Articoli

La valutazione al centro

La valutazione al centro

Lezioni, tavole rotonde e giornate di studio nel mese di gennaio

Nei prossimi giorni parteciperò ad una serie di eventi formativi a cui tengo molto. Purtroppo non ho il tempo di dedicare un post ad ogni singola lezione. Tutte hanno in comune il tema: la valutazione d’azienda, seppur analizzata sotto differenti angolature.

Data Incontro Ente
20-gen I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda OIV e Centro Studi
24-gen La valutazione d’azienda e la creazione del valore Family Business Unit
26-gen Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale NextLab
28-gen Master RIAF – inizio lezioni Ca Foscari Challenge School

I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda

il Centro Studi ODCEC di Milano insieme all’Organismo Italiano di Valutazione (OIV), hanno organizzato un Percorso sulla valutazione d’azienda suddiviso in due sessioni.

La prima sessione prevede due giornate di studio, rispettivamente il 18 e 20 gennaio 2022, sul tema “I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni” (locandina qui disponibile).

La seconda sessione, sempre suddivisa su due giornate di studio nei giorni 14 e 18 febbraio 2022, avrà come argomento “La valutazione delle imprese in crisi” (locandina qui disponibile).

Si tratta di due temi importanti nell’ambito applicativo delle metodiche valutative che sempre più frequentemente interessano i commercialisti.

Un particolare e sentito ringraziamento va al Prof. Dott. Mauro Bini, Presidente del Consiglio di Gestione dell’OIV, che ha pianificato questo percorso di aggiornamento professionale che mi vede tra i relatori.

FBU: Quanto vale la tua impresa?

Valutazione di azienda nel mondo delle PMI e delle imprese di famiglia sarà il tema della lunga chiacchierata che faremo con Luca Marcolin affrontando le criticità del passaggio generazionale e gli strumenti più utili per affrontarlo.

A volte capita quando sei stanco e vuole lasciare, altre volte quando hai raggiunto nuovi traguardi e sei euforico. Ma la domanda è sempre quella, quanto vale la mia impresa?

In una stagione come questa, con grandi liquidità ma anche grandi incertezze, non è per nulla facile definire il valore di una impresa.
Cercheremo di capire come vengono valutate le imprese, ma ci faremo anche qualche domanda sul perché la vogliamo valutare, e come creare le condizioni per ottimizzare la loro valutazione.

The Family Business Unit è una realtà internazionale di coach e di consulenti esperti di Imprese di Famiglia, che nasce grazie alla ideazione e alla volontà di Stuart Farleigh e Luca Marcolin. Esperti di azienda, di leadership e di gestione delle relazioni, i coach di Family Business Unit facilitano il processo di sviluppo dell’Impresa di Famiglia supportando il lavoro dei membri della famiglia, dei manager interni ma anche dei consulenti che spesso trovano resistenze nell’attivare gli strumenti e le modalità che permetterebbero all’azienda di svilupparsi e di prosperare. Le esperienze maturate negli anni hanno permesso di sviluppare un modello di intervento che integra formazione, coaching e consulenza.

Questo il link: https://familybusinessunit.com/

Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale

Tavola rotonda sul perché investire in imprese innovative, sulla necessità di connettere l’Italia all’ecosistema internazionale dell’innovazione aprendosi ai capitali ma soprattutto ai mercati esteri.

  • Perché investire in startup
  • La consapevolezza di essere un Hub di secondo livello
  • Fare ponte: collegare l’Italia ai principali hub dell’innovazione
  • Benchmark a livello internazionale
  • Il “give back” di chi ce l’ha fatta
  • Una startup in partenza per Israele


INTERVENGONO
Andrea Arrigo Panato,
Dottore Commercialista – Docente Ca’ Foscari Challenge School – Componente comitato scientifico Fondazione Centro Studi
Andrea Ridi,  Fondatore di Accelerate Italy
Un ponte con Boston
Livio Garavaldi, Avvocato, Membro del CdA Bluenext e Business partner di E-Venture Business Solutions
Un ponte con il Medioriente
Jonathan Pacifici, General Partner di Sixth Millennium e Wadi Ventures, Presidente del Jewish Economic Forum
Un ponte con Israele
Andrea Elestici, Co-fondatore e CMO di Garanteasy
Una startup in partenza per Israele

