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Diventare una process company

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Diventare una process company

Ovvero il bisogno di approfondire una riflessione di Riccardo Ruggeri

Mi sono imbattuto in un interessante articolo (link a fondo pagina) di Riccardo Ruggeri che sottopongo alla vostra attenzione e che mi stimola a studiare e a fare ulteriori approfondimenti. 
Perchè forse quello che è utile per un giornale può essere utile per le nostre imprese o per il nostro Studio.
Diventare una process company

Lo spunto da una riflessione sulla PROCESS COMPANY

E’ un cambio radicale della struttura organizzativa. Così il Quotidiano non è più un prodotto ma un processo, l’Editore dovrà trasformare l’azienda in una Process Company.
Gli esperti di management sanno che governare le Process Company richiede uno stile di management e addetti entrambi particolari.
Così il lavoro giornalistico si destruttura: quello “convenzionale” lo fa la Chat con modalità di lavoro ombra, mentre il Giornalista ZAF dovrà essere in grado di dominare l’intero processo, con la quasi totale scomparsa delle funzioni di controllo.
Il problema non sono le Chat di IA, ma il livello culturale delle nostre leadership politiche, imprenditoriali, manageriali. Dovranno capire che i supporti per una “pedalata assistita” delle stesse saranno ottimizzate solo se le organizzazioni private (aziende) e pubbliche (lo Stato) avranno modelli organizzativi di nuovo tipo, come ad esempio, le process company (Zafferano.news è nata e vive da process company).

Chi è Riccardo Ruggeri

Riccardo Ruggeri (1934) è stato per vent’anni un operaio-travet professionalmente scadente e nei successivi vent’anni un CEO internazionale di successo (FIAT). Da una dozzina d’anni è editore (Grantorino Libri) e recentemente ha fondato il settimanale online Zafferano.news, con oltre 16.000 abbonati.
Riccardo Ruggeri nella vita ha fatto tanti mestieri (operaio, travet, manager, consulente di business, imprenditore, scrittore, giornalista, editore), da oltre vent’anni risiede all’estero. Dal suo eremo svizzero osserva come campano gli amati italiani, preoccupato che possano un giorno rassomigliare ai loschi centro e nord europei. Si definisce un nonno invecchiato bene, dispiaciuto di avere scarse possibilità di diventare bisnonno.

Definizione di “process company”

Una “process company” è un tipo di organizzazione in cui i processi aziendali sono al centro dell’azienda e la gestione degli stessi è fondamentale per il successo dell’organizzazione.

Questo tipo di azienda mette l’accento sullo sviluppo e l’ottimizzazione dei processi per ottenere risultati migliori e più efficienti.

Note: paragrafo generato dall’intelligenza artificiale

Stile manageriale necessario per governare una “process company”

Per governare una “process company”, è necessario avere uno stile di gestione che metta l’accento sulla collaborazione e sulla guida di un team altamente specializzato. Ecco alcuni elementi chiave dell’e stile di gestione per una “process company”:

  1. Collaborazione e comunicazione: la gestione collaborativa e la comunicazione aperta sono fondamentali per guidare un’organizzazione con orientamento ai processi.
  2. Orientamento al team: le persone sono il motore dell’azienda in una società che si concentra sui processi. Per questo, un adeguato coinvolgimento del team è essenziale perché ne conosce a fondo i processi.
  3. Conoscenza tecnologica: il team deve essere in grado di utilizzare le tecnologie per rendere i processi più efficienti e di migliorare costantemente i processi.
  4. Leadership forte: la leadership gioca un ruolo molto importante nella gestione di una “process company”. Essa deve concentrarsi sulla definizione di obiettivi specifici e misurabili, ancor prima della definizione dei processi.
  5. Evidenza dei dati: la gestione basata sui dati è essenziale per valutare l’efficacia dei processi e identificare possibili aree di miglioramento.
  6. Aggiornamenti costanti: l’ottimizzazione dei processi non è un progetto a breve termine. Ecco perché questi ultimi sono soggetti a costanti aggiornamenti.
  7. Considerazione del change management: ogni cambiamento nell’organizzazione deve essere gestito con cura ed è fondamentale prevedere una strategia di change management appropriata per garantire che la transizione sia corretta.

In definitiva, la gestione delle aziende basate sui processi richiede uno stile di governance unico e altamente specializzato. Una corretta attenzione a questi elementi può aiutare l’organizzazione a ottimizzare i propri processi e a migliorare le prestazioni aziendali.

Note: paragrafo generato dall’intelligenza artificiale

Qui tocca studiare.

Qui tocca studiare. Ovviamente sono bene accetti suggerimenti ed articoli per affrontare il tema che come ho detto vorrei approfondire.
Ad esempio: la “process company” può essere snella e flessibile (quindi adatta ad una piccola organizzazione) o rischia di essere rigida e burocratica e poco capace di affrontare un mercato in continuo cambiamento?

Per approfondire

Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

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Valutazione di azienda ed analisi fondamentale

Una riflessione sul pensiero di Bini e quello di Damodaran

Il Prof. Bini in questi ultimi anni ha richiamato l’attenzione di noi esperti e studiosi della valutazione d’azienda sull’importanza dell’analisi fondamentale e dell’analisi del modello di business.

Ho avuto il piacere di fare lezione con lui lo scorso anno (io ovviamente nel mio intervento mi limitavo a scaldare il pubblico, lui la vera rockstar) ed ho molto apprezzato l’enfasi sulle ipotesi alla base del piano e degli scenari e conseguentemente sulla necessità di tornare all’analisi fondamentale. Qui provo a fornire una breve sintesi del tema.

