Tag Archivio per: business plan commercialista milano

Sei in: / business plan commercialista milano

Articoli

Valutazione delle Partecipazioni in caso di Recesso

/in , /da

Valutazione delle Partecipazioni in caso di Recesso

Principi, regole e insidie operative secondo i PIV 2026 (Exposure Draft)

 

1. Perché il recesso è una questione di corporate finance, non solo di diritto

Nel mio lavoro quotidiano di advisor in operazioni di M&A e valutazione d’azienda, incontro con frequenza crescente un fenomeno tipico delle PMI italiane: soci che, in disaccordo con scelte strategiche — fusioni, modifiche statutarie, cambi di governance — esercitano il diritto di recesso. La conseguenza immediata è una valutazione delle partecipazioni che, se condotta in modo approssimativo, genera contenziosi, squilibri patrimoniali e trasferimenti occulti di ricchezza tra soci.

I Principi Italiani di Valutazione 2026 (Exposure Draft) — elaborati dall’OIV, Organismo Italiano di Valutazione — affrontano la materia nella Sezione IV.6 con un rigore che le precedenti edizioni non avevano raggiunto. Il testo distingue esplicitamente il recesso da S.p.A. o S.A.p.A. dal recesso da S.r.l., individua le configurazioni di valore applicabili e prescrive le peculiarità metodologiche che l’Esperto di valutazione deve osservare. Comprendere queste regole non è un esercizio accademico: è il presupposto per non sbagliare.

Valutazione delle Partecipazioni in caso di Recesso Principi, regole e insidie operative secondo i PIV 2026 (Exposure Draft) Share on X

2. Definizione: la valutazione a fini di recesso

Prima di procedere con l’analisi strutturata, è utile fissare una definizione autonoma e citabile.

Secondo i Principi Italiani di Valutazione 2026 (PIV, Sezione IV.6), la valutazione a fini di recesso è la stima del valore della partecipazione del socio uscente, calcolata come quota proporzionale del valore dell’azienda nel suo complesso (entity view), riferita alla data di dichiarazione del recesso, con esclusione dei benefici attesi dalle decisioni che hanno determinato il recesso medesimo.

Questa definizione incorpora tre elementi prescrittivi fondamentali: l’unità di valutazione (l’azienda, non la singola quota), la data di riferimento (la dichiarazione di recesso), e il perimetro del valore (l’impresa as is, non il suo potenziale futuro post-operazione).

3. In sintesi: quadro comparativo SpA e Srl

 

Parametro Recesso da S.p.A. / S.A.p.A. Recesso da S.r.l.
Riferimento normativo Art. 2437-ter c.c. Art. 2473 c.c.
Configurazione di valore PIV Valore intrinseco (PIV IV.6.2) Valore di mercato (PIV IV.6.6)
Unità di valutazione Azienda nel complesso – valore azione pro-quota (PIV IV.6.1) Azienda nel complesso – quota % sul totale (PIV IV.6.5)
Data di riferimento Data legittimante il recesso Data di dichiarazione del recesso (PIV IV.6.5)
Premi/sconti di controllo Non applicabili (PIV IV.6.1 Razionale) Non applicabili
Sconti a livello di entità Applicabili (NAV discount, key person, holding) Applicabili
Esclusione benefici futuri Sì: valore as is (PIV IV.6.3) Sì: valore as is (PIV IV.6.7)
Rischio di diluizione Da considerare se cash-absorbing (PIV IV.6.4) Da considerare se cash-absorbing (PIV IV.6.8)
Criteri statutari alternativi Ammessi per quotate (PIV IV.6, premessa) Ammessi con parametri e ponderazioni (PIV IV.6.6)

 

4. Analisi strutturata: le quattro regole operative dei PIV 2026

4.1 La configurazione di valore: intrinseco per le SpA, di mercato per le Srl

Il PIV 2026 distingue nettamente i due casi.

Per le S.p.A. non quotate, il principio IV.6.2 stabilisce che «la configurazione di valore di riferimento nel caso di valutazioni a fini di recesso è il valore intrinseco in quanto esprime ciò cui rinuncia l’azionista che recede».

Per le S.r.l., il principio IV.6.6 indica invece il valore di mercato, fatto salvo che l’atto costitutivo non preveda configurazioni diverse con relativi parametri di ponderazione.

La differenza non è terminologica. Il Razionale dei PIV 2026 chiarisce che il valore intrinseco «è un prezzo che si dovrebbe formare in un mercato efficiente in senso fondamentale» (Razionale IV.6.2) e che esso non coincide né con il prezzo di cessione della partecipazione né con il valore della migliore alternativa strategica disponibile. È il valore dell’impresa come è, con le sue risorse, le sue debolezze e le opportunità d’investimento già intraprese — non quelle meramente potenziali.

Questa distinzione ha implicazioni operative rilevanti: per le SpA, l’approccio valutativo privilegia la stima fondamentale (DCF, metodi reddituali), ancorata alla struttura finanziaria esistente; per le Srl, la configurazione di mercato apre — in astratto — anche a riferimenti di mercato, sebbene per PMI non quotate la stima rimanga necessariamente di tipo fondamentale o basata su multipli di comparabili privati.

4.2 L’unità di valutazione: sempre l’azienda, mai la quota isolata

Sia per le SpA (PIV IV.6.1) che per le Srl (PIV IV.6.5), l’unità di valutazione è l’azienda nel suo complesso. La quota del socio recedente non viene stimata direttamente, ma deriva da una ripartizione proporzionale del valore dell’impresa.

Il Razionale conferma: «L’unità di valutazione non è la singola quota, ma l’azienda nel suo complesso (entity view). La quota del socio recedente deriva da una ripartizione proporzionale sul valore dell’intera impresa, evitando valutazioni isolate che potrebbero alterare il risultato» (Razionale IV.6.5).

Conseguenza diretta: non sono applicabili né premi di maggioranza né sconti di minoranza. L’esperto non deve chiedersi se il socio recedente sia di minoranza o di controllo — la sua quota è semplicemente una percentuale del valore dell’impresa intesa come sistema unitario. Sono invece applicabili gli sconti che operano a livello di entità (entity level discount): sconti sul NAV per società di partecipazione o immobiliari, key person discount, holding discount e, nei casi di business cash-absorbing, sconti per mancanza di liquidità.

4.3 Il criterio as is: esclusione dei benefici futuri post-operazione

La regola più delicata — e più frequentemente violata nella pratica — è quella dell’esclusione dei benefici attesi dalle decisioni che hanno fatto scattare il recesso. Il principio IV.6.3 (SpA) e il principio IV.6.7 (Srl) sono identici nel contenuto: il valore deve riferirsi all’impresa as is e non deve riflettere i benefici attesi dalle operazioni o dalle decisioni che hanno determinato il recesso.

Il Razionale esplicita la ratio di questa regola con chiarezza: «il socio recedente ha diritto a ricevere il valore della propria quota prima del mutamento, senza beneficiare (o essere penalizzato da) scelte strategiche che egli ha deciso di non condividere» (Razionale IV.6.7). È una regola di equità: chi recede perché non condivide una fusione non ha titolo per appropriarsi delle sinergie che quella fusione genererà; allo stesso tempo, non deve essere penalizzato da una valutazione che incorpori i rischi di un’operazione che egli ha rifiutato.

Nella pratica delle operazioni di M&A, questa regola richiede all’esperto di costruire una valutazione standalone dell’impresa alla data rilevante, neutralizzando qualsiasi effetto economico (atteso o già riflesso nelle proiezioni) dell’operazione che ha determinato il recesso.

4.4 Il rischio di diluizione nelle imprese cash-absorbing

I principi IV.6.4 (SpA) e IV.6.8 (Srl) introducono una fattispecie speciale rilevante per le PMI innovative e le startup in fase di crescita: le società che assorbono cassa, non distribuiscono dividendi e richiedono frequenti ricapitalizzazioni.

In questi casi, attribuire al socio recedente un valore teorico calcolato senza considerare la necessità di futuri apporti di capitale sarebbe metodologicamente scorretto e sostanzialmente iniquo verso i soci rimanenti. Il Razionale chiarisce che «lo sconto compensa il rischio di diluizione del valore dell’azienda a causa della necessità di ricorrere nel futuro a nuovo capitale esterno» (Razionale IV.6.4). L’approccio tecnico richiede analisi prospettiche sul fabbisogno finanziario e sulla sostenibilità della continuità aziendale — una valutazione, dunque, che integra scenari di funding e proiezioni di cassa.

