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Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria

Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria

Rating Advisory e Pianificazione Finanziaria alla luce dell’evoluzione del quadro regolamentare: il nuovo rapporto banca-impresa e il ruolo del Commercialista

Nell’ambito delle piccole e medie imprese italiane, che rappresentano la struttura portante del tessuto economico e produttivo del Paese, il credito bancario continua a rappresentare la principale fonte di risorse finanziarie esterne.

Di conseguenza, la stretta creditizia registrata durante gli anni della recente crisi ha creato non poche difficoltà alle aziende, che in molti casi si sono trovate ad affrontare situazioni di grande criticità e tensione sul fronte della liquidità.

A tale proposito, giova sottolineare, inoltre, come il rapporto banca-impresa sia stato di recente ulteriormente modificato da due elementi fondamentali, il primo dei quali è rappresentato dall’entrata in vigore del regime imposto da Basilea 3.

Il nuovo framework, stabilendo requisiti patrimoniali sempre più severi e una gestione del credito sempre più prudente da parte delle banche, impone anche alle aziende un’adeguata pianificazione finanziaria e un livello di attenzione sempre più elevato nei confronti dei fattori quantitativi e qualitativi che influenzano il Rating e, di conseguenza, la possibilità di ottenere risorse da parte degli istituti di credito.

Tale attività diventa ancor più decisiva alla luce di un altro fattore che ha iniziato ad impattare fortemente sul rapporto banca-impresa, vale a dire l’entrata in vigore del nuovo principio contabile internazionale IFRS 9, che ha sostituito lo IAS 39 già per l’esercizio 2018. Per gli istituti di credito, tali dinamiche avranno come verosimile conseguenza la necessità di accrescere le riserve patrimoniali e la sottrazione di liquidità ai propri asset.

Questo scenario impone sia agli istituti che alle imprese di analizzare in maniera sempre più approfondita i profili di rischio delle diverse operazioni e dei soggetti richiedenti, atteso che l’attribuzione di un Rating positivo configura un elemento di mutuo vantaggio sia per le banche che per le aziende, che deve fondarsi su cooperazione, trasparenza e riduzione delle asimmetrie informative.

In base a quanto fin qui considerato appare chiaro, ovviamente, come il miglioramento del Rating non si estrinsechi in un’operazione di mera rimodulazione contabile del bilancio, ma deve rappresentare un percorso più complessivo e articolato di risk management, volto ad adottare un approccio maggiormente proattivo nella gestione del rischio e a rafforzare i sistemi di pianificazione, gestione e controllo, non solo dal punto di vista squisitamente finanziario ma anche in termini di attività operative, verifica del modello di business, e così via.

Per approfondire

Scarica: il nuovo rapporto banca-impresa e il ruolo del Commercialista

Gli strumenti per l’accertamento della crisi e la centralità del business plan.

Gli strumenti per l’accertamento della crisi e la centralità del business plan.

Il CNDCEC, con il documento “Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.” ha voluto fornire una serie di raccomandazioni per la selezione di strumenti che consentano il monitoraggio del rischio di crisi aziendale, oltre a mettere a disposizione degli operatori un supporto, dotato del carattere di obiettività, per facilitare l’adempimento degli obblighi di legge, anche in considerazione delle conseguenze previste in caso di inosservanza.

Il CNDCEC ha evidenziato come il piano di impresa (o business plan) costituisca il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale.

Visione dinamica e prospettica nell’accertamento della crisi.

L’accertamento della crisi, pur non escludendo il ricorso a dati contabili e/o consuntivi, richiede che questi siano valorizzati nella prospettiva della loro capacità di segnalare futuri squilibri; e, in tale ottica, poco significativi allo scopo risultano gli indicatori finanziari, soprattutto se esaminati singolarmente (vale a dire senza un adeguato confronto spaziale-temporale e senza un’analisi congiunta con la ratio e i risultati di gestione che abbraccino le molteplici dimensioni economico-finanziarie-patrimoniali d’azienda) e asetticamente rispetto allo specifico contesto socio-economico in cui opera l’impresa.