Bini sottolinea l’importanza dell’analisi fondamentale nella valutazione delle aziende. L’analisi fondamentale include l’analisi del settore, delle risorse, delle competenze e del modello di business dell’azienda stessa. Sottolinea in particolare la necessità di valutazioni trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. L’analisi fondamentale considera sia l’azienda che l’ambiente in cui opera, poiché la performance dell’azienda è spesso influenzata dall’ambiente competitivo.

#Valutazione di azienda ed analisi fondamentale. Una riflessione che analizza sia il pensiero di #Bini sia quello di #Damodaran Condividi il Tweet

L’importanza dell’analisi fondamentale

La valutazione aziendale richiede un’analisi fondamentale adeguata. L’analisi fondamentale è spesso confinata all’analisi dell’andamento storico o attuale dell’impresa o all’analisi del business plan (che però può essere stato prodotto con finalità diverse e con diversi supporti di analisi strategica e di settore).

L’analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera l’azienda, dove risiedono le opportunità di crescita, come l’azienda può respingere i concorrenti (attuali e potenziali), quali sono le principali fonti di rischio, ecc.

L'analisi fondamentale è la base per le valutazioni aziendali, in quanto fornisce un supporto logico e razionale alle ipotesi sottostanti. Una valutazione dovrebbe spiegare come funzionano i mercati in cui opera… Condividi il Tweet

Due modelli di analisi fondamentale

Le valutazioni devono essere trasparenti e motivate basate su un’analisi logica e razionale dei fondamentali dell’azienda. Ci sono due modelli di analisi fondamentale:

  • il modello di organizzazione industriale
  • il modello basato sulle risorse

La scelta del modello dipende dall’attrattività dell’industria/mercato/segmento in cui l’azienda opera. Le risorse e le competenze contribuiscono a formare il vantaggio competitivo. Il rischio di perdere un vantaggio competitivo dipende dal tasso di obsolescenza delle competenze chiave, dalla disponibilità di sostituti e dal grado di imitabilità delle competenze chiave.

Il modello di organizzazione industriale (I/O) si concentra sull’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa e individua i principali fondamentali di performance all’esterno dell’impresa. Questo modello è più appropriato quando le imprese operanti nel settore/mercato/segmento sono molto simili tra loro o le differenze tra di esse non sono tali da consentire loro di raggiungere prestazioni significativamente differenti. Il modello I/O è molto efficace nell’individuare i fondamentali in tutti quei settori/segmenti che si posizionano ai due estremi della scala dell’attrattività, ovvero settori/segmenti molto interessanti o poco attraenti.

Il modello basato sulle risorse (R/B) si concentra sulle fonti di vantaggio competitivo e sul modello di business e individua quindi i principali fondamentali di performance all’interno dell’azienda. Questo modello è strutturato su diversi profili di analisi, come l’identificazione delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave, l’imitabilità del vantaggio competitivo e il modello di business. La performance è principalmente attribuibile alle risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa, che contribuiscono al suo vantaggio competitivo.

Il modello R/B è più efficace per identificare i fondamentali in settori/segmenti che non sono agli estremi della scala dell’attrattività, poiché la capacità dell’impresa di generare rendimenti superiori, inferiori o allineati al costo del capitale dipende dalle sue risorse, capacità e competenze chiave.

Il modello per valutare le startup

Per valutare le startup, il modello basato sulle risorse (R/B) è generalmente preferibile rispetto al modello di organizzazione industriale (I/O). Ciò perché le startup sono spesso attive in settori emergenti o in rapida evoluzione, dove le differenze tra le imprese sono maggiori e le prestazioni possono variare notevolmente. Inoltre, le startup spesso non hanno ancora un’ampia base di clienti o una posizione consolidata nel mercato, quindi l’analisi delle risorse, delle capacità e delle competenze chiave dell’azienda è fondamentale per valutare il suo potenziale di crescita e di successo. Tuttavia, è importante considerare anche l’ambiente competitivo in cui opera la startup e l’analisi delle cinque forze di Porter può essere utile in questo senso.

Il rischio di rifugiarsi nei soli valori finanziari

Il valore di un’impresa è funzione della redditività e della crescita che l’impresa è (o non è) in grado di realizzare nel lungo termine nell’ambiente competitivo in cui opera. L’analisi fondamentale è il quadro logico necessario per comprendere i driver di tale crescita e redditività. Molto spesso i fondamentali vengono confusi con il business plan e qualsiasi valutazione basata sul modello DCF viene definita ”basata sui fondamentali”.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative rappresentate dall’analisi evolutiva del settore e dell’azienda.

Tuttavia, un’analisi fondamentale basata esclusivamente su dati contabili (passati, attuali e prospettici a breve termine) e sui risultati finanziari fornisce una falsa idea di affidabilità, poiché è radicata in una base informativa incompleta.

Spesso la scelta di ricercare i fondamentali nei soli risultati finanziari è dovuta alla volontà di avvalersi di informazioni più certe rispetto a quelle molto più incerte ma economicamente più significative… Condividi il Tweet

Non trascurare la concorrenza

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è condizionata (e talvolta in modo predominante) dall’ambiente competitivo.

La performance aziendale dipende sia da scelte sotto il controllo dell’impresa (selezione del mercato, prezzi, investimenti, esecuzione, ecc.) sia da fattori al di fuori del suo controllo (tendenze macroeconomiche, reazioni dei consumatori, cambiamento tecnologico, ecc.). In particolare, la performance di qualsiasi impresa è funzione del grado di concorrenza nel settore/mercato/segmento in cui opera e del grado di successo (o fallimento) della sua strategia.