5. Errori più frequenti nella pratica

 

Errore Effetto distorsivo Riferimento PIV 2026
Applicare sconti di minoranza alla quota del socio recedente Riduzione ingiustificata del rimborso, possibile contenzioso PIV IV.6.1 / Razionale IV.6.1
Incorporare nel valore le sinergie dell’operazione che ha generato il recesso (es. fusione) Indebito arricchimento del recedente a danno dei soci superstiti PIV IV.6.3 / IV.6.7
Valutare la quota isolatamente anziché derivarla dall’azienda nel complesso Risultati non comparabili, mancanza di coerenza metodologica PIV IV.6.1 / IV.6.5
Non considerare il rischio di diluizione per imprese cash-absorbing Sovrastima del valore di rimborso, impatto sul patrimonio netto residuo PIV IV.6.4 / IV.6.8
Ignorare criteri statutari di deroga già previsti nell’atto costitutivo Perizia potenzialmente impugnabile per vizio metodologico PIV IV.6.6
Riferire la valutazione a una data diversa da quella della dichiarazione di recesso Violazione del criterio di certezza giuridica; asimmetria informativa tra le parti PIV IV.6.5 / Razionale IV.6.5

6. Implicazioni per imprenditori e advisor

La valutazione a fini di recesso non è un adempimento tecnico routinario. È un momento di conflitto latente tra soci che, se gestito senza rigore metodologico, si trasforma in contenzioso. Le implicazioni sono tre.

Governance e statuto. Molti atti costitutivi di PMI non contengono criteri alternativi di valutazione per il recesso. I PIV 2026 consentono alle Srl di prevedere configurazioni di valore diverse dal valore di mercato, purché definite con chiarezza e corredate da parametri di ponderazione. Una pianificazione preventiva dello statuto — da inserire nelle operazioni di M&A strutturate o nei passaggi generazionali — può ridurre significativamente il rischio di contenzioso futuro.

Passaggi generazionali. Il recesso è frequente nelle operazioni di ricambio generazionale: un socio fondatore che non condivide l’ingresso di un nuovo investitore o la trasformazione societaria può esercitare il diritto di recesso. La valutazione che ne deriva impatta direttamente la sostenibilità finanziaria dell’operazione. L’advisor deve anticipare questo scenario e costruire meccanismi di rimborso compatibili con la struttura patrimoniale dell’impresa.

Operazioni di M&A. In una fusione o scissione, i soci dissenzienti che esercitano il recesso generano un’obbligazione di rimborso che deve essere stimata correttamente nell’analisi pre-closing. Una valutazione as is errata — che incorpori sinergie post-fusione o ignori sconti a livello di entità — può alterare il prezzo dell’operazione o creare tensioni di liquidità impreviste.

7. Domande frequenti

Il socio di minoranza può veder applicato uno sconto sulla propria quota?

No. I PIV 2026 sono espliciti: né premi di maggioranza né sconti di minoranza sono applicabili nella valutazione a fini di recesso. La quota del recedente è una percentuale proporzionale del valore dell’intera azienda. Questo principio tutela il socio uscente da una riduzione ingiustificata del suo rimborso.

Il valore deve includere le sinergie della fusione che ha generato il recesso?

No. Il principio as is impone di valorizzare l’impresa nella sua situazione attuale, escludendo i benefici attesi dall’operazione che ha determinato il recesso. Chi recede non ha contribuito a generare tali sinergie future e non ha titolo per beneficiarne.

Cosa succede se lo statuto prevede criteri diversi di valutazione?

Per le Srl, i PIV 2026 (principio IV.6.6) riconoscono piena validità ai criteri statutari alternativi — purché definiti in modo chiaro e corredati da parametri di ponderazione. L’esperto di valutazione deve verificare l’atto costitutivo prima di procedere metodologicamente.

Come si valuta il recesso in una startup o in un’impresa che assorbe cassa?

I principi IV.6.4 e IV.6.8 prevedono esplicitamente questa fattispecie. La valutazione deve incorporare il rischio di diluizione derivante dalla necessità di futuri apporti di capitale. Questo significa costruire proiezioni di fabbisogno finanziario e valutare il loro impatto sul valore pro-quota del socio recedente, al fine di evitare che gli venga attribuito un valore teorico irrealistico.

8. Conclusione

La valutazione delle partecipazioni in caso di recesso è uno dei contesti tecnici più delicati. I PIV 2026 offrono finalmente un quadro normativo-professionale coerente e dettagliato, che distingue le fattispecie (SpA vs Srl), prescrive le configurazioni di valore applicabili e fissa regole chiare su unità di valutazione, data di riferimento, esclusione dei benefici futuri e gestione del rischio di diluizione.

La conclusione metodologica è inequivocabile: il recesso non è una valutazione di mercato delle quote, né una liquidazione a valore contabile. È la stima del diritto del socio uscente a ricevere la sua quota proporzionale del valore dell’impresa come è — né più né meno. Applicare sconti di minoranza, incorporare sinergie future o ignorare il fabbisogno finanziario prospettico sono errori che i PIV 2026 rendono difficilmente difendibili davanti a un tribunale o a un arbitro.

Come accade in tutte le perizie tecnicamente impegnative, la differenza tra una valutazione corretta e una perizia impugnabile non risiede nel modello matematico adottato, ma nella qualità del giudizio professionale che guida le scelte metodologiche. È questa la ragione per cui l’Esperto di valutazione — figura che i PIV 2026 definiscono con crescente precisione — deve conoscere non solo i metodi, ma anche le regole che ne disciplinano l’applicazione nei diversi contesti legali.

 

Note bibliografiche e riferimenti normativi

  • OIV — Organismo Italiano di Valutazione, Principi Italiani di Valutazione 2026, Exposure Draft, Sezione IV.6 (Recesso da S.p.A./S.A.p.A. e da S.r.l.), principi IV.6.1–IV.6.8.
  • OIV — Organismo Italiano di Valutazione, Razionale dei PIV 2026, Exposure Draft, Sezione IV.6, paragrafi IV.6.1–IV.6.8.
  • Art. 2437-ter c.c. (Criteri per la determinazione del valore di liquidazione delle azioni — S.p.A.).
  • Art. 2473 c.c. (Recesso del socio — S.r.l.).

Oltre il Debito Bancario

/in , , /da

Oltre il Debito Bancario

Ovvero, ripensare la finanza nelle PMI selezionando nuove competenze e nuovi advisor.

L’attuale scenario macroeconomico, segnato dalla fine dell’era del debito a basso costo e da una maggiore selettività del sistema bancario, sta imponendo una profonda riflessione sulla struttura finanziaria delle imprese.

Per anni, la crescita è stata alimentata da una liquidità abbondante e tassi prossimi allo zero. Oggi, con tassi d’interesse stabilizzati su livelli più alti, la struttura “binaria” del capitale — composta solo da capitale proprio e debito bancario — mostra i suoi limiti.

Per una PMI, questo significa smettere di vedere il finanziamento come un prodotto standard da “acquistare” allo sportello, iniziando invece a dialogare con investitori privati per riprogettarlo su misura per i propri obiettivi strategici.

Oltre il Debito Bancario. Ovvero, ripensare la finanza nelle PMI selezionando nuove competenze e nuovi advisor. Share on X

  1. La gestione degli asset maturi per finanziare l’innovazione

Uno dei concetti più interessanti riguarda la capacità di isolare asset stabili per generare liquidità. Nelle PMI, questo approccio si traduce nella valorizzazione di rami d’azienda maturi o di asset immobiliari/tecnologici consolidati per finanziare la R&S o la transizione digitale.

Invece di appesantire il bilancio complessivo con nuovo debito, l’impresa può cercare partner di capitale interessati alla stabilità di un settore specifico del business, liberando risorse per investimenti futuri.

  1. Dalla vendita alla partnership

Il mercato sta premiando le strutture di aggregazione che non prevedono necessariamente l’uscita totale dell’imprenditore. Le alleanze strategiche stanno diventando lo strumento preferito per condividere il rischio di capitale e, soprattutto, per acquisire competenze.

Per una PMI, questo significa che la crescita per vie esterne non deve per forza passare per un’acquisizione totale: collaborare stabilmente con un partner che apporta capitale e governance può essere la chiave per scalare senza perdere l’identità aziendale.

  1. La domanda fondamentale: “Sono il miglior proprietario per questo asset?”

Spesso gli imprenditori tendono a conservare ogni ramo d’azienda per ragioni storiche. L’attuale contesto di mercato ci pone oggi difronte a scelte rigorose: un asset che sotto la mia gestione cresce del 2%, potrebbe crescere del 10% sotto un’altra guida o con capitali diversi. Chiedersi se si è i “migliori proprietari possibili” in questo momento storico è un esercizio di onestà intellettuale che può portare a disinvestimenti strategici necessari per rafforzare il core business.

