrarre fondi di Private Equity, è essenziale presentare un bilancio che sia conforme agli standard normativi, accurato e trasparente, offrendo una visione completa dei risultati economico-finanziari dell’impresa e delle prospettive future. La qualità del bilancio, garantita da trasparenza e completezza delle informazioni, rappresenta un elemento cruciale per instaurare rapporti di fiducia con gli investitori e favorire il loro supporto finanziario e strategico.

Il documento della Fondazione Nazionale dei Commercialisti offre spunti sui principali indicatori e sulle informazioni che i fondi analizzano nella valutazione delle aziende in cui investire, partendo dalla verifica dell’affidabilità e attendibilità dei dati economico-finanziari riportati in bilancio.

Mercato Cloud italiano

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Mercato Cloud italiano

La corsa dell’intelligenza artificiale fa volare il mercato Cloud italiano che raggiunge quota 6,8 miliardi di euro (+24% rispetto al 2023)

Negli ultimi anni, il cloud si è affermato come un elemento chiave per la trasformazione digitale delle imprese, offrendo soluzioni scalabili, flessibili e convenienti per la gestione dei dati e delle applicazioni aziendali. L’adozione di servizi cloud, come Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) e Software as a Service (SaaS), sta aumentando significativamente, con un impatto rilevante sia sulle PMI che sui grandi gruppi industriali. Questo trend rispecchia una crescente esigenza di innovazione, efficienza operativa e agilità nel rispondere alle dinamiche di mercato, sostenendo lo sviluppo economico e la competitività delle imprese.

 

  • La componente Public & Hybrid Cloud, cioè l’insieme dei servizi forniti da provider esterni e l’interconnessione tra Cloud pubblici, privati e sistemi on premises, registra la dinamica di crescita più significativa, per una spesa di oltre 4,8 miliardi di euro (+30% sul 2023).
  • L’IA rappresenta la spinta principale di questa crescita, sottolineando ancora una volta come il cloud rappresenti la tecnologia abilitante per l’innovazione. In particolare, i servizi di infrastruttura hanno toccato il valore di 2,1 miliardi di euro (+42% sul 2023), posizionandosi per la prima volta come componente principale nel mix complessivo (44%).

L’intelligenza artificiale fa correre il mercato del Cloud italiano che cresce del +24% rispetto al 2023, con un valore di 6,8 miliardi di euro. Si tratta dell’incremento più alto registrato negli ultimi 6 anni, superiore anche al 2020 caratterizzato dai lockdown, quando aveva toccato il +20%. A farla da padrona nel 2024 è il Public & Hybrid Cloud, che evidenzia la dinamica di crescita più significativa, con una spesa di 4,8 miliardi di euro (+30% sul 2023). In questo comparto da rilevare lo storico sorpasso dei servizi infrastrutturali (Infrastructure As A Service – IaaS) sui servizi Software (SaaS), storicamente i più rilevanti nella spesa delle imprese.

Sono alcuni risultati della ricerca dell’Osservatorio Cloud Transformation del Politecnico di Milano*, giunto alla sua quattordicesima edizione, presentata oggi durante il convegno “Cloud nell’era della rivoluzione intelligente: cavalcare l’onda senza esserne travolti”. Uno degli oltre 50 differenti filoni di ricerca degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) che affrontano tutti i temi chiave dell’Innovazione Digitale nelle imprese e nella pubblica amministrazione.

“All’interno delle grandi organizzazioni italiane l’87% delle soluzioni con funzionalità di AI sfrutta modelli di servizio in Cloud,” afferma Alessandro Piva, direttore dell’Osservatorio Cloud Transformation “La nuvola si conferma dunque un pilastro imprescindibile per il percorso di digitalizzazione delle imprese del nostro Paese e consentirà di rispondere all’enorme domanda di servizi connessi all’intelligenza artificiale. Le organizzazioni devono quindi prepararsi ad accogliere l’impatto di questa trasformazione, cavalcando l’onda senza esserne travolte”.

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La spesa del Cloud in Italia

In continuità con gli scorsi anni, è la componente Public & Hybrid Cloud a registrare la dinamica di crescita più significativa, per una spesa di 4,8 miliardi di euro, +30% sul 2023. Tra le altre componenti della spesa complessiva Cloud, il Virtual & Hosted Private Cloud, cioè i servizi infrastrutturali residenti presso fornitori esterni, raggiunge 1,139 miliardi di euro (+10%) mentre la Data Center Automation, ossia la modernizzazione delle infrastrutture on-premises, cresce del +9% per un totale di 817 milioni di euro.

In particolare, all’interno del Public & Hybrid Cloud, lo IaaS ha toccato il valore di 2,1 miliardi di euro (+42% sul 2023), posizionandosi per la prima volta come componente principale nel mix complessivo (44%). A guidare, sono i servizi infrastrutturali di computazione, con un forte incremento registrato nella spesa delle Virtual Machine per ambienti di sviluppo, test e produzione, che riflette come le aziende scelgano il cloud come infrastruttura su cui sperimentare e poi costruire le proprie applicazioni, soprattutto quelle più innovative.