L’analisi fondamentale non riguarda solo l’azienda, ma anche l’ambiente in cui essa opera. Ciò è dovuto al fatto che raramente la performance aziendale è funzione delle sole competenze manageriali; più spesso è… Condividi il Tweet

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri

Se manca la narrazione di cosa potrebbe cambiare per l’azienda e il suo settore, significa che la valutazione esclude una parte significativa dell’analisi fondamentale. Damodaran definisce questa parte dell’analisi fondamentale più difficile da tradurre in numeri e da affrontare in modelli finanziari – cioè la storia – e dice ”una delle lezioni più importanti che ho imparato è che una valutazione che non è supportata da una storia è insieme senz’anima e inaffidabile (…)”.

Per approfondire

Non è urgente ma è una priorità

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Non è urgente ma è una priorità

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari partendo dalla costruzione delle competenze necessarie. Sempre più spesso ci rendiamo conto che sono proprio gli asset immateriali quelli intorno ai quali diventa possibile costruire il futuro dell’impresa. Il dialogo intergenerazionale oggi diventa una priorità non solo ai fini del recruiting.

Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema

Così ho esordito oggi in una riunione di Studio per presentare un nuovo progetto oggi ancora solo abbozzato.

“Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema”.

Confrontandomi con altri partner del nostro network (non sottolineerò mai abbastanza il grande vantaggio di confrontarsi con persone che fanno un lavoro diverso dal nostro, in alcuni casi lo fanno anche in altri Paesi oltreoceano) quella che pensavo fosse una mia riflessione isolata mi sono in realtà accorto essere comune a molti. Così come comune è la voglia di costruire insieme un progetto a vantaggio di tutto il network ed in primis dei clienti.

Non è urgente ma è una priorità

Tranquillizzare è importante ma lo è altrettanto prepararsi.

“Non è urgente ma è una priorità”.

Perchè ovviamente se ragioniamo a 5 anni non può essere urgente ma contemporaneamente se dobbiamo prepararci e costruire un asset immateriale dobbiamo farlo per tempo.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell’ urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell' urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning. Condividi il Tweet

Non si butta via niente

In una organizzazione di minori dimensioni come la nostra (in realtà questo vale un po’ per tutti sia che si parli di startup o PMI, sia che si parli dei piccoli team in cui le multinazionali possono essere scomposte a livello organizzativo) non possiamo permetterci di seguire un progetto interno con un orizzonte temporale di lungo periodo (oltre tutto con l’incertezza di oggi) senza pensare di scomporre il progetto in piccoli step subito produttivi di nuove competenze e soprattutto capaci di creare valore da subito nei confronti dei nostri clienti.

Non si butta via niente

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare.

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare. Condividi il Tweet

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate Condividi il Tweet

Competere

La crescita è fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi Condividi il Tweet

Alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante

Negli ultimi anni, la pianificazione aziendale è diventata sempre più importante per le imprese che vogliono rimanere competitive e prosperare nel mercato globale in continua evoluzione. Mentre in passato la pianificazione aziendale poteva essere vista come un esercizio a breve termine finalizzato a raggiungere obiettivi specifici, oggi la pianificazione aziendale richiede una visione a lungo termine e la capacità di prevedere e prepararsi per diversi scenari di mercato. La pianificazione non può essere rigida ma deve essere snella e periodicamente rivista per consentire all’azienda di essere in grado di affrontare rapidi cambi di strategia.

Ecco alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante oggi:

  1. Affrontare diversi scenari di mercato: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a prepararsi per diversi scenari di mercato. Ciò significa essere in grado di adattarsi rapidamente a cambiamenti improvvisi nelle condizioni del mercato, come nuovi competitori, nuove tecnologie o cambiamenti nella domanda dei clienti.
  2. Acquisire competenze: la pianificazione aziendale richiede un’analisi approfondita del proprio business e del mercato in cui opera. Questo processo consente alle imprese di identificare le proprie competenze chiave e di svilupparle ulteriormente. Ciò può significare investire in formazione e sviluppo per i dipendenti, assumere personale specializzato o acquisire competenze tramite acquisizioni.
  3. Dotarsi di assets intangibili: la pianificazione aziendale consente alle imprese di investire in assets intangibili come la reputazione del brand, la cultura aziendale e le relazioni con i clienti. Questi assets possono essere difficili da quantificare, ma sono essenziali per il successo a lungo termine di un’impresa.
  4. Identificare opportunità di crescita: la pianificazione aziendale consente alle imprese di identificare opportunità di crescita, sia all’interno del proprio mercato che in nuovi mercati. Ciò può significare investire in nuovi prodotti o servizi, espandere la propria presenza geografica o acquisire nuove imprese.
  5. Gestione del rischio: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a gestire il rischio. Ciò può significare diversificare il proprio portafoglio di prodotti o servizi per ridurre l’esposizione a eventuali perdite o investire in tecnologie e processi per proteggere l’azienda da minacce come la cyber security o i disastri naturali.

La valutazione di azienda e la creazione del valore.

Ricordando che al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

Non è urgente ma è una priorità Condividi il Tweet

Per approfondire

Rilanciare la competitività. Disegnare modelli di business a prova di futuro

A lezione dal Panatino per diventare una learning company

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A lezione dal Panatino per diventare una learning company

Le passeggiate, la valutazione d’azienda e quel giusto mix tra competenza ed entusiasmo

La cosa bella quando esco a passeggiare da solo con mio figlio è la sua urgenza di scoprire, di raccontare, di domandare (spesso senza ascoltare del tutto le risposte, incalzando già con un’ulteriore domanda).