L’individuazione della crisi impone una visione dinamica basata sulle prospettive e sulla programmazione aziendale e implica un approccio specifico rispetto alla valutazione in ordine allo stato di insolvenza.

Definizione di crisi

il CNDCEC ritiene di definire la nozione di crisi sulla base del concetto di “incapacità corrente dell’azienda di generare flussi di cassa, presenti e prospettici, sufficienti a garantire l’adempimento delle obbligazioni già assunte e di quelle pianificate”14.

Tale definizione assume la centralità della dimensione finanziaria, sia attuale che futura, attraverso il riferimento ai cash flow anche attesi, con estensione alle obbligazioni non ancora assunte purché prevedibili nel normale corso di attività o in base alla programmazione aziendale.

Gli strumenti per l’accertamento della crisi

Non difettano regole per intercettare i segnali della crisi. Si allude, in particolare, al Principio di revisione (ISA Italia) 570, Continuità aziendale, al Principio 11 delle Norme di comportamento del collegio sindacale, all’OIC 11 – Finalità e postulati del bilancio d’esercizio (§21-24).

Trattasi di regole che richiedono una ragionata e complessa disamina di informazioni di natura qualitativa in aggiunta ai più immediati dati quantitativi, ed esigono di accompagnare la semplice analisi storica dei risultati con un approfondito esame dei piani di azione futuri della direzione e dei relativi flussi finanziari ed economici previsionali.

La centralità del business plan

Il presupposto per intercettare con efficacia e tempestività la crisi è privilegiare le prospettive aziendali e pertanto la disponibilità di dati prognostici: disporre di un piano è il primo requisito della diligente conduzione dell’impresa poiché:

  • solo dal piano emerge in modo inequivocabile la continuità aziendale;
  • è solo il piano che permette di individuare con ragionevole certezza la sostenibilità del debito;
  • è il piano che fornisce all’organo amministrativo le informazioni che consentono ex ante di misurare il fabbisogno finanziario e le risorse disponibili per la sua copertura;
  • è solo il piano che consente di individuare le azioni da adottare per correggere tempestivamente la rotta.

Il piano costituisce insomma il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale. Di modo che è opportuna l’introduzione di un controllo di gestione atto a consentire un ordinato ed efficace processo di redazione del piano per il monitoraggio dell’andamento aziendale e dei flussi finanziari; mentre per il monitoraggio degli aspetti finanziari (rendiconto) e dei flussi di cassa di breve periodo è utile l’impiego di budget con orizzonte temporale annuale e piani di tesoreria.

Per approfondire:

Scarica: Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.

Seminario di specializzazione: il business plan: strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

 

Principi di redazione dei piani di risanamento

Principi di redazione dei piani di risanamento

Principi di redazione dei piani di risanamento” sono un documento recentemente approvato dal CNDCEC ad integrazione delle best practice di settore.

Il piano di risanamento è un documento redatto dagli amministratori, anche con il supporto di consulenti specializzati, ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico e finanziario.

Il fine principale del Piano è quello di coagulare il consenso degli stakeholders, tra i quali in primis i finanziatori, verso la deliberata azione di risanamento affinché tali soggetti aderiscano al progetto, contribuendo con risorse finanziarie ed operative ovvero con l’adesione ai sacrifici richiesti, in termini di rinuncia a crediti o accettazione di dilazioni, perdita di posti di lavoro, riconfigurazione dei processi di approvvigionamento/vendita, rivisitazione del business model, ecc.

Il Piano rappresenta anche una guida per l’azione futura, sia per il management, sia per gli interlocutori coinvolti (creditori, clienti, dipendenti, ecc.). Il Piano deve consentire a tutti i soggetti interessati di confrontare gli esiti attesi con i risultati consuntivi, onde permettere o richiedere rimodulazioni delle azioni ancora da intraprendere o cambiamenti nel Piano stesso.

Linee guida e standards professionali

Il Consiglio nazionale dei commercialisti aveva approvato nel 2014 il documento “Principi di attestazione dei piani di risanamento”, redatto insieme ad altre importati associazioni come AIDEA, ANDAF, APRI e OCRI. Già allora l’obiettivo era quello di creare delle linee guida, standards professionali che potessero formare un benchmark di riferimento per i commercialisti incaricati di svolgere l’attività di attestazione, ma anche, più in generale, per tutti i professionisti coinvolti nelle procedure di soluzione concordata della crisi che avevano così a disposizione uno strumento utile per il corretto svolgimento delle analisi richieste sui piani di risanamento.