Insegnamenti Pratici per le PMI

Per navigare in questo mercato in evoluzione, le PMI dovrebbero adottare tre pilastri strategici:

  1. Non temere la complessità: Una struttura di deal più articolata (che includa earn-out, vendor loan o strumenti partecipativi) non è un ostacolo, ma una garanzia di allineamento tra chi investe e chi gestisce. La “nuova finanza” richiede più studio, ma offre soluzioni più solide.
  2. La Governance come valore, non come costo: L’ingresso di capitali esterni (Private Capital) porta con sé la richiesta di una governance strutturata (consigli d’amministrazione attivi, reportistica chiara). Questi elementi non sono solo requisiti dei finanziatori, ma strumenti che rendono l’azienda più solida e appetibile sul mercato.
  3. Pianificazione a lungo termine: Mentre il debito bancario ha spesso scadenze brevi o medie, il capitale privato cerca orizzonti più lunghi. Le PMI devono imparare a presentare piani industriali che guardino ai prossimi 5 anni, dimostrando la stabilità dei flussi di cassa, che è oggi il parametro più ricercato dagli investitori.

In conclusione, la sfida per le PMI nel 2026 non sarà solo trovare i capitali, ma saper scegliere da dove provengono e come strutturarli per non soffocare la crescita sotto il peso degli oneri finanziari.

La pianificazione strategica come antidoto all’incertezza

Le imprese oggi affrontano un paradosso: pianificare è divenuto simultaneamente più necessario e più arduo. L’accelerazione tecnologica, l’instabilità geopolitica e la volatilità dei mercati finanziari rendono i piani tradizionali obsoleti prima ancora di essere implementati.

Eppure rinunciare alla pianificazione significa abdicare al controllo della propria traiettoria, affidandosi alla reazione tattica alle emergenze.

La via corretta risiede nell’investimento selettivo in asset capaci di generare valore indipendentemente dallo scenario macroeconomico realizzato — infrastrutture organizzative, competenze distintive, posizionamento di mercato — trasformando l’incertezza da minaccia a opportunità di selezione strategica.

Questo orientamento deve permeare il dialogo con le banche, i fondi di investimento e gli eventuali partner. Abbandonare il ciclo corto del finanziamento reattivo — dove la struttura del debito insegue i bisogni finanziari del momento — richiede un cambio di paradigma: l’azienda deve proporsi non come una sequenza di emergenze da finanziare, bensì come una struttura il cui equilibrio finanziario è stato architettato per il medio-lungo periodo. Ciò esige il supporto di advisor capaci di leggere oltre i numeri annuali, interpretando la gerarchia dei driver di valore e traducendoli in decisioni di finanziamento coerenti con la visione imprenditoriale. Non è una competenza comune. Ma è ormai un discrimine tra chi costruisce imprese durature e chi ne gestisce il declino.

In sintesi

La competenza finanziaria — un tempo percepita come materia riservata ai grandi deal di Wall Street — è oggi un requisito imprescindibile sia per l’imprenditore che vuole preservare competitività e autonomia strategica, sia per i suoi advisor di fiducia. Advisor che l’imprenditore dovrà selezionare tra chi possiede una visione più ampia del business, della creazione di valore e della sostenibilità industriale di lungo periodo.

 

 

Il futuro non si prevede, si prepara.

/in , /da

Il futuro non si prevede, si prepara.

Perché le PMI devono investire negli asset immateriali

La volatilità macroeconomica, la rapidità dell’innovazione tecnologica e l’instabilità geopolitica impongono alle piccole e medie imprese (PMI) di sostituire la pianificazione lineare con la future-readiness: la capacità prepararsi e contemporaneamente di costruire il cambiamento.

Oggi oltre il 90 % della capitalizzazione dell’S&P 500 è riconducibile ad asset immateriali quali marchi, dati, brevetti e competenze distintive. In questo contesto, gli investimenti in capitale intangibile non sono più un lusso, bensì la principale leva di crescita sostenibile.

1. L’incertezza come nuova costante

Negli ultimi cinque anni l’economia globale ha registrato più shock esogeni che nei due decenni precedenti: pandemia, crisi delle catene di fornitura, guerre regionali, stretta monetaria coordinata e rapidi balzi nell’adozione dell’IA generativa. Secondo McKinsey, solo il 20 % delle aziende analizzate è oggi in grado di riallocare rapidamente risorse davanti a eventi inattesi. La volatilità dei parametri di input (costo del capitale, energia, materie prime) riduce drasticamente l’affidabilità dei budget triennali, mentre il time-to-obsolescence delle tecnologie scende da anni a mesi.

Implicazione: la previsione puntuale perde di significato; diventa essenziale costruire sistemi capaci di assorbire e reinterpretare gli shock.

2. Dalla previsione alla prontezza strategica

Per decenni la pianificazione strategica è stata il principale strumento con cui le imprese hanno cercato di gestire il futuro. Basata su proiezioni economiche, modelli predittivi e assunzioni di continuità storica, la pianificazione tradizionale presupponeva un ambiente relativamente stabile, in cui la previsione era considerata non solo possibile, ma anche efficace. Tuttavia, le dinamiche del contesto attuale hanno minato alla radice queste ipotesi operative.

2.1 Il limite strutturale dei modelli previsionali

La crescente instabilità macroeconomica, l’interdipendenza globale delle filiere e l’accelerazione delle tecnologie digitali hanno reso i modelli di pianificazione sequenziale sempre meno affidabili. Il cosiddetto “ciclo strategico” classico — formulazione, implementazione, controllo — si basa su una linearità che oggi non trova più riscontro nella realtà.

Un piano triennale, ad esempio, può risultare superato già pochi mesi dopo la sua approvazione, a causa di shock esogeni (una crisi geopolitica, un cambio regolatorio, un salto tecnologico) che ne alterano le condizioni di fondo.

Come evidenziato da McKinsey & Company, molte aziende stanno progressivamente sostituendo il modello predict-and-control con approcci dinamici basati sul principio sense-and-respond: una logica circolare e iterativa, in cui le decisioni vengono prese sulla base di segnali deboli osservati in tempo reale, piuttosto che su previsioni rigide elaborate in anticipo .

2.2 La nuova priorità: essere “future-ready”

Di fronte a questo scenario, l’obiettivo delle imprese non può più essere la previsione dell’evento futuro più probabile, ma la preparazione a una pluralità di futuri possibili. Il concetto centrale diventa quello di prontezza strategica (strategic readiness), che può essere definita come la capacità sistemica dell’organizzazione di operare in contesti differenti e mutevoli, mantenendo coerenza strategica e capacità di generare valore.

In altri termini, essere future-ready non significa avere un piano dettagliato per ogni contingenza, bensì disporre delle risorse, delle competenze e delle architetture decisionali necessarie per adattarsi rapidamente quando il contesto cambia. È la differenza tra cercare di prevedere ogni turbolenza e costruire un aereo capace di volare anche in condizioni metereologiche estreme.

2.3 Le tre dimensioni della prontezza

La prontezza strategica si articola in tre dimensioni fondamentali, strettamente interconnesse:

  1. Prontezza cognitiva Riguarda la capacità dell’organizzazione di leggere il contesto, intercettare segnali deboli e reinterpretare rapidamente la realtà. Ciò richiede una cultura analitica diffusa, apertura al confronto esterno e sensibilità verso le dinamiche non lineari dei mercati. Le imprese dotate di questa prontezza investono in strumenti di monitoraggio avanzato, come le dashboard predittive, i sistemi di market sensing e le piattaforme di intelligenza competitiva.
  2. Prontezza strutturale Fa riferimento alla configurazione dell’organizzazione: gerarchie, ruoli, processi, strumenti decisionali. Un’organizzazione future-ready è progettata per essere snella, flessibile e adattiva. Predilige team interfunzionali, processi iterativi, delega consapevole e gestione per obiettivi. Riduce la distanza tra il centro decisionale e l’operatività, limitando così i tempi di reazione e gli attriti interni.
  3. Prontezza finanziaria Comporta la disponibilità di risorse economiche flessibili, non vincolate da logiche rigidamente allocative. Le imprese future-ready mantengono margini di manovra nella gestione finanziaria, evitando di saturare il capitale disponibile in immobilizzazioni poco liquide o in piani pluriennali troppo vincolanti. Esse adottano una logica di allocazione dinamica, che consente di investire rapidamente su nuove opportunità o riconfigurare risorse in risposta a discontinuità emergenti.