Inutile dire che io riesco ad inserirmi poco in questo flusso irrequieto e che ho diritto di parola solo se interrogato ;-).

Il mio compito è rispondere ai quesiti e mettere ordine a tutto questo entusiasmo magari facendo a mia volta poche ma ben mirate domande.

A lezione dal Panatino per diventare una learning company. Le passeggiate, la valutazione d'azienda e quel giusto mix tra competenza ed entusiasmo Condividi il Tweet

Esperienza ed entusiasmo

In PANATO | Dottori Commercialisti le cose non vanno molto diversamente. Il mio compito è quello di guidare, incanalare l’entusiasmo. Mettere ordine, evidenziare possibili rischi e fare domande prima che le faccia il cliente (o fare quelle domande che il cliente giustamente non è in grado di fare) lasciando alle persone la libertà di trovare la soluzione migliore.

La qualità del team

Nel valutare una #startup si dice sempre che il primo fattore su cui concentrare l’attenzione è la qualità del team. Questo stranamente si fa meno per le imprese che operano in settori più tradizionali (o comunque spesso per mia esperienza si sottovaluta il tema). Eppure è uno dei più importanti fattori di attenzione in caso di risanamento di imprese in crisi (l’imprenditore è in grado di cambiare strategia?) ed è parimenti una delle prime analisi che si fa nel valutare una impresa innovativa in forte crescita.

L’età del team

Parliamo spesso di innovazione ma chiunque viva l’azienda potrà testimoniare che la presenza di giovani rappresenta elemento necessario (ma non sufficiente).

Perché sono (o dovrebbero essere ma qui sta alla bravura di chi assume…) più aperti, perché dovrebbero portare nuove competenze (seppur acerbe), perché hanno più voglia di sperimentare (e costando meno consentono di sperimentare di più).

Questo spessa un circolo virtuoso per i più bravi:

  • aumenta il fatturato
  • devo assumere e quindi inserisco giovani e/o nuove competenze
  • divento più competitivo

e parimenti aumenta le difficoltà per chi oggi è meno competitivo:

  • fatturato in calo
  • non posso permettermi di assumere
  • riduco le competenze
  • divento meno competitivo.

Il giusto mix tra competenza ed entusiasmo

Non a caso le imprese che crescono meglio sono quelle dove l’osmosi tra competenze ed entusiasmo, dove il mix tra le diverse generazioni è riuscito a produrre conoscenza e cambiamento.

Diventare una learning company (AI)

Una “learning company” (in italiano, “azienda che apprende”) è un’organizzazione che ha l’obiettivo di sviluppare una cultura dell’apprendimento continuo a tutti i livelli dell’azienda, al fine di migliorare le sue prestazioni e la sua competitività sul mercato.

Le principali caratteristiche di una learning company (AI)

Le principali caratteristiche di una learning company includono:

  1. Cultura dell’apprendimento: l’organizzazione incoraggia attivamente i suoi dipendenti a imparare e ad acquisire nuove competenze e conoscenze. Ciò può essere fatto attraverso programmi di formazione, workshop, coaching, mentoring e altri strumenti.
  2. Collaborazione e condivisione: la learning company promuove la collaborazione e la condivisione di conoscenze tra i dipendenti, incoraggiando l’uso di strumenti come forum online, social network interni e altri strumenti di comunicazione.
  3. Innovazione: l’organizzazione incoraggia la creatività e l’innovazione, spingendo i dipendenti a trovare nuovi modi di fare le cose e a sviluppare nuove soluzioni ai problemi.
  4. Agilità: la learning company è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove sfide, grazie alla sua capacità di apprendere e di innovare costantemente.

Roadmap per diventare una learning company (AI)

Per diventare una learning company, è necessario seguire alcuni passi importanti:

  1. Definire una visione e una strategia: l’azienda deve avere una chiara visione di dove vuole arrivare e una strategia per raggiungere questo obiettivo.
  2. Investire nella formazione: l’organizzazione deve investire in programmi di formazione, workshop e altri strumenti per aiutare i dipendenti ad acquisire nuove competenze e conoscenze.
  3. Promuovere la cultura dell’apprendimento: la learning company deve promuovere attivamente la cultura dell’apprendimento a tutti i livelli dell’azienda.
  4. Creare strumenti per la condivisione delle conoscenze: l’organizzazione deve creare strumenti e processi che favoriscano la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.
  5. Favorire l’innovazione e l’agilità: la learning company deve incentivare la creatività e l’innovazione, e sviluppare la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

Cara AI ti faccio una domanda

I tre paragrafi che precedono (AI) sono stati scritti con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.

Mi pongo e vi pongo una domanda però: siamo sicuri che una learning company debba concentrarsi così tanto al suo interno senza potenziare legami e canali di apprendimento con l’esterno? Ci siamo confrontando con associazioni, con università, con altri studi e società di consulenza. Ci domandano come collaborare, come ripagare il nostro apporto. Noi non domandiamo clienti, domandiamo confronto e conoscenza. Stupendoli un po’. Ma così cresciamo (insieme a loro)

Dalla valutazione alla strategia

Forse bisognerebbe lasciarsi contaminare e porsi più spesso queste domande.

Non solo quando effettuo una #valutazione ma quando definisco la strategia perché sono le fondamenta su cui costruire il piano.