In un’ottica di continuativa costruzione di framework di riferimento di generale accettazione, il Consiglio Nazionale ha ritenuto opportuno proseguire il lavoro svolto da ANDAF, AIDEA, APRI ed OCRI e collaborare, con un proprio gruppo di lavoro, alla stesura definitiva dei “Principi per la redazione dei piani di risanamento”.

Per approfondire

Scarica gratuitamente i Principi per la redazione dei piani di risanamento

Piani aziendali e principio ISAE 3400

Piani aziendali e principio ISAE 3400.

Il Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili (CNDCEC) ha pubblicato la traduzione in lingua italiana dei principi internazionali sugli incarichi di assurance, editi da International Federation of Accountants (IFAC).

I principi sono corredati da un Framework di riferimento, che ne facilita la comprensione, e da una Prefazione che illustra il grado di autorevolezza degli standard internazionali e delle altre pronunce dell’IFAC.

La traduzione dei principi internazionali sugli incarichi di assurance è effettuata nel rispetto della relativa policy dell’IFAC e beneficia del fattivo contributo di Assirevi.

Principio ISAE 3400 sull’informativa finanziaria prospettica

La finalità del principio internazionale ISAE 3400 sugli incarichi di assurance è quella di stabilire principi e fornire linee guida sugli incarichi aventi ad oggetto l’esame e l’emissione di una relazione sull’informativa finanziaria prospettica, comprese le procedure di esame delle assunzioni basate sulle migliori stime e delle assunzioni ipotetiche.

Nell’ambito di un incarico avente ad oggetto l’esame dell’informativa finanziaria prospettica, il revisore deve acquisire evidenze sufficienti ed appropriate in merito ai seguenti aspetti:

  1. se le assunzioni basate sulle migliori stime della direzione, sulla base delle quali è stata redatta l’informativa finanziaria prospettica, non siano irragionevoli e, nel caso di assunzioni ipotetiche, se queste siano coerenti con la finalità della suddetta informativa;
  2. se l’informativa finanziaria prospettica sia redatta correttamente sulla base delle assunzioni;
  3. se l’informativa finanziaria prospettica sia presentata correttamente e tutte le assunzioni significative siano oggetto di adeguata informativa, compresa una chiara indicazione in merito al fatto se si tratti di assunzioni basate sulle migliori stime o di assunzioni ipotetiche;
  4. se l’informativa finanziaria prospettica sia redatta in modo coerente con l’informativa finanziaria storica, utilizzando principi contabili appropriati.

Informativa finanziaria prospettica

Il termine “informativa finanziaria prospettica” indica l’informativa finanziaria redatta sulla base di assunzioni circa gli eventi che possono verificarsi in futuro e le azioni che l’impresa può intraprendere. Essa ha una natura altamente soggettiva e la sua redazione richiede un notevole ricorso alle valutazioni.

L’informativa finanziaria prospettica può assumere la forma di una previsione, di una previsione ipotetica o di una combinazione di entrambe, come, ad esempio, una previsione di un anno più una previsione ipotetica dei successivi cinque anni.

Per approfondire

Scarica la traduzione in lingua italiana dei principi internazionali sugli incarichi di assurance editi da International Federation of Accountants (IFAC)

L’analisi del piano nella valutazione di azienda secondo i PIV

L’analisi del piano nella valutazione di azienda secondo i PIV

I metodi finanziari di valutazione danno luogo a stime credibili nella misura in cui, a monte della loro applicazione, vi sia un adeguato approfondimento non solo degli aspetti di business ma anche a quelli riferibili alla dinamica finanziaria e al profilo dell’indebitamento.

Una delle principali difficoltà applicative di tale metodo è proprio la determinazione di flussi previsionali in mancanza di business plan attendibili. Occorre, peraltro, formulare un’attenta analisi dei bilanci presentati sino alla data della valutazione, al fine di apportare le opportune modifiche per la normalizzazione del reddito e dei relativi flussi.