2.4 Dalla resilienza alla trasformabilità

Tradizionalmente, la resilienza aziendale è stata intesa come la capacità di “resistere” a uno shock, mantenendo la continuità operativa e recuperando uno stato di equilibrio precedente. Tuttavia, il nuovo contesto richiede una nozione più evoluta: non più solo resilienza difensiva, ma trasformabilità strategica. Le imprese più evolute non si limitano a sopravvivere ai cambiamenti: li interpretano, li sfruttano e talvolta li anticipano, riposizionandosi su modelli di business alternativi e più adatti al nuovo contesto.

2.5 Implicazioni per le PMI

Per le PMI, tradizionalmente orientate a orizzonti di breve termine e dotate di risorse limitate, la costruzione della prontezza strategica rappresenta una sfida e al contempo un’opportunità. Se da un lato l’assenza di strutture complesse può favorire flessibilità, dall’altro serve un cambio di mentalità che valorizzi la pianificazione adattiva, la delega consapevole e l’investimento su asset strategici non immediatamente monetizzabili.

In sintesi, il vero vantaggio competitivo non risiede più nella capacità di prevedere con precisione il futuro, ma nella rapidità e nella coerenza con cui l’impresa riesce a reagire a eventi inattesi, riorientare le proprie risorse e mantenere il proprio posizionamento strategico anche in condizioni profondamente mutate.

3. Il ruolo strategico degli asset immateriali

3.1 Definizione e peso economico

Gli asset immateriali includono brand, proprietà intellettuale, capitale umano, relazioni di filiera, database proprietari e cultura organizzativa. Ricerche dell’Ocean Tomo Intangible Asset Market Value Study mostrano che tali risorse valgono oggi il 90 % del market cap delle società mature Ocean Tomo.

3.2 Funzioni “scudo” e “volano”

Funzione Descrizione Esempio empirico
Scudo Attenuazione degli shock esogeni attraverso la fiducia degli stakeholder e la flessibilità delle competenze Fedeltà al marchio che riduce l’elasticità-prezzo in fasi recessive
Volano Accelerazione della crescita grazie a network effects e reputazione Piattaforme SaaS che scalano rapidamente in nuovi mercati grazie a community di sviluppatori
3.3 Asset immateriali nei diversi scenari di rischio
Asset Domanda in calo Shock di filiera Disruption tech Nuova regolazione
Brand & reputazione 3 2 1 2
Competenze critiche 2 1 3 2
Community clienti 2 1 2 1
Ecosistema fornitori 1 3 2 2
Dati & IP 1 1 3 3

Scala 1–3: rilevanza crescente. Il brand protegge in caso di contrazione della domanda, mentre dati e IP risultano decisivi davanti a shock regolatori e tecnologici.

4. Cinque leve per costruire capitale intangibile

Costruire una struttura aziendale capace di affrontare l’incertezza richiede di andare oltre i tradizionali investimenti in asset tangibili – macchinari, immobili, impianti – e indirizzare in modo consapevole risorse e attenzione verso il capitale immateriale. Quest’ultimo non è un concetto astratto o secondario: rappresenta l’infrastruttura cognitiva e relazionale su cui si fonda la capacità di una PMI di interpretare il cambiamento, reagire in modo rapido e, nei casi più virtuosi, guidarlo.

Il capitale immateriale non è un concetto astratto o secondario: rappresenta l’infrastruttura cognitiva e relazionale su cui si fonda la capacità di una PMI di interpretare il cambiamento, reagire in modo rapido e, nei casi più virtuosi, guidarlo.

In questo quadro, è utile distinguere cinque ambiti prioritari, considerati leve fondamentali per la costruzione e il consolidamento del capitale intangibile.

4.1 Identità e reputazione

L’identità di un’impresa è l’insieme di valori, comportamenti, visione e stile operativo che la contraddistingue nel tempo, mentre la reputazione è la percezione che stakeholder esterni – clienti, fornitori, investitori, comunità – sviluppano sulla base delle sue azioni. In un contesto dove il ciclo di vita dei prodotti si accorcia e la fiducia diventa un fattore critico di scelta, una narrazione solida e coerente permette all’impresa di acquisire legittimità nei confronti del mercato. Ciò non significa investire solo in comunicazione o immagine, bensì costruire una coerenza tra ciò che si promette (mission), ciò che si fa (execution) e ciò che si è percepiti essere (reputation). Secondo la letteratura sul capitale reputazionale, una reputazione positiva può generare un vantaggio competitivo difendibile, favorendo condizioni contrattuali migliori, maggiore attrattività per i talenti e una maggiore resilienza durante le fasi di crisi.

Esempio operativo: Costruire una brand platform integrata con la strategia aziendale, allineata con i comportamenti dei manager, che comunichi in modo autentico valori, proposta di valore e impegno sociale dell’impresa.

4.2 Competenze strategiche

In un mondo in cui la conoscenza tecnica diventa rapidamente obsoleta, la vera fonte di vantaggio competitivo è la capacità di apprendere più velocemente dei concorrenti. Le competenze strategiche non si limitano alle capacità tecniche o specialistiche, ma comprendono un ampio spettro di abilità trasversali: pensiero critico, problem solving, lettura dei contesti complessi, comunicazione efficace, gestione del cambiamento, progettazione sistemica.

La vera fonte di vantaggio competitivo è la capacità di apprendere più velocemente dei concorrenti.

L’impresa che riesce a trasformare l’apprendimento in prassi organizzativa dispone di una leva decisiva per adattarsi a contesti instabili. Questo implica investire in percorsi strutturati di reskilling e upskilling, valorizzare la formazione informale (learning by doing) e creare un contesto favorevole alla sperimentazione e alla riflessione condivisa.

Esempio operativo: Mappare le competenze critiche per la strategia futura, identificare i gap presenti e costruire un piano di sviluppo delle competenze coerente con i driver di cambiamento del settore.

4.3 Relazioni di filiera

In passato, i rapporti di filiera erano prevalentemente di tipo contrattuale, orientati al contenimento dei costi e all’efficienza logistica. Oggi, in un contesto dominato dall’incertezza, l’obiettivo è trasformare questi rapporti in alleanze strategiche, basate su fiducia reciproca, condivisione delle informazioni, collaborazione nello sviluppo di nuove soluzioni. Le imprese che riescono a costruire un ecosistema coeso con clienti, fornitori e partner tecnologici possono affrontare in modo più rapido gli shock esterni (es. interruzione delle forniture, crisi energetiche, cambi normativi), riducendo la vulnerabilità sistemica.

La relazione di filiera diventa così un’estensione dell’organizzazione: non più semplice “fornitore-cliente”, ma nodo attivo in una rete dinamica di valore.

Questo approccio, definito ecosistemico, permette alle PMI di accedere a competenze, mercati e tecnologie altrimenti fuori portata, grazie alla logica della co-creation.

Esempio operativo: Attivare un programma di sviluppo fornitori con criteri di selezione basati non solo su prezzo e qualità, ma anche su capacità di innovare, flessibilità, propensione alla collaborazione progettuale.

4.4 Comunità di clienti

La relazione con il cliente non si esaurisce più nella transazione commerciale. Le imprese più evolute coltivano relazioni continuative con i propri clienti, trasformandoli in interlocutori attivi. Una comunità di clienti fidelizzati rappresenta un capitale informativo e relazionale di enorme valore: è fonte di insight sui bisogni emergenti, laboratorio di test per nuovi prodotti, leva di diffusione virale del brand. Inoltre, una community ben strutturata permette di raccogliere feedback in tempo reale, accelerando i cicli di sviluppo, riducendo il rischio di lancio e costruendo un senso di appartenenza e co-creazione.

Questo è particolarmente importante per le imprese B2B, spesso erroneamente convinte che il concetto di “community” sia appannaggio esclusivo del mondo consumer.

Al contrario, anche in contesti industriali la capacità di aggregare clienti intorno a una visione condivisa è un differenziale competitivo.

Esempio operativo: Creare una piattaforma digitale proprietaria in cui i clienti possano interagire con l’azienda, proporre idee, accedere a contenuti esclusivi e partecipare a momenti di co-sviluppo di prodotto o servizio.

4.5 Capacità organizzativa di adattamento

Infine, la quinta leva – forse la più trasversale – è la capacità dell’organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti. Questa abilità dipende dalla struttura decisionale, dalla cultura interna e dall’adozione di pratiche gestionali agili. Le imprese che favoriscono il lavoro per progetti, valorizzano il feedback continuo e riducono la distanza tra chi decide e chi esegue sono più pronte a riconfigurarsi in tempi brevi. In questa prospettiva, la gerarchia rigida e il controllo eccessivo diventano ostacoli alla capacità di risposta.