Aumento di capitale in presenza di perdite

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Aumento di capitale in presenza di perdite

Aumento di capitale e riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite rilevanti

La Massima notarile n.196 del 23 Febbraio 2021 affronta il tema della sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19 (artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 ). Detta massima pare applicabile anche a seguito delle recenti disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

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Disposizioni temporanee in materia di riduzione di capitale

Articolo 6 – Decreto-legge del 08/04/2020 n. 23 in vigore dal 30/12/2022

Modificato da: Decreto-legge del 29/12/2022 n. 198 Articolo 3

  1. Per le perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2022 non si applicano gli articoli 2446, secondo e terzo comma, 2447, 2482-bis, quarto, quinto e sesto comma, e 2482-ter del codice civile e non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  2. Il termine entro il quale la perdita deve risultare diminuita a meno di un terzo stabilito dagli articoli 2446, secondo comma, e 2482-bis, quarto comma, del codice civile, e’ posticipato al quinto esercizio successivo; l’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve ridurre il capitale in proporzione delle perdite accertate.
  3. Nelle ipotesi previste dagli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile l’assemblea convocata senza indugio dagli amministratori, in alternativa all’immediata riduzione del capitale e al contemporaneo aumento del medesimo a una cifra non inferiore al minimo legale, puo’ deliberare di rinviare tali decisioni alla chiusura dell’esercizio di cui al comma 2. L’assemblea che approva il bilancio di tale esercizio deve procedere alle deliberazioni di cui agli articoli 2447 o 2482-ter del codice civile. Fino alla data di tale assemblea non opera la causa di scioglimento della societa’ per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli articoli 2484, primo comma, numero 4), e 2545-duodecies del codice civile.
  4. Le perdite di cui ai commi da 1 a 3 devono essere distintamente indicate nella nota integrativa con specificazione, in appositi prospetti, della loro origine nonche’ delle movimentazioni intervenute nell’esercizio

Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite

Per “perdite emerse nell’esercizio in corso alla data del 31 dicembre 2020”, ai sensi dell’art. 6, comma 1, d.l. 23/2020 (convertito con l. 40/2020), come modificato dall’art. 1, comma 266 della l. 178/2020, si devono intendere tutte le perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, a prescindere da quale sia l’esercizio in cui le perdite si siano prodotte.

Pertanto, in relazione a tali perdite non si applicano, fino al quinto esercizio successivo, le disposizioni di cui agli artt. 2446, commi 2 e 3, 2447, 2482-bis, commi 4, 5 e 6, e 2482-ter c.c., né opera la causa di scioglimento della società per riduzione o perdita del capitale sociale di cui agli artt. 2484, comma 1, numero 4), e 2545-duodecies c.c

Obbligo di convocare senza indugio l’assemblea

Resta fermo l’obbligo di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti, ai sensi dell’art. 2446, comma 1, e 2482-bis, commi 1, 2 e 3, c.c., sia nei casi in cui anche a seguito di tali perdite il patrimonio netto resti superiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2446 e 2482-bis c.c.), sia nei casi in cui, per effetto di perdite superiori a un terzo del capitale sociale, il patrimonio netto divenga inferiore al capitale minimo previsto dalla legge (fattispecie di cui agli artt. 2447 e 2482-ter c.c.)

Obbligo in caso di perdite rilevanti di convocare senza indugio l’assemblea per gli opportuni provvedimenti Condividi il Tweet

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite

Sono pertanto legittime e possono essere iscritte nel registro delle imprese, sempre fino al quinto esercizio successivo indicato nella norma, le deliberazioni di aumento di capitale a pagamento che non siano precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite risultanti dal bilancio di esercizio o da una situazione patrimoniale infra-annuale riferiti a esercizi o frazioni di esercizi in corso alla data del 31 dicembre 2020, nella misura in cui tali perdite persistano, anche qualora ad esito dell’aumento di capitale il patrimonio netto della società continui ad essere inferiore ai due terzi del capitale sociale (artt. 2446 e 2482-bis c.c.) o inferiore al minimo legale (artt. 2447 e 2482-ter c.c.). Parimenti dicasi per le altre operazioni sul capitale o con effetti sul capitale sociale, che richiederebbero il rispetto delle predette disposizioni, ove applicabili.

Deliberazioni di aumento di capitale a pagamento non precedute dalla riduzione del capitale sociale a copertura delle perdite Condividi il Tweet

Per approfondire

Massima Consiglio Notarile di Milano n.196 del 23 Febbraio 2021

[Sospensione della disciplina in tema di riduzione obbligatoria del capitale a copertura di perdite, nel periodo dell’emergenza Covid-19]

(artt. 2446, 2447, 2482-bis e 2482-ter c.c.; art. 6 d.l. 23/2020 )

Aumento di capitale in presenza di perdite #startup #aucap #advisor Condividi il Tweet

Quelle imprese fuori dalla media

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Quelle imprese fuori dalla media

Riflessioni su imprenditori non comuni ed imprese fuori media raccolte in un ideale zibaldone

Ieri ho incontrato un imprenditore, uno di quelli bravi. Personalità complessa, forte attenzione all’identità ed alla squadra (cosa che probabilmente gli deriva dai trascorsi sportivi). A differenza di molti imprenditori del suo settore sente forte l’esigenza di approfondire e mettere a sistema. Questo lo ha portato ad insegnare in diverse Business School. Come spesso accade nelle imprese in crescita, l’imprenditore si sente difronte ad un bivio, sente il bisogno di mettere ordine, di fare il punto (più su identità ed obiettivi che non sul metodo ovviamente).