La partecipazione al webinar è gratuita previa iscrizione a questo link:
https://attendee.gotowebinar.com/register/6261652070433376528

Master RIAF – inizio lezioni

A gennaio 2021 ho tenuto la mia prima lezione al Master RIAF in qualità di docente a contratto in Ca’ Foscari Challenge School, incarico confermato anche per il 2022.

Oggetto del mio intervento è la gestione del rischio come strumento di creazione di valore e come garanzia della continuità d’impresa, anche alla luce delle recenti riforme e della migliore dottrina.

Link per approfondire: https://www.studiopanato.it/riflessioni/articoli/a-gennaio-in-ca-foscari-challenge-school/

Cessione di ramo di azienda

Cessione di ramo di azienda

La cessione del ramo di azienda è un contratto di vendita avente per oggetto una porzione dell’azienda, strutturata e organizzata autonomamente, e che, pertanto, risulta idonea all’esercizio dell’impresa.

Il ramo di azienda è una parte dell’azienda strutturata e organizzata autonomamente sotto il profilo organizzativo rispetto all’intero complesso aziendale. In alcune fasi della vita aziendale l’imprenditore può trovarsi di fronte alla possibilità di voler cedere un ramo della propria attività a terzi. Le motivazioni che possono spingere l’imprenditore in questa direzione possono essere le più diverse: dal buon affare, alla volontà di disfarsi di un ramo di attività non profittevole, fino alla chiusura di un reparto produttivo.

Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi

Ai sensi e per gli effetti dell’art. 2112 c.c., il trasferimento di ramo d’azienda (che si verifica allorquando venga ceduto un complesso di beni oggettivamente dotato di una propria autonomia organizzativa ed economica, funzionale allo svolgimento di un’attività volta alla produzione di beni o servizi) è configurabile – come affermato dalla giurisprudenza della CGUE (sentenze 20 gennaio 2011, causa C-463/09; 6 marzo 2014, causa C-458/12; 13 giugno 2019, causa C-664/17) – anche quando oggetto della cessione sia un gruppo organizzato di dipendenti stabilmente assegnato a un compito comune senza elementi materiali significativi, purché tale entità preesista al trasferimento e sia in grado di svolgere quello specifico servizio prescindendo dalla struttura dalla quale viene estrapolata, in favore di una platea indistinta di potenziali clienti. (Nella specie, la S.C. ha confermato la sentenza di merito che aveva escluso l’applicabilità dell’art. 2112 c.c. al trasferimento di un gruppo di lavoratori di un istituto bancario dotati di professionalità eterogenee, come tali inidonee a configurare il presupposto dell’autonomia funzionale del servizio ceduto).

Per approfondire

Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi  (ilCaso)

Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato

Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato 

Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato per la transazione fiscale sulla base della la circolare n. 34/E

La circolare n. 34/E dell’ Agenzia delle Entrate in tema di transazione fiscale chiarisce che nel formare il proprio convincimento gli Uffici dovranno fare riferimento agli elementi esposti nel piano attestato dal professionista indipendente e, nel caso di concordato preventivo, anche a quanto attestato e verificato dal Commissario Giudiziale, potendo disattenderne le rispettive risultanze solo allorquando le ritengano manifestamente non attendibili, ovvero non sostenibili, anche alla luce del contesto economico e competitivo di riferimento, nonché della situazione economico-patrimoniale dell’impresa.