Obiettivo del presente articolo è illustrare in maniera sintetica e schematica le principali criticità nell’analisi del piano di impresa e nella definizione dei flussi prospettici anche sulla base delle buone pratiche suggerite dai PIV, principi italiani di valutazione. Articolo pubblicato su Mysolution| Post e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore.

 

La valutazione non deve essere prudente, ma obiettiva

Il giudizio di valutazione, secondo i principi italiani di valutazione, deve essere formulato obiettivamente e non deve sovra o sottorappresentare il risultato della valutazione.

La valutazione non deve essere prudente, ma obiettiva, cioè ragionevolmente condivisibile da altri esperti indipendenti dotati di adeguate competenze tecniche, esperienza professionale e conoscenza dell’oggetto della valutazione che seguano i medesimi principi di valutazione.

L’avversione al rischio non è prudenza, in quanto qualunque operatore razionale attribuisce maggior peso ai rischi piuttosto che alle chance future. Obiettività non significa dunque neutralità al rischio.

 

L’ opinione dell’esperto

L’ opinione di valore cui giunge l’esperto deve essere:

  1. Razionale (schema logico rigoroso)
  2. Verificabile (verificabilità dei dati ed attendibilità ed autorevolezza delle fonti)
  3. Coerente con l’incarico ricevuto
  4. Affidabile, riducendo la discrezionalità valutativa
  5. Svolta con professionalità (best practice, PIV)
  6. Svolta con Competenza (capacità, esperienza e conoscenza requisiti per accettare l’incarico)

 

L’analisi del piano aziendale

Nella pratica i principali elementi da considerare nell’analisi del piano aziendale sono:

  • l’attività svolta, ovvero i prodotti realizzati e/o i servizi erogati, con particolare riferimento a quelli protetti da marchi e altri diritti sulle opere di ingegno e invenzioni industriali;
  • il posizionamento sul mercato dei prodotti realizzati e/o dei servizi erogati e la fase alla quale è riconducibile il loro ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino);
  • il settore e il mercato in cui l’impresa opera, con particolare riguardo al posizionamento dei propri prodotti/servizi rispetto a quello dei concorrenti e agli elementi distintivi aziendali;
  • il modello di business adottato, la tecnologia impiegata nello svolgimento del processo produttivo, le barriere di ingresso esistenti, la capacità produttiva attuale e quella utilizzata, le eventuali certificazioni di prodotto e di sistemi di qualità aziendale;
  • i canali di approvvigionamento dei principali fornitori, le dinamiche di contrattazione e di definizione del prezzo di acquisto con gli stessi;
  • i principali clienti, nonché la loro localizzazione.

La ragionevolezza complessiva del piano

In particolare secondo i PIV nel caso di valutazione l’esperto deve esprimersi sulla ragionevolezza complessiva del piano a lui sottoposto per la determinazione dei flussi e ove necessario deve integrarlo con specifiche motivazioni. Il suo giudizio deve tenere conto:

  1. delle finalità per cui è stato redatto il piano e dell’approvazione o meno da un organo aziendale o di gruppo;
  2. delle esperienze dell’azienda di cui trattasi in materia di gestione programmata;
  3. delle caratteristiche dell’attività svolta dall’azienda e dello scenario di riferimento;
  4. della coerenza strategica del piano, della sua adeguatezza tecnica e della sua operatività;
  5. della ragionevolezza delle ipotesi assunte e delle stime formulate;
  6. della plausibilità dei risultati medio-normali attesi e della loro effettiva sostenibilità;
  7. della ragionevolezza dei rischi impliciti rispetto alle condizioni tipiche della realtà aziendale oggetto di valutazione, del settore di appartenenza e dell’ambito competitivo di riferimento;
  8. del coinvolgimento delle unità di business responsabili dei risultati previsti;
  9. della qualità del processo di pianificazione. 
  10. L’esperto deve infine espressamente segnalare se dal suo esame siano emersi elementi che facciano ritenere inappropriate le indicazioni del piano anche per l’eventuale comparsa di fatti o circostanze nuovi, o al contrario, se tali indicazioni possano costituire una base adeguata per la stima.