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Imprese in crescita: cosa sono e quali sono le loro caratteristiche principali

Una impresa in crescita è un’azienda che sta registrando un aumento significativo del fatturato, del numero di dipendenti e/o del numero di clienti con tutto quello che ciò comporta in termini di complessità e di organizzazione. Le imprese in crescita sono spesso considerate come un indicatore della salute economica di un’area e sono spesso viste (o dovrebbero esser viste) come un segno positivo per l’economia in generale.

Caratteristiche ed esigenze degli imprenditori dinamici

Le imprese in crescita presentano diverse caratteristiche che le distinguono dalle altre imprese e sulle quali non mi dilungo ma che ben potete immaginare e che non si differenziano in maniera rilevante rispetto a quelle delle imprese dinamiche descritte nel mio libro “RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” edito da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi.

Provo a buttare giù qualche osservazione su queste imprese e questi imprenditori “fuori dalla media” perché sono caratteristiche che ritrovo spesso in imprese di successo su cui dovrò riflettere:

  1. Bisogno di confronto
  2. DNA ( e qui si apre un mondo)
  3. I dati sono importanti, a volte rappresentano una copertina di Linus (rischio), ma ancora più importanti sono le ipotesi e la lettura del dato stesso. I dati non sono solo quelli dell’azienda ma devono essere analizzati insieme ai dati di mercato.
  4. Nel cambiamento non è facile definire nè la domanda nè l’offerta. Diventa quindi fondamentale semplificare per facilitare.
  5. I tempi sono importanti
  6. Cultura (necessaria nell’innovazione, anche solo per aprire il mercato) e pratica devono camminare insieme. Non è facile far coincidere le due cose. Qui la sfida è una di quelle toste.
  7. Misurare il valore è importante e non è solo una questione di conto economico (ma anche di quanto sono disposti a mettere sul piatto per acquisirti). I parametri cambiano, spesso anche quelli su cui vieni giudicato non sono adeguati se sei “fuori media”
  8. In presenza di leader visionario la coerenza tra leader (eccezione) ed impresa (scalabilità) è forse la sfida più grande. Si sana valorizzando e portando a fattor comune “l’approccio”.

Il confronto tra imprenditori innovativi: perché è importante

Per un imprenditore che opera in un settore innovativo e soggetto a grandi cambiamenti, il confronto con altri imprenditori può essere fondamentale per la crescita e il successo della propria attività. In un mercato in continua evoluzione, confrontarsi con i propri pari può aiutare l’imprenditore a capire meglio le tendenze del mercato, a identificare nuove opportunità e a trovare soluzioni ai problemi che si presentano lungo il percorso.

Come il confronto con gli altri imprenditori può aiutare a crescere

Il confronto con gli altri imprenditori può offrire una serie di vantaggi per l’imprenditore innovativo. Ecco alcuni esempi:

  • Accesso alle informazioni: gli imprenditori leader hanno spesso una vasta conoscenza del mercato e delle tendenze, che possono condividere con gli altri imprenditori. Questo accesso alle informazioni può aiutare l’imprenditore a prendere decisioni più informate e a identificare nuove opportunità.
  • Networking: gli imprenditori leader hanno spesso una vasta rete di contatti, che possono essere utilizzati per trovare nuovi clienti, partner commerciali e investitori.
  • Supporto: il confronto con gli altri imprenditori può offrire un sostegno morale e pratico, specialmente durante i momenti di difficoltà. Gli imprenditori leader possono condividere la propria esperienza e offrire consigli utili per superare le sfide.
  • Imparare dai propri errori: confrontarsi con gli altri imprenditori può aiutare l’imprenditore innovativo a imparare dai propri errori e a evitare di commettere gli stessi sbagli in futuro.

Ci sono diverse modalità per gli imprenditori innovativi di trovare e confrontarsi con i leader. Ecco alcune opzioni suggerite dall’intelligenza artificiale con cui ogni tanto mi diverto a giocare (in neretto quelle per me interessanti):

  • Partecipare a eventi di networking: gli eventi di networking come le fiere commerciali e le conferenze sono un’ottima occasione per incontrare altri imprenditori leader di settore. Questi eventi offrono l’opportunità di incontrare persone con interessi e competenze simili e di scambiare informazioni e idee.
  • Unirsi a un gruppo di imprenditori: gli imprenditori possono unirsi a un gruppo di imprenditori, come un’associazione di categoria o un’organizzazione di supporto alle imprese, per confrontarsi con altri imprenditori e ricevere supporto e consigli.
  • Partecipare a programmi di accelerazione o incubazione: i programmi di accelerazione o incubazione sono progetti pensati per supportare le imprese in fase di start-up, offrendo loro mentoring, formazione e accesso a risorse e a una rete di contatti (gli imprenditori possono imparare molto dal mondo startup)
  • Seguire i leader sui social media: i leader spesso condividono i loro pensieri e le loro esperienze sui social media, permettendo agli imprenditori di imparare da loro e di rimanere aggiornati sulle ultime tendenze e novità del settore.
  • Collaborare con i leader: gli imprenditori innovativi possono anche collaborare con altri imprenditori innovativi, ad esempio attraverso partnership o investimenti, per accedere alle loro conoscenze e competenze.
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Teorema

In generale, trovare e confrontarsi con i leader  può essere un’ottima opportunità per gli imprenditori per imparare, crescere e portare la propria attività al successo.