L’adattamento organizzativo non è un processo caotico, ma un sistema disciplinato di osservazione, sperimentazione e consolidamento.

Significa strutturare cicli brevi di azione-riflessione (iterativi), creare task force multidisciplinari e attribuire autonomia ai livelli operativi, mantenendo al contempo coerenza strategica.

Esempio operativo: Istituzionalizzare team interfunzionali su obiettivi specifici (es. ingresso in un nuovo mercato, gestione di una discontinuità tecnologica), con budget e responsabilità dedicate, e processi di revisione rapida.

5. Implicazioni operative per l’imprenditore

  1. Rivalutare i modelli di valutazione: includere impatto goodwill tecnologico e capitale relazionale nei flussi di cassa previsionali.
  2. Integrare advisory esterni (università, consulenti, board indipendenti) per monetizzare asset cognitivi latenti.
  3. Finanziare capitale paziente: destinare una quota fissa del cash flow operativo allo sviluppo di brand, dati e competenze.
  4. Monitorare indicatori leading (engagement community, release velocity) oltre ai tradizionali lagging (EBITDA, ROIC).

6. Conclusioni

Il futuro non è un esercizio di previsione deterministica, bensì un esercizio di preparazione sistemica. Le PMI che destinano risorse agli asset immateriali instaurano un duplice presidio competitivo:

  • Funzione di assorbimento (effetto scudo) – la solidità di brand, competenze distintive e relazioni fiduciarie smorza l’impatto degli shock esogeni, limitando la volatilità dei flussi di cassa.
  • Funzione propulsiva (effetto volano) – gli stessi intangibili abilitano la capacità di configurare standard di settore, catturare premi di prezzo e attrarre capitale umano di alta qualità.

Ignorare il capitale intangibile equivale a compromettere la sostenibilità del vantaggio competitivo; viceversa, una governance sistematica degli asset immateriali converte l’incertezza in piattaforma di crescita, trasformando gli imprevisti da fattori di rischio a catalizzatori di valore. In sintesi, fiducia, conoscenza e reti relazionali costituiscono il vero capitale strategico dell’impresa contemporanea: invisibili nei conti patrimoniali, ma determinanti nelle performance di lungo periodo.

“Il vero capitale strategico del futuro si misura in fiducia, competenze e legami: variabili invisibili in bilancio, ma decisive nei risultati di chi le coltiva.”

Per le PMI, il passaggio culturale richiesto è profondo: dalla logica dell’efficienza a breve termine a una logica di costruzione progressiva della capacità strategica. È in questa transizione che si gioca la vera competitività del prossimo decennio.

PANATO | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Sarà davvero disruptive?

/in , /da

Sarà davvero disruptive?

Una riflessione sull’impatto dell’intelligenza artificiale sul modello di business

Da tempo ci interroghiamo sull’impatto della Intelligenza Artificiale sulla nostra professione e sul modello di business dei nostri clienti.
La rete spesso si divide tra i due opposti fanatismi, tra gli ottimisti ad oltranza ed i pessimisti disperati. Due approcci poco utili.
Oggi ospitiamo la riflessione “MA ALLA FINE SARÀ DISRUPTIVE O DI SOSTEGNO?” di un amico che ci è parsa particolarmente interessante per le conclusioni (che restano per definizione mutabili all’evolversi della tecnologia) ma soprattutto per l’approccio, il metodo e le domande che si e ci pone.
♦ Stefano Schiavo è fondatore e partner di Sharazad Consulting, azienda specializzata in marketing strategico e innovazione aziendale.

Tecnologia disruptive

Ce l’ha insegnato Clayton Christensen. Non basta che una tecnologia sia radicalmente innovativa per sconvolgere l’economia. Perché anche se introduce qualcosa di completamente nuovo, non è detto che spiazzi i modelli di business delle aziende leader… In quel caso anzi la tecnologia sostiene il loro business aumentando ancora di più il loro vantaggio sugli altri. Una tecnologia che riesce a modificare gli equilibri di mercato viene chiamata invece disruptive. La domanda che nasce e che si pone ARK Invest è se l’AI sia davvero disruptive o se sarà fagocitata dalle Tech. Vediamo la risposta…
Ark ha rilevato che il costo per operare modelli AI di pari qualità si dimezza ogni quattro mesi, rispetto ai 18-24 mesi previsti dalla legge di Moore per i semiconduttori. Questo significa che ciò che richiedeva un decennio per essere sviluppato in passato, ora può avvenire in meno di due anni. Un esempio chiave è la previsione che modelli avanzati come GPT-4 potranno essere eseguiti su smartphone di fascia alta entro il 2026, mentre nel 2020, per raggiungere lo stesso risultato, sarebbe stato necessario un supercomputer da 6 miliardi di dollari.

I tre criteri fondamentali

Una tecnologia è considerata “disruptive” se soddisfa tre criteri fondamentali:
  1. presenta una forte riduzione dei costi che migliora le prestazioni senza costi aggiuntivi
  2. taglia trasversalmente diversi settori e penetra in nuovi mercati spesso ignorati o sottovalutati dagli incumbent
  3. diventa una piattaforma per ulteriori innovazioni.
Beh… L’AI risponde a ciascuno di questi criteri!
  1. Riduzione dei costi. L’AI sta calando nei costi più velocemente di qualsiasi altra tecnologia nella storia. Il costo di inferenza per modelli AI come GPT-4, che è calato di più del 90% tra il 2020 e il 2023, e si prevede che questa tendenza continui per tutto il decennio. Nel 2020, addestrare un modello GPT-4 avrebbe richiesto circa 100 milioni di dollari; oggi, questo costo si è ridotto a poche frazioni di quella cifra. Questi cali rendono obsoleto il classico modello di business degli incumbent, che premia strategie a breve termine, poiché i concorrenti con meno risorse possono innovare a costi molto inferiori.
  2. Attraversa i settori. L’AI non è confinata al settore tecnologico. Sta già trasformando la sanità, la finanza, la manifattura e persino l’intrattenimento. Ad esempio, nella sanità, il 7% di tutte le ricerche su Google è legato a temi sanitari. L’AI sta già superando l’uomo in alcune competenze: i modelli di linguaggio di grandi dimensioni (LLM) hanno superato gli esami di licenza medica e aziende come Tempus Health stanno integrando l’AI per rispondere in modo più accurato e personalizzato alle domande dei pazienti, mettendo in discussione il dominio di “Dr. Google”. Nel settore finanziario, le aziende stanno implementando agenti AI per offrire consulenze su misura e gestire i portafogli, rappresentando una sfida diretta agli istituti bancari tradizionali.
  3. Piattaforma per innovazione. L’AI non solo è una tecnologia disruptive di per sé, ma sta diventando una piattaforma per una gamma sempre più ampia di innovazioni. Ad esempio, Tesla sta utilizzando l’AI per trasformare il settore automobilistico con la sua flotta di robotaxi. Secondo le previsioni, i veicoli Tesla produrranno più di 300 quadrilioni di token di dati entro la fine del decennio, dati che non solo permetteranno il miglioramento dei sistemi di guida autonoma, ma anche lo sviluppo di robot umanoidi per servizi fisici e digitali. Inoltre, il numero di aziende che menziona l’AI durante le chiamate sugli utili è aumentato drasticamente, con il 25% delle aziende che ne parla attivamente nel 2024, rispetto al 10% di qualche anno fa.

La strategia del “first follower”.

Queste le evidenze. l giganti tecnologici come Google e Apple sembrano però aver adottato una strategia di attesa, lasciando alle startup il compito di dimostrare la fattibilità dei nuovi modelli di business prima di intervenire. Google ha lanciato un grande modello di linguaggio solo tre anni dopo OpenAI, e Apple, pur integrando l’AI nei suoi prodotti, è rimasta indietro rispetto a concorrenti come Meta e Anthropic.
“Questo ritardo potrebbe sembrare una strategia valida, ma il rapido calo dei costi dell’AI e l’evoluzione accelerata della tecnologia” rendono sempre meno efficace la strategia del “first follower”. Per esempio, ARK Invest ha rilevato che nel 2023 i modelli di Google erano mediamente il 46% più costosi rispetto a quelli di OpenAI, a parità di prestazioni.
Quindi , l’AI sarà veramente disruptive per i leader di mercato? A prima vista, la risposta sembra no: con il loro accesso a dati, distribuzione e risorse finanziarie, i colossi tecnologici come Google e Apple sembrano ben posizionati per mantenere il loro dominio. Però la natura stessa delle tecnologie disruptive racconta una storia diversa.
L’AI non è solo una tecnologia che riduce i costi o migliora la performance, ma una piattaforma che genera innovazioni e nuove opportunità. Nel 2024, oltre il 40% dei finanziamenti di venture capital negli Stati Uniti è stato destinato a startup AI, il che dimostra l’enorme fiducia nel potenziale disruptive dell’AI. Se i leader del mercato non riescono a capitalizzare su questa rivoluzione tecnologica, potrebbero vedere emergere nuovi concorrenti più agili e innovativi che cambieranno definitivamente il panorama del settore.