 

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Il business plan non serve (solo) alle start up

Il business plan non serve (solo) alle start up

 Articolo su business plan pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Professionisti ed imprese devono tornare a pensare come start up. Smettere di pensare al cambiamento come ad un grande evento episodico e ciclico (quando va bene). Una ricerca dell’Università Bocconi condotta da Gianluca Salviotti e Severino Meregalli della SDA Bocconi in collaborazione con SAP Italia evidenzia l’estrema complessità della gestione delle PMI.

I motivi sono presto detti:

  • CONTESTO ECONOMICO E NORMATIVO: difficile situazione economica del Paese e dell’area Euro sommata all’ evoluzione imprevedibile del quadro normativo.
  • MERCATO: il livello e il tipo di domanda difficilmente prevedibile.
  • INTERNAZIONALIZZAZIONE: processo virtuoso e necessario vista anche la riduzione della domanda interna si scontra con una bassa abitudine ad una adeguata pianificazione dell’investimento. Inoltre Le complessità che le imprese si trovano a fronteggiare con l’internazionalizzazione sono dovute soprattutto alla logistica e alla moltiplicazione dei sistemi normativi da tenere in considerazione
  • BANCHE E CREDITO: Le difficoltà di accesso al credito, infine, hanno sensibilmente ridotto le possibilità di fare investimenti strutturali e le prospettive di crescita mediante fusioni e acquisizioni
  • COMPETENZE: mai come in questi ultimi anni gestire una PMI richiede competenze finanziarie, manageriali, di marketing che non sempre sono riscontrabili all’interno dell’impresa. Paradossalmente mai come oggi internet, università e centri studi ci mettono a disposizione informazioni autorevoli e a basso costo.

Per far fronte a tutti questi fattori e riuscire a governarli l’impresa deve provare ad avere maggiore fiducia nella pianificazione e riprendere a formalizzare piani di impresa che andranno costantemente aggiornati, monitorati e modificati.

Il business plan non deve esser visto come un enorme documento faticoso e costoso, ma come un agile strumento che tenga sotto controllo le aree di rischio ed evidenzi le strategie ed i margini di manovra dell’impresa.

Sarà facile scoprire che il documento ci aiuterà a misurare il grado di dinamicità dell’impresa (cosa è cambiato da un anno con l’altro? Quali nuove collaborazioni? Quali nuovi prodotti e/o mercati?) ed interesserà non solo all’impresa ma ci aiuterà ad ampliare il dialogo con le banche e terzi finanziatori. Senza ovviamente dimenticare l’utilità per la pianificazione fiscale e finanziaria.

Tutto questo però è solo accademia se non si vive il piano d’impresa come occasione di creare valore, aprendo l’impresa a nuovi stimoli, studiando il settore dimenticando o provando a dimenticare le nostre granitiche certezze, provando a studiare altri settori, altre imprese da cui provare a rubare intuizioni e modelli di business. Spesso, soprattutto per una pmi, la parte interessante non sono i numeri ma la curiosità che il business plan deve stimolare nell’imprenditore e nel professionista che lo assiste.

Utilissimo poi provare a far redigere il piano dal figlio/figlia dell’imprenditore in ottica di passaggio generazionale. Gli consentirà di provare a ripensare l’impresa di famiglia, approfondendo le strategie e scontrandosi con modi di lavorare consolidati. Un ottimo strumento per far crescere sia l’erede, sia l’impresa.

 Per approfondire

Scarica documento: Linee guida alla redazione del business plan (CNDCEC)


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Guida al piano industriale

Guida al piano industriale

 Articolo Guida al piano industriale pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

 

Il piano industriale è il documento nel quale vengono illustrate le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici. La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell’intero processo di elaborazione dei preventivi economico-finanziari. Le guide di Borsa italiana alla redazione del piano e alla valutazione di azienda offrono ottimi spunti di approfondimento al cultore della materia.

Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale e dall’eventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Il principale obiettivo di un piano industriale è di consentire al management di definire in che modo l’azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti.