Corollario

Essere cliente di una impresa in crescita è un primo passo per confrontarsi con l’imprenditore ed imparare da lui.

Ribaltando, il bisogno di confrontarsi con un imprenditore dinamico ed imparare da lui può essere una forte motivazione all’acquisto dei prodotti/servizi della sua impresa.

La sfida della scalabilità si vince valorizzando l’approccio.

 

Memo personale

  • Imprese “non nella media” forse hanno bisogno di clienti “non nella media” (almeno in parte per definire identità, migliorare il servizio, ecc. Tutto questo rappresenterà un grande valore anche per il grosso rappresentato da clienti più tradizionali ).
  • Imprenditori hanno bisogno di confrontarsi con imprenditori. Dobbiamo diventare imprenditori (almeno in parte), dobbiamo facilitare creazione di piccoli club di imprenditori. In questo abbiamo molto da imparare dal mondo startup. Dobbiamo esplicitare quanto già fatto e creare modello.
  • Imprese di servizi hanno davvero molte cose in comune e stanno sempre più diventando un verticale del nostro studio. Bisognerà farne un modello.
  •  L’industria è in piena servitization. La “servitizzazione” è la strategia con la quale si offre ai clienti dei servizi a valore aggiunto integrati nei prodotti e tali da far perdere il concetto di prodotto stesso.

Ridefinire la dimensione minima per competere

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Ridefinire la dimensione minima per competere

La dimensione minima dell’azienda è un fattore cruciale per la competizione nel mercato attuale. Con l’aumento della globalizzazione e la proliferazione delle tecnologie digitali, le aziende si trovano sempre più a competere a livello globale. Per competere in questo ambiente, le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente e adottare nuove tecnologie e strategie.

Ridimensionamento per competere.

Il ridimensionamento è una strategia comune utilizzata dalle aziende per adattarsi alle nuove sfide del mercato. Ciò può implicare la riduzione delle dimensioni dell’azienda per renderla più agile e flessibile, o l’espansione delle dimensioni dell’azienda per acquisire nuovi mercati e risorse. In entrambi i casi, il ridimensionamento deve essere effettuato in modo strategico per garantire che l’azienda sia in grado di competere efficacemente.

Ad esempio, una riduzione delle dimensioni dell’azienda può implicare la ristrutturazione dei processi aziendali per renderli più efficienti, mentre un’espansione delle dimensioni dell’azienda può implicare l’acquisizione di nuovi partner commerciali o l’ingresso in nuovi mercati.

Tecnologie digitali e dimensione minima dell’azienda

Le tecnologie digitali stanno giocando un ruolo sempre più importante nella definizione della dimensione minima dell’azienda. Con l’aumento della digitalizzazione, le aziende possono ora competere a livello globale anche se sono più piccole di quelle tradizionali.

Ad esempio, le aziende che utilizzano la tecnologia cloud possono accedere a risorse informatiche scalabili senza dover investire in infrastrutture costose.

Inoltre, le aziende che utilizzano la tecnologia digitale per automatizzare i processi aziendali possono ridurre i costi e migliorare l’efficienza. In generale, l’adozione delle tecnologie digitali consente alle aziende di competere a livello globale anche se hanno dimensioni più ridotte rispetto alle aziende tradizionali.

L'adozione delle tecnologie digitali consente alle aziende di competere a livello globale anche se hanno dimensioni più ridotte rispetto alle aziende tradizionali. Condividi il Tweet

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

Ridefinire la dimensione minima per competere.Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Condividi il Tweet

Per approfondire

Questo post è tratto da un più ampio articolo “Ridefinire la dimensione minima per competere” ospitato dal numero di gennaio 2023 della rivista “Il libero professionista“.

La rivista è liberamente scaricabile.

La fine di un ciclo

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La fine di un ciclo

Parlando ad imprenditori, ad investitori (ed un po’ anche a noi…)

La fine di un ciclo spaventa sempre un po’, ci lascia con meno certezze ad affrontare un futuro confuso. Spesso senza nemmeno avere gli strumenti adatti. La fine di un ciclo spesso ci porta a rifugiarci in due atteggiamenti entrambi pericolosi (ma consolatori):

  • il manierismo (mi rifugio nelle vecchie buone pratiche, che però purtroppo rischiano di essere inadeguate);
  • sviluppare rancore ed aggressività nei confronti di non si sa neanche bene chi o che cosa.

Eppure la fine di un ciclo è uno dei momenti più fecondi di idee (in alcuni casi, non sempre per andar fuor di retorica, anche di opportunità).

La fine di un ciclo spaventa sempre un po' ma è anche uno dei momenti più fecondi ... Condividi il Tweet Parlando ad imprenditori, ad investitori (ed un po' anche a noi...) Condividi il Tweet

Perchè oggi siamo a fine ciclo

Oggi siamo a fine ciclo per diverse ragioni, alcune futili, altre più serie:

  • è settembre, che di per se è una sorta di inizio del nuovo anno;
  • è finita l’era del tasso zero o addirittura negativo;
  • è finita l’era dei capitali facili;
  • è finita l’età in cui non si sapeva cosa fosse l’inflazione;
  • è finita l’ovatta covid e post covid;
  • è finita l’esperienza Draghi;
  • forse è anche finita, con la contrapposizione dei blocchi e la guerra in Ucraina, la globalizzazione per come la conosciamo.

Tutto questo porta a nuove riflessioni sulla conoscenza, sulla formazione, sugli interlocutori…

Più in generale sulla struttura del business e sul posizionamento.