Segno più anche per il Platform as Service (PaaS), che registra una crescita del +23% per un totale di 845 milioni di euro, spinto dall’utilizzo di componenti di IA quali per esempio gli LLM messi a disposizione tramite API. Crescita superiore alla media anche per la spesa in Serverless Computing per una maggiore efficienza nella gestione dei sistemi informativi.

Infine, il SaaS registra +21%, raggiungendo un valore totale di 1,8 miliardi di euro. Una dinamica di crescita ancora una volta legata alla possibilità di accedere a tecnologie di intelligenza artificiale: da un lato con l’acquisto di software pronti all’uso, dall’altro con l’integrazione di funzionalità di IA nelle piattaforme di gestione documentale e collaboration.

Nel 2024 meno investite dall’ “hype generativo” le piccole e medie imprese, come attestano anche i dati di adozione del Cloud che rimangono stabili rispetto all’anno precedente e pari al 67%. Le PMI che ormai adottano il Cloud continuano però a estenderne l’utilizzo: cresce infatti del +21% nel 2024 la spesa in Public e Hybrid Cloud di questo comparto, raggiungendo il valore di 581 milioni di euro.

 

La Cloud Transformation nelle imprese

L’84% delle grandi imprese dichiara di aver migrato in Cloud la totalità dei dati critici legati alle attività di core business (32%) o almeno una parte di essi (52%). Il livello di fiducia da parte delle aziende si evince dalla propensione pressoché nulla a far ricorso alla cosiddetta “repatriation” – cioè il trasferimento di dati e applicazioni dal cloud pubblico a sistemi on-premise o privati – limitata al 2% del campione.

“Le esperienze acquisite dalle aziende italiane hanno portato ad una crescente consapevolezza e maturità nell’adozione del Cloud, sia per lo sviluppo di nuovi servizi digitali che per la migrazione degli applicativi legacy. Il paradigma Cloud Native è sempre più diffuso. Scelte affrettate fatte in passato vengono riviste e corrette attraverso refactoring architetturali e, in casi limitati, anche con la ripatriation di alcuni servizi” dichiara Stefano Mainetti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud Transformation. “Quello che osserviamo è un percorso di trasformazione ben avviato, ma non certamente concluso. Da una parte, ci sono strategie di migrazione del parco applicativo che devono essere portate a termine; dall’altra, la continua evoluzione dei servizi offerti dai Cloud Provider, in particolare legata all’espansione delle soluzioni SaaS e allo sviluppo dell’intelligenza artificiale, richiede una costante rivalutazione delle scelte e delle strategie adottate in passato.”

Sono il 58% le grandi organizzazioni che confermano di riscontrare difficoltà nel controllare e governare la spesa dei servizi. Resta centrale anche il tema delle competenze – con il 54% delle imprese che dichiara di non disporre di skill adeguate – e della gestione della sicurezza – un punto d’attrito evidenziato dal 43% del campione.

“Il Cloud è destinato nei prossimi anni a crescere ulteriormente per effetto innanzitutto dello sviluppo dell’Artificial Intelligence, a cui è doppiamente legato. Da un lato infatti il Cloud “abilita” l’AI in quanto rappresenta la piattaforma di gran lunga prevalente su cui questa viene non solo sperimentata, ma anche sviluppata e implementata dalle aziende più mature. Dall’altro lato, è l’AI che consente un’evoluzione nella gestione del Cloud in quanto fornisce strumenti preziosi per gestire la complessità della gestione e governance di un sistema Cloud evoluto. I tool basati sull’AI per il controllo della spesa, la Cybersecurity e lo sviluppo del software, consentono infatti di affrontare queste sfide a molte aziende che ad oggi erano vincolate dalla non disponibilità di competenze e professionalità specializzate” dichiara Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud Transformation “L’ecosistema nazionale ed europeo deve accompagnare questa trasformazione, sviluppando politiche industriali comuni per rendere la filiera digitale più competitiva e resiliente e far evolvere modelli di innovazione, modalità di lavoro e competenze per cogliere le sfide di questa nuova fase competitiva”.

*L’edizione 2024-25 dell’Osservatorio Cloud Transformation della School of Management del Politecnico di Milano è stata realizzata con il patrocinio di Anitec-Assinform, ASSINTEL Associazione Nazionale Imprese ICT, AssoSoftware e in collaborazione di: AlmavivA, Apptio, an IBM company, Aruba Cloud, CAST Italia, Deloitte, Devoteam-Netgroup, Engineering Ingegneria Informatica, EY, ICSC – IFAB, Storm Reply, Syneto, TIM Enterprise, Vodafone Business, Liquid Reply, PPS – Price Performance Solutions, Prometeia, Reti, SoftwareONE, SparkFabrik, HyperSet – Aegis Group, Reti, Teleconsul.