I requisiti minimi di un piano industriale sono principalmente tre:

  1. la Sostenibilità finanziaria;
  2. la Coerenza, vale a dire l’assenza di “fattori di incoerenza” nei piani;
  3. l’Attendibilità delle ipotesi su cui si fonda il piano.

Il piano industriale deve pertanto contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in coerenza con le scelte strategiche e con le ipotesi assunte.

Una volta individuate le alternative percorribili, identificate le risorse necessarie per realizzare la crescita (finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.) e precisate le modalità attraverso cui reperirle, è opportuno che nel piano industriale venga indicato se la crescita si baserà:

  • sull’acquisizione di nuovi clienti;
  • attraverso l’ampliamento della gamma di prodotti, servizi e/o brand;
  • entrando in altre aree geografiche;
  • utilizzando nuovi canali distributivi.

Tali scelte strategiche dovranno poi essere declinate in azioni precise, stabilendo per ciascuna di esse gli investimenti correlati, la tempistica, i manager responsabili, le condizioni/vincoli e l’impatto economico-finanziario.

La attendibilità delle ipotesi

La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell’intero processo di elaborazione del business plan, la qualità delle stime elaborate dipende dalla correttezza delle assunzioni fatte. L’elaborazione delle ipotesi di piano generalmente si basa sull’analisi dei dati storici relativi agli ultimi tre esercizi per poi svilupparsi in ottica prospettica.

L’orizzonte temporale del piano

L’orizzonte temporale del piano può variare ragionevolmente dai 3 a 5 anni, secondo la prevalente dottrina, senza perdere di significatività.

Analisi di sensitività

Il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale si basa su una serie di assunzioni e quindi per sua natura si svolge in condizioni di incertezza.

Obiettivo del piano è ridurre o comunque dare un peso a tale incertezza per consentire di individuare scenari ragionevolmente prevedibili.

È necessario, per quanto ragionevolmente possibile, presentare un’analisi di sensitività rispetto alle principali variabili qualitative e quantitative, che possono incidere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità.

La struttura del piano industriale

Di seguito viene riportato lo schema standard proposto dalla Guida di Borsa italiana, la struttura offre un interessante best practice che potrà essere sviluppata o semplificata a seconda degli obiettivi e delle dimensioni dell’azienda:

  • Executive Summary
    1. Il progetto strategico proposto
    1. Le principali azioni realizzative
    1. Sintesi dei principali dati finanziari attesi
  • La strategia realizzata
    1. La strategia competitiva corporate
    2. La strategia competitiva delle singole SBU
    3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU
  • Le intenzioni strategiche
    1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico
    2. Le intenzioni strategiche a livello corporate
    3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU
  • L’Action Plan
    1. Azioni, tempistica, manager responsabili
    2. Impatto economico-finanziario delle azioni
    3. Investimenti e modalità di finanziamento
    4. Impatto organizzativo
    5. Condizioni e vincoli all’implementazione
  • Le ipotesi e i dati finanziari prospettici
    1. Modello economico
    2. Le ipotesi alla base delle previsioni economicopatrimoniali-finanziarie
    3. I dati previsionali a confronto con i dati storici
    4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali
    5. Andamento dei key value driver
    6. Analisi di sensitività
    7. Aspetti critici da evidenziare

Per approfondire

Le guide alla valutazione ed alla redazione del piano industriale predisposte da Borsa Italiana sono documenti che riteniamo utile segnalare a chi voglia approfondire l’argomento in quanto rivolte agli imprenditori e alle società coinvolte nella valutazione d’azienda, anche in vista di una possibile quotazione.

Guida alla valutazione di azienda

Guida alla valutazione di azienda

Articolo su valutazione di azienda pubblicato su Mysolution e qui riprodotto per gentile concessione dell’Editore

La valutazione di azienda è un processo complesso finalizzato alla definizione sintetica di valore aziendale mediante uno o più metodi di valutazione. La valutazione di azienda comporta oltre ad una attenta attività di due diligence la valutazione del piano aziendale redatto dall’organo amministrativo e la sua coerenza con la strategia e l’andamento del mercato in cui opera l’azienda. Le caratteristiche e le finalità della valutazione di azienda possono essere differenti a seconda dell’operazione a cui si riferisce.