Un nuovo approccio più consapevole

Oggi credo sia il momento di puntare su:

  • il silenzio ( per bisogno di pulizia);
  • l’ascolto (e senza silenziare il rumore di fondo è più difficile sia ascoltare sia comprendere sia identificare le nuove voci da ascoltare);
  • la concretezza (un nuovo sentiero lo si costruisce con piccoli passi e poggiando su solide fondamenta).

La costante selezione delle fonti di informazione e la ricerca dell’attendibilità dei dati sono determinanti in un mondo incerto e soggiogato dallo storytelling

La costante selezione delle fonti di informazione e la ricerca dell'attendibilità dei dati sono determinanti in un mondo incerto e soggiogato dallo storytelling Condividi il Tweet

Nulla di male a rallentare se questo ci consentirà di correre più veloci in futuro. E’ una fase di attesa che non va sprecata.

Una fase di attesa non va mai sprecata Condividi il Tweet

Gli investitori nel mondo M&A del resto non fanno nulla di molto diverso. Rallentano, ridefiniscono le regole del gioco, esplorano, cercano di comprendere meglio.

Lo stesso baricentro del processo di valutazione si sposta sempre di più sull’analisi fondamentale. Ed è la verifica maniacale del modello, della base informativa e delle ipotesi alla base del piano (in caso di progetti già avanzati) la vera sfida per il team, per l’investitore e ovviamente anche per l’esperto valutatore.

Ed oggi non vediamo immobilismo ma operazioni più consapevoli e mirate. Chi è capace di agire secondo le nuove regole porta a casa un importante vantaggio competitivo e crea valore.

Silenziosamente, senza troppo clamore…

Credito d’imposta formazione 4.0

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Credito d’imposta formazione 4.0

Formazione 4.0, potenziato il credito d’imposta per le imprese

Per garantire un sistema efficace di attività formative 4.0 e sviluppare nuove competenze digitali tra i lavoratori è riconosciuto alle imprese un credito d’imposta potenziato fino al 70% per le piccole e al 50% per le medie, nel caso in cui questi servizi siano eseguiti da soggetti certificati dal Ministero dello Sviluppo economico.

Credito d’imposta formazione 4.0 potenziato fino al 70% per le piccole e al 50% per le medie Condividi il Tweet

E’ quanto stabilisce il decreto attuativo che rende operativo il nuovo regime fiscale agevolativo sulla formazione 4.0 – previsto nel Decreto legge “Aiuti” – al fine di rafforzare i percorsi formativi in modo che siano coerenti alla trasformazione tecnologica dei processi produttivi e legati ai fabbisogni delle imprese nell’ambito del piano transizione 4.0.

In particolare, le nuove aliquote del credito d’imposta per la formazione 4.0 vengono incrementate:

  • dal 50% al 70% delle spese ammissibili nel limite massimo annuale di 300.000 euro per le piccole imprese;
  • dal 40% al 50 % delle spese ammissibili nel limite massimo annuale di 250.000 euro per le medie imprese.

Per le grandi imprese il credito rimane al 30% delle spese ammissibili nel limite massimo annuale di 250 mila euro.

Le attività formative riguarderanno i settori delle vendite e marketing, informatica, tecniche e tecnologia di produzione, e dovranno essere svolte da soggetti qualificati esterni all’impresa, tra cui rientreranno anche i centri di competenza ad alta specializzazione e gli EDIH (European Digital Innovation Hubs).

A garanzia dell’effettivo svolgimento delle attività formative e del loro livello qualitativo sono inoltre introdotti specifici parametri che vincoleranno l’erogazione del contributo agevolativo alla certificazione dei risultati conseguiti dai lavoratori, sia in termini di acquisizione che di consolidamento di competenze professionali 4.0.

Per maggiori informazioni

Incentivi blockchain e intelligenza artificiale

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Incentivi blockchain e intelligenza artificiale

Da settembre gli incentivi, 45 milioni per imprese ed enti di ricerca

E’ stato pubblicato dal Ministero dello sviluppo economico il decreto che rende note le modalità e i termini di presentazione delle domande per richiedere i finanziamenti del Fondo per lo sviluppo delle tecnologie e delle applicazioni di intelligenza artificiale, blockchain e internet of things, istituito presso il Mise con una dotazione iniziale di 45 milioni di euro.

Agevolazioni per realizzare progetti di ricerca e innovazione tecnologica legati al programma transizione 4.0 Condividi il Tweet

A partire dal 21 settembre 2022 le imprese e i centri di ricerca pubblici o privati, anche in forma congiunta tra loro, potranno richiedere agevolazioni per realizzare progetti di ricerca e innovazione tecnologica legati al programma transizione 4.0. Per facilitare la predisposizione della domanda è stata inoltre prevista, dal 14 settembre, una fase di precompilazione che consentirà di avviare l’inserimento della documentazione sulla piattaforma online.

Incentivi blockchain e intelligenza artificiale, dal 14 settembre la fase di precompilazione Condividi il Tweet

Con il fondo verranno agevolate spese e costi ammissibili non inferiori a 500 mila euro e non superiori 2 milioni di euro nei seguenti settori strategici prioritari:

  • industria e manifatturiero
  • sistema educativo
  • agroalimentare
  • salute
  • ambiente ed infrastrutture
  • cultura e turismo
  • logistica e mobilità
  • sicurezza e tecnologie dell’informazione
  • aerospazio

Per monitorare lo stato di realizzazione dei progetti di sviluppo, applicazione e trasferimento tecnologico alle imprese, il Mise si avvarrà del supporto di Infratel.

Per approfondire