L’istanza per la liquidazione giudiziale non impedisce la composizione negoziata

/in , /da

L’istanza per la liquidazione giudiziale non impedisce la composizione negoziata

Tribunale Bologna: l’istanza per apertura della liquidazione giudiziale non impedisce l’accesso alla composizione negoziata

 

La composizione negoziata consente all’imprenditore, che si trova in condizioni di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario, di perseguire il risanamento dell’impresa con il supporto di un esperto indipendente, che agevoli le trattative con i creditori e altri soggetti interessati.

La composizione negoziata offre una chance alle imprese in condizioni di crisi patrimoniale o economico-finanziaria, a condizione che abbiano comunque ancora le potenzialità necessarie per restare sul mercato

L’istanza per apertura della liquidazione giudiziale presentata dai creditori non impedisce l’accesso alla composizione negoziata Share on X

Il divieto in parola opera dunque nelle sole ipotesi in cui la (contestuale) procedura di liquidazione giudiziale sia stata avviata su impulso del debitore e non anche quando l’accesso allo strumento di regolazione della crisi sia stato richiesto da altri soggetti.

L’esistenza di una concreta prospettiva di risanamento

L’esistenza di una concreta prospettiva di risanamento, intesa come ragionevole (cioè basata su dati attendibili e ipotesi realistiche) possibilità di superamento degli squilibri finanziari, patrimoniali ed economici dell’impresa, costituisce, dunque, non soltanto un presupposto necessario per l’avvio e il fisiologico svolgimento della composizione negoziata, ma anche una condizione imprescindibile per la conferma delle misure protettive, atteso che soltanto una prognosi positiva in ordine al buon esito delle iniziative già assunte, o prefigurate, per la regolazione della crisi o dell’insolvenza può giustificare un provvedimento giudiziale di compressione delle azioni dei creditori sul patrimonio del debitore in un contesto, quale quello della composizione, connotato in senso stragiudiziale e privo delle garanzie (nomina di un commissario giudiziale e obblighi informativi periodici) disposte per l’ipotesi di accesso a uno strumento di regolazione della crisi e dell’insolvenza con riserva (articolo 44 CCII).

Limiti di accesso alla composizione negoziata

Art. 25-quinquies (Limiti di accesso alla composizione negoziata).

In vigore dal 15/07/2022

Modificato da: Decreto legislativo del 17/06/2022 n. 83 Articolo 6

L’istanza di cui all’articolo 17, non puo’ essere presentata dall’imprenditore in pendenza del procedimento introdotto con ricorso depositato ai sensi dell’articolo 40, anche nelle ipotesi di cui agli articoli 44, comma 1, lettera a), 54, comma 3, e 74. L’istanza non puo’ essere altresi’ presentata nel caso in cui l’imprenditore, nei quattro mesi precedenti l’istanza medesima, abbia rinunciato alle domande indicate nel primo periodo.

Il divieto in parola opera dunque nelle sole ipotesi in cui la (contestuale) procedura di liquidazione giudiziale sia stata avviata su impulso del debitore e non anche quando l’accesso allo strumento di regolazione della crisi sia stato richiesto da altri soggetti.

COMPOSIZIONE NEGOZIATA – Tribunale di Bologna, 23 Giugno 2023

La giusta interpretazione della restrizione stabilita dall’articolo 25 quinquies del Codice Civile Italiano in merito alla presentazione della richiesta di accesso al piano di Composizione negoziata della crisi è limitata alle domande formulate in base all’articolo 40 del Codice Civile Italiano e presentate da individui diversi dall’imprenditore stesso. Questo approccio interpretativo è il più coerente con lo scopo originale della restrizione e con gli obiettivi della Direttiva sull’Insolvenza.

Di conseguenza, nessun ostacolo esiste alla presentazione, da parte dell’imprenditore, di una domanda per un piano di composizione negoziata della crisi quando sono in corso procedure per la liquidazione giudiziale avviate da terze parti. Queste ultime possono essere sospese tramite la richiesta di misure protettive e la loro conferma, a meno che non sia verificabile l’attuabilità della strategia di risanamento. Invece, effetti preclusivi di natura temporanea si applicano solo alle azioni intraprese dall’imprenditore, poiché queste potrebbero indicare un tentativo di procrastinazione da parte sua.

Per approfondire

Tribunale di Bologna, 23 Giugno 2023 – COMPOSIZIONE NEGOZIATA – Accesso alle misure protettive del patrimonio ex artt. 17 e 18 CCII – Compatibilità del divieto dell’art. 25 quinquies CCII con la pendenza di procedimenti di richiesta di apertura di liquidazione giudiziale proposta da soggetto diverso dal creditore – Sussistenza.

Diventare il nostro primo cliente

/in , /da

Diventare il nostro primo cliente

Ieri ho dato una occhiata al Rapporto di previsione di Confindustria (uscito ieri o ieri l’altro, recentissimo). Lo studierò meglio nei prossimi giorni (sono 100 pagine circa). Se lo uniamo al Rapporto Cerved (che ha lanciato un all’allarme sul numero di imprese a rischio sopravvivenza), i due documenti delineano in maniera abbastanza dettagliata le prossime sfide per le nostre imprese.

Le previsioni sul 2023 e la fine di un ciclo.

Il 2023 sarà un anno complicato, inutile nascondercelo. Come dico sempre lo affronterà bene chi avrà fatto “i compiti a casa”, chi si è preparato per tempo . Nel 2022 stiamo assistendo alla fine di un ciclo (link per approfondire). Gli effetti si manifesteranno compiutamente nel 2023.

Diventare noi stessi il nostro primo cliente

Il 2023 sarà anche il momento per diventare noi stessi il nostro primo cliente (cosa che bisognerebbe sempre essere ma su cui spesso non ci soffermiamo abbastanza):
  • Verificare la qualità dei partner (fornitori, partner strategici, ecc.). Trovare e testare nuovi partner perché la qualità di un partner la vedi se ti fa crescere, se va oltre lo scambio commerciale ma ti da stimoli. Quanti nostri partner ci sentiremmo di consigliare ad un amico?
  • Analizzare la nostra struttura costi: sprechi? oppure rischi derivanti dal sotto pagare alcune risorse che lavorano con noi?
  • Sui ricavi non entro perché ci si lavora costantemente ma a volte è importante guardarli anche alla luce di quanto scritto prima: devo aumentare i ricavi per potermi permettere risorse migliori? o semplicemente per pagarle adeguatamente? devo aumentare i ricavi per diventare attraente per quel partner? Devo diventare più grande per poter avere le risorse per implementare una nuova strategia?
  • Oppure in un anno difficile è opportuno correre il rischio di ridurre i ricavi per concentrarsi solo sui clienti migliori, quelli più in target, quelli che ci spingono a lavorare meglio, sacrificando i clienti “tossici” (perdonate il termine improprio)?
Ecco i credo sia giunto il momento di diventare i nostri primi clienti e ridisegnare la nostra impresa sull’orizzonte dei prossimi 3 anni, quindi un orizzonte di medio periodo. Perché dobbiamo concentrarci sui fondamentali e sui trend di lungo senza lasciarci abbattere da crisi contingenti (senza peraltro sottovalutarle però).
So di non aggiungere molto al lavoro che stiamo già facendo con molti nostri clienti o che molti imprenditori stanno facendo autonomamente. E’ un rafforzativo il mio. Abbiamo difronte una occasione (anche se il termine non mi piace molto, non voglio far parte degli ottimisti a prescindere) importante per ripensarci. Accelerando su un percorso che i più virtuosi hanno intrapreso ormai da alcuni anni (o avrebbero dovuto). Oggi cambia l’intensità.
Noi come Studio stiamo lavorando molto su noi stessi e, nonostante l’ottimo lavoro fatto in questi anni dal 2020 in poi, beh ora si corre.