Definizione di valutazione di azienda

La valutazione di azienda è un processo complesso finalizzato alla definizione sintetica di valore aziendale mediante uno o più metodi di valutazione. La valutazione di azienda comporta oltre a una attenta attività di due diligence la valutazione del piano aziendale redatto dall’organo amministrativo e la sua coerenza con la strategia e l’andamento del mercato in cui opera l’azienda.

Obiettivo della valutazione

L’obiettivo di un processo di valutazione varia in relazione al tipo di operazione per cui si rende necessario definire il valore di un’azienda.

La valutazione di azienda assume una particolare rilevanza, tra l’altro, in operazioni di fusione e acquisizione, di affitto e cessione d’azienda, di cessione di quote (tra cui per esempio in caso di recesso del socio). Le caratteristiche e le finalità della valutazione d’azienda possono essere differenti a seconda dell’operazione a cui si riferisce.

La valutazione di azienda assume rilevanza non solo in occasione di operazioni di finanza straordinaria o di piani di ristrutturazione nella crisi di impresa (es. concordato preventivo con ipotesi di affitto e cessione d’azienda), ma anche a supporto delle scelte di gestione, nell’ambito della pianificazione strategica, ai fini della analisi critica di strategie alternative misurandone l’efficacia in base alla creazione del valore aziendale.

Due diligence

L’attività di due diligence permette al professionista (valutatore o perito che sia) di comprendere in dettaglio l’azienda e il suo settore. Questa attività è necessaria per svolgere un’analisi approfondita del piano di impresa e si può distinguere in:

  • due diligence strategica;
  • due diligence finanziaria;
  • due diligence contabile;
  • due diligence fiscale;
  • due diligence legale.

Piano di impresa

Nel valutare una azienda è indispensabile analizzare il piano aziendale redatto dall’organo amministrativo e la sua coerenza con la strategia e l’andamento del mercato in cui opera l’azienda. Questo documento consente al professionista di valutare le prospettive future aziendali. Spetterà quindi al perito valutarne la coerenza con:

  • le risorse aziendali (risorse umane, finanziarie, ecc..);
  • l’assetto strategico-organizzativo;
  • l’andamento del mercato in cui opera l’impresa.

Il piano di impresa deve rispecchiare le scelte strategiche, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, i possibili scenari in caso di non raggiungimento dei risultati attesi.

Il piano di impresa è uno strumento indispensabile di misurazione e valutazione delle strategie aziendali. È un documento fondamentale nel dialogo con gli investitori e con il sistema finanziario in genere.

L’attendibilità dei dati che emergono da un business plan dipende dalla chiarezza delle ipotesi di base e della trasparenza del procedimento adottato.

Principali metodi di valutazione aziendale

La scelta del metodo di valutazione è uno degli aspetti più delicati nell’attività peritale. La scelta dipende oltre che dall’operazione anche dal settore e dalla tipologia di azienda.

I principali metodi di valutazione d’azienda sono:

  • Metodo patrimoniale: valorizzazione del patrimonio netto rettificato, dato dalla somma del valore di mercato dei cespiti meno il valore del capitale di terzi.
  • Metodo reddituale: attualizzazione, per un dato periodo di tempo (solitamente non superiore ai 5 anni), di un reddito normalizzato a un tasso di rendimento espressivo del rischio specifico aziendale.
  • Metodo misto: stima il valore dell’azienda sommando al patrimonio netto rettificato il goodwill, dato dall’attualizzazione dei redditi futuri in eccesso che la società è in grado di generare rispetto ai risultati medi del settore.
  • Metodo finanziario: attualizzazione, per un dato periodo di tempo (solitamente non superiore ai 5 anni), dei flussi di cassa a un tasso di rendimento espressivo del rischio specifico aziendale.

Per approfondire

Le guide alla valutazione ed alla redazione del piano industriale predisposte da Borsa Italiana sono documenti che riteniamo utile segnalare a chi voglia approfondire l’argomento in quanto rivolte agli imprenditori e alle società coinvolte nella valutazione d’azienda, anche in vista di una possibile quotazione.

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