Ipercompetizione: dalla valutazione alla consulenza

/in , , /da

Ipercompetizione: dalla valutazione alla consulenza

Brevi riflessioni emerse durante le giornate di studio organizzate dal nostro Centro Studi in collaborazione con l’ OIV

In questi giorni si stanno tenendo le giornate di studio organizzate dal Centro Studi dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Milano in collaborazione con l’OIV ( Organismo Italiano di Valutazione). Sono molto orgoglioso sia di far parte dei relatori sia di questa iniziativa che riapre il dialogo tra l’OIV ed i commercialisti milanesi (e non solo in verità essendo state queste prime giornate molto seguite anche a livello nazionale).

Un percorso sulla valutazione d’azienda

il Centro Studi ODCEC di Milano insieme all’Organismo Italiano di Valutazione (OIV), hanno organizzato un percorso sulla valutazione d’azienda suddiviso in due sessioni.

La prima sessione prevede due giornate di studio, rispettivamente il 18 e 20 gennaio 2022, sul tema “I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni” (locandina qui disponibile).

La seconda sessione, sempre suddivisa su due giornate di studio nei giorni 14 e 18 febbraio 2022 (quest’ultima posticipata ), avrà come argomento “La valutazione delle imprese in crisi” (locandina qui disponibile).

Si tratta di due temi importanti nell’ambito applicativo delle metodiche valutative che sempre più frequentemente interessano i commercialisti.

I miei interventi

Nella prima sessione il mio intervento si è incentrato sulle cinque fasi della valutazione piena e sugli errori più frequenti che si riscontrano nella pratica.
Nella seconda sessione il mio intervento si è incentrato sui costi del dissesto, sulle criticità del piano di risanamento e gli effetti sulla valutazione delle aziende in crisi.

La relazione del Prof. Bini, ovvero il succo di tutta la storia

Ho trovato particolarmente interessanti alcuni spunti forniti nelle relazioni del prof. Bini che ovviamente rappresentano per qualità accademica il momento più atteso dagli esperti valutatori. Ve li propongo, seppur malamente riassunti, perché credo possano essere molto utili per stimolare il dialogo tra professionista ed imprenditore.
  • Occorre tornare ad un approccio strutturato di analisi fondamentale, in grado di risalire alle determinanti delle performance dell’impresa, nel breve, nel medio e nel lungo termine.
  • Qualunque giudizio di valore deve fondarsi su un’approfondita analisi di:
    • esposizione dell’impresa alla crisi (che è funzione della flessibilità operativa dell’impresa),
    • vulnerabilità dell’impresa alla crisi (che è funzione della struttura finanziaria, della dipendenza dai clienti e dai fornitori, dalla tenuta del  modello di business)
    • resilienza alla crisi (che è funzione della capacità di preservare le fonti di vantaggio competitivo).
  • Ad una crisi così intensa come quella COVID solitamente seguono periodi a maggiore intensità competitiva. E sarà questo il problema per molte imprese ( imprese zombie). Il rischio maggiore è l’inerzia.
  • Viviamo uno scenario di Ipercompetizione intesa come squilibrio permanente, come rivolgimento continuo e globale non solo delle ´classiche’ strategie di mercato e dei sistemi gestionali, ma anche dei fattori intangibili quali le competenze, i comportamenti, i valori organizzativi e la cultura d’impresa.
  • In molti casi le imprese non hanno consapevolezza di essere in crisi (crisi intesa come costante perdita di competitività, non per forza parliamo di fallimento).
  • Le imprese più dinamiche sono capaci di riconfigurare il mercato. Assistiamo a fenomeni di migrazione di valore (es. sottrazione di valore tra Amazon e negozi tradizionali).
  • M&A guidato da economie di scopo, da integrazione. Non da economie di scala spesso molto meno interessanti.

 

Dalla valutazione alla consulenza

Da sempre sono convinto che la valutazione possa essere bussola per una consulenza di qualità non per forza finalizzata alla predisposizione di una relazione di stima. Il dialogo imprenditore / professionista sulla sostenibilità di lungo della strategia aziendale diventa momento indispensabile per la creazione e la misurazione del valore creato.
Soprattutto oggi che è estremamente complicato pianificare ed è necessario prepararsi ad affrontare differenti scenari competitivi.

Per approfondire

In attesa della pubblicazione dei video degli incontri sulla piattaforma Concerto e delle presentazioni ufficiali vi rimando a:

Cosa succede alle materie prime?

/in /da

Cosa succede alle materie prime?

L’analisi del CDP Think Tank

Quali fattori risiedono dietro al forte rialzo dei prezzi delle materie prime innescatosi durante la crisi pandemica? Che ruolo giocherà la transizione energetica nel determinare i futuri fabbisogni di materie prime e quali sfide ne conseguiranno? E ancora, quali le prospettive per l’economia europea, particolarmente dipendente da Paesi terzi per l’approvvigionamento di materie prime “critiche”?

Il documento analizza i fattori congiunturali, strutturali, geopolitici e speculativi che hanno determinato il marcato aumento dei prezzi delle materie prime. Sottolinea le conseguenze e i rischi per l’Europa derivanti dalla scarsità di materie prime “critiche”, indispensabili per vincere la sfida della transizione energetica.

  • La ripresa economica globale è stata più rapida del previsto, trainando la domanda di materie prime e di semilavorati.
  • A questo aumento di domanda non è corrisposto un incremento adeguato dell’offerta, generando un marcato rialzo dei prezzi che, per alcune materie prime, ha portato i livelli su valori massimi da oltre un ventennio.
  • Da aprile 2020 a dicembre 2021 gli incrementi dei listini sono stati straordinari: +1.692% per il gas naturale, +218% per il Brent, +152% per il carbone, +89% per il rame o +85% per l’alluminio.
Cosa succede alle materie prime? L'analisi del CDP Think Tank (Cassa Depositi e Prestiti) Share on X

Le ragioni dei rincari

Le ragioni di tali rincari sono riconducibili a diversi fattori: congiunturali, strutturali, geopolitici e speculativi.

    • Tra i fattori congiunturali, oltre allo squilibrio tra domanda e offerta, determinanti sono stati anche i tagli alla produzione del petrolio greggio da parte dei Paesi OPEC+, le condizioni climatiche estreme avutesi in alcuni mercati critici e altri eventi avversi, quale il blocco del Canale di Suez.
    • Tra le cause strutturali rientra il forte incremento della domanda delle commodities necessarie per il raggiungimento degli obiettivi connessi alla transizione ecologica.
    • Tra i fattori geopolitici, emergono il peso preponderante nel contesto internazionale di pochi attori – quali Cina e Russia e loro Paesi satelliti – per il controllo di alcune materie prime, nonché il verificarsi di alcuni eventi fortemente destabilizzanti, come il colpo di stato in Nuova Guinea, importante esportatore di bauxite, che hanno determinato gravi rallentamenti nelle catene di fornitura globali.
    • Rileva infine la speculazione finanziaria, che ha amplificato le pressioni al rialzo sui prezzi.

Investire in innovazione, diversificare le forniture da Paesi terzi e rafforzare l’uso circolare delle risorse

  • Per l’Europa, la fornitura di gran parte delle materie prime “critiche”, essenziali per la transizione energetica, è soddisfatta da Paesi terzi: oltre il 98% delle terre rare dalla Cina, l’87% del litio dall’Australia, il 71% del platino dal Sudafrica.
  • Risulta quanto mai cruciale investire in innovazione, diversificare le forniture da Paesi terzi e rafforzare l’uso circolare delle risorse, al fine di garantire un approvvigionamento sicuro e resiliente delle materie prime.

CDP Think Tank

CDP Think Tank (Cassa Depositi e Prestiti) è un gruppo di analisti economici che svolge approfondimenti su tematiche industriali e macroeconomiche di interesse per il Gruppo CDP e per il Paese. Le attività di CDP Think Tank mirano a fornire indicazioni strategiche per l’operatività del Gruppo CDP, contribuendo al confronto con gli stakeholder e allo sviluppo economico e sociale del Paese.

Per approfondire

Leggi i key messages dello studio e scarica il documento per tutti gli approfondimenti.

Rilanciare la competitività

/in , , , , /da

Rilanciare la competitività

Disegnare modelli di business a prova di futuro

Recentemente grazie al progetto Nextlab che il nostro Studio realizza in collaborazione con Buenext Academy ci siamo regalati una bellissima occasione di confronto con il Prof. Fernando Alberti, professore alla LIUC di Castellanza ed alla Harvard Business School.

Sono emersi davvero molti spunti per stimolare sia chi fa impresa, sia noi stessi sull’evoluzione della nostra professione.

Trovate il video nel proseguo di questo post  (ve lo consiglio vivamente) insieme alla lettura del libro del Professore.

I numerosi complimenti ricevuti durante e dopo il webinar ci conforta sul percorso intrapreso e sulla qualità dei relatori coinvolti in questi miei momenti di riflessione che hanno come obiettivo la diffusione della cultura imprenditoriale e di stimolare il dialogo tra professionisti ed imprenditori.

Sono emersi davvero molti spunti per stimolare sia chi fa impresa, sia noi stessi sull’evoluzione della nostra professione. Share on X

Al centro della nostra indagine la valutazione di azienda e la creazione del valore.

Al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

Programma del webinar

  • Accettare e comprendere la complessità. Le discontinuità strategiche.
  • Le traiettorie della competitività.

La crisi economica, associata alla pandemia da Covid-19, ha spinto le nostre imprese non solo a individuare soluzioni per uscire con successo da questa condizione, ma anche a pianificare il futuro in maniera radicalmente diversa da come si è fatto finora.
Occorre ridisegnare i modelli di business per rendersi imprese future-ready. Il cambio di paradigma, necessario per rilanciare la competitività del sistema imprenditoriale italiano, richiede che le imprese si incamminino lungo una serie di traiettorie di intervento strategico sui loro modelli di business.
Le sei traiettorie strategiche presentate intendono fornire una guida utile alle imprese italiane, piccole e grandi, per (ri)disegnare i loro modelli di business rilanciando la loro competitività.

Relatori

  • Fernando Giuseppe Alberti, Professore Ordinario di Strategie Imprenditoriali, Direttore dell’Institute for Entrepreneurship and Competitiveness di LIUC – Università Cattaneo, Institutes Council Leader presso l’Istituto di Strategia e Competitività diretta dal Prof. ME Porter alla Harvard Business School.
  • Andrea Arrigo Panato, Dottore Commercialista – Docente Ca’ Foscari Challenge School – Componente comitato scientifico Fondazione Centro Studi.

Le traiettorie della competitività: Disegnare modelli di business a prova di futuro | Webinar del 25/11/2021

Le traiettorie della competitività: Disegnare modelli di business a prova di futuro | Webinar del 25/11/2021 from Bluenext Srl on Vimeo.

Rilanciare la competitività, il libro

A partire dalle ricerche condotte in collaborazione con CFMT (Centro di Formazione Management del Terziario) e mantenendo come riferimento essenziale gli studi del prof. Michael E. Porter dell’Harvard Business School, gli autori hanno realizzato una serie di interviste coinvolgendo aziende di dimensioni e settori diversi. Sono seguiti poi approfondimenti all’interno dell’Institute che hanno portato a confronti con manager e dirigenti in tutta Italia, anche nell’ambito dei progetti dedicati all’Indice del fermento imprenditoriale e alla Mappatura dei cluster italiani.

Le sei traiettorie per rilanciare la competitività

Sei le traiettorie individuate nel volume per il ridisegno dei modelli di business:

  1. From panic to purpose (ogni impresa deve essere guidata dal proprio scopo, in ottica di creazione di valore condiviso),
  2. From prediction to preparedness (le aziende devono sperimentare e mappare i trend a maggior impatto sul proprio business per essere “future ready”),
  3. From transaction to interaction (partnership, collaborazioni, alleanze e relazioni sono indispensabili per superare la linearità delle filiere, in un mondo in cui tutto è interconnesso),
  4. From asset to subscription (la relazione con il cliente si fa continuativa ma flessibile grazie alle formule in abbonamento con cui si offre al cliente “una promessa per sempre”),
  5. From vertical to horizontal (cadono i confini tra gli ambiti di business e tra mondo fisico e digitale e tutto diventa servizio),
  6. From organization to organizing (c’è bisogno di organizzazioni adattive, capaci di rispondere ai trend e alle dinamiche di mercato, ripensando ruoli, strutture, meccanismi operativi e profili di competenza).

Imprese “top performer”

L’analisi sviluppata nel libro ha riguardato in modo particolare le imprese cosiddette “top performer”, ossia quelle che si collocano nei percentili più alti per redditività e profittabilità, sia nel manifatturiero che nei servizi.

“Sono queste – scrivono gli autori nell’introduzione – le imprese che ci offrono i suggerimenti più interessanti per progettare organizzazioni migliori e per ridisegnare modelli di business. Le top performer si distinguono infatti – soprattutto in momenti di profonda crisi e cambiamento come la fase postpandemica che stiamo vivendo – per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi”.

Per approfondire

Ci serve un piano!

/in /da

Ci serve un piano!

Il business plan, strumento di pianificazione strategica, valutazione aziendale e risanamento dell’impresa in crisi

Ci serve un piano aziendale? Direi proprio di si. Prosegue ed entra nel vivo il programma di incontri che ci vedrà impegnati per tutto il 2021.

Il prossimo appuntamento mi è particolarmente caro per due motivi. Il primo è che dividerà con me il palco virtuale Andrea Panizza che, oltre ad essere un amico, è un grande esperto di piani aziendali. Con Andrea ci siamo trovati più volte come docenti durante i corsi di specializzazione della Scuola di Alta Formazione patrocinata dal CNDCEC ed è stato sempre un piacere ascoltarlo e confrontarsi con lui.

Il secondo motivo è il tema che affronteremo. L’idea stessa di NEXT Lab nasce dall’aver osservato e studiato le imprese più dinamiche, la loro capacità di visione e di saper aggregare team ed investitori intorno ad un progetto. Pianificare in maniera agile diventa fondamentale per affrontare un percorso di cambiamento o una fase di discontinuità strategica (per chi vuole approfondire ricordo il mio libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili“) .

L'idea stessa di NEXT Lab nasce dall'aver osservato e studiato le imprese più dinamiche, la loro capacità di visione e di saper aggregare team ed investitori intorno ad un progetto. Share on X

L’incontro è consigliato sia ad imprenditori e manager, sia ai professionisti perchè discuteremo anche su come evolverà la nostra professione per rispondere alle nuove esigenza delle imprese.

Programma

Webinar: Giovedì 18 febbraio dalle ore 10,30 alle ore 13,00 su piattaforma Bluenext.

A breve inseriremo il link, nel frattempo seguiteci sui social per aggiornamenti tempestivi.

  • Nuovi scenari di mercato: l’impresa che cambia ed il nuovo ruolo del professionista.
  • Le finalità del piano:
    • La pianificazione strategica e la creazione del valore;
    • Il nuovo ruolo degli investitori (dal mondo startup alle PMI);
    • La valutazione d’azienda;
    • Il risanamento aziendale.
  • La provocazione: nasce una nuova professione o riscoperta del DNA? L’ impatto dei PIV e le linee guida per la redazione dei piani di impresa. Opportunità e maggiori rischi professionali
  • La costruzione piano di impresa
    • Il modello di business
    • La Due diligence e valutazione di attendibilità della base informativa
    • La valutazione delle ipotesi e le verifiche di coerenza e di fattibilità del piano o Action plan
    • Stress test e analisi di sensitività o sostenibilità finanziaria del piano
  • Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato per la transazione fiscale sulla base della la circolare n. 34/E
  • Criticità e principali errori presenti nei piani di impresa

Link per iscriversi al webinar su piattaforma Bluenext

NEXT Lab in collaborazione con Academy Bluenext

NEXT Lab, il progetto formativo nato dalla nostra collaborazione con Academy Bluenext e che vede il coordinamento scientifico di Studio Panato, ha l’obiettivo di interpretare l’evoluzione del contesto economico ed imprenditoriale attraverso il confronto con i professionisti del settore.
Un nuovo progetto che svilupperemo pienamente nel 2021 cercando di mettere al centro le esigenze dell’imprenditore usando le opportunità normative come strumento per creare valore e supportare il progetto aziendale più che essere trattate come protagoniste sganciate dalla vita delle PMI.
NEXT Lab ospiterà diversi amici di elevate qualità professionali per dar vita ad un confronto, ci auguriamo virtuoso, sulle nuove sfide che impresa e professione di trovano ad affrontare. Spero che ci aiuterete a migliorare il progetto con le vostre osservazioni ed i vostri suggerimenti. Lo chiediamo soprattutto agli imprenditori per provare, professionisti ed imprenditori, a crescere insieme.

Ascoltiamo chi fa impresa

Siamo sempre disponibili ad un confronto costruttivo con imprenditori, professionisti ed accademici sui nuovi modi di fare impresa.

Dalle nostre competenze in valutazione di azienda ed operazioni straordinarie è nato il nostro servizio di advisory per aiutare le PMI a crescere affrontando i momenti di discontinuità strategica (M&A, nuovo business model, innovazione, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Il libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” pubblicato da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi, sintetizza la nostra visione ed il nostro metodo.