Giudizio motivato di manifesta inattendibilità o insostenibilità

In tal caso gli Uffici devono corredare il giudizio di manifesta inattendibilità o insostenibilità con una puntuale motivazione, idonea a individuare in maniera analitica le ipotesi, le prospettazioni e i dati -compendiati nel piano e nella relazione -ritenuti non attendibili. In tale evenienza, si devono portare a conoscenza del contribuente gli esiti delle valutazioni, al fine di consentire -in tempo utile -una interlocuzione nella quale esaminare, attraverso l’utilizzo di parametri di comune dominio, gli elementi di criticità rilevati. Ad esempio:

  • una manifesta inattendibilità relativa alla determinazione del valore di realizzo dei beni immobili va motivata dagli Uffici ricorrendo a parametri pubblicamente disponibili, senza limitarsi all’utilizzo dei valori determinati dall’Osservatorio del mercato immobiliare, ma integrando questi ultimi, per ipotesi, con le informazioni desumibili dai borsini immobiliari, ovvero con i valori di vendita presenti nei siti on-line delle agenzie immobiliari. Inoltre, nei casi maggiormente complessi, gli Uffici si avvarranno del proprio personale esperto in materia di estimo, mettendo a disposizione del contribuente i risultati raggiunti e le metodologie utilizzate. Tale esigenza potrebbe manifestarsi, in special modo, con riferimento agli immobili di particolare pregio architettonico, storico o artistico, ovvero classificati in categorie catastali rispetto alle quali potrebbero non sussistere adeguati benchmark;
  • una manifesta inattendibilità concernente le variabili previsionali (come nel caso di ipotesi di crescita del fatturato palesemente incoerenti rispetto alla media dei trend storici) va motivata dagli Uffici richiamando anche eventuali studi settoriali predisposti dalle associazioni di categoria, ovvero da altri soggetti istituzionali impegnati nell’analisi del mercato di riferimento. In tali ipotesi occorre garantire un adeguato contraddittorio, nell’ambito del quale il contribuente possa giustificare la sostenibilità delle sue previsioni in ragione di specifici elementi, quali: il recente, o prossimo, sviluppo di beni immateriali unici e di valore che possono fornire un vantaggio competitivo; la sottoscrizione di contratti conclusi a condizioni particolarmente vantaggiose; il possesso di titoli amministrativi necessari per operare nel settore di riferimento e non accessibili alla generalità degli operatori. Detti elementi devono comunque essere adeguatamente documentati e non meramente asseriti in base alla personale conoscenza del settore;
  • una manifesta inattendibilità riguardante i dati che, per loro natura, non possono essere assunti in maniera puntuale (come il tasso di attualizzazione dei flussi di cassa), va motivata dagli Uffici tenendo in considerazione che comunque gli stessi possono collocarsi in un intervallo di valori aventi un medesimo livello di attendibilità. Infatti, a seconda dei casi e delle circostanze specifiche, qualsiasi posizionamento all’interno di un intervallo può, in linea di massima, essere considerato corretto, a meno che il percorso metodologico seguito per la sua individuazione e delimitazione presenti evidenti carenze metodologiche. Un caso nel quale potrebbe concretizzarsi tale ultima ipotesi si può avere nel caso in cui, in assenza di specifici accorgimenti relativi alla quantificazione dei flussi di cassa, vengano prospettati dei tassi di sconto che non valorizzano il rischio di impresa, attestandosi al livello dei tassi riservati a investimenti privi di rischio (cosiddetti free-risk).

 Tempestivo confronto con il contribuente

Tanto premesso, qualora in sede di esame della documentazione esibita a supporto delle proposte dovessero emergere particolari carenze o criticità, gli Uffici, onde garantire la massima celerità del vaglio istruttorio, avranno cura di avviare un tempestivo confronto con il contribuente, volto a meglio definire i termini della questione e a pervenire ad una soluzione condivisa, assicurando il rispetto dei principi di economicità, trasparenza e non aggravio del procedimento.

Ruolo e responsabilità del professionista

Riassumendo, vista la particolare importanza che la legge fallimentare attribuisce al ruolo del professionista attestatore il quale è tenuto a garantire la veridicità dei dati aziendali e a suffragare la fattibilità del piano di risanamento e le responsabilità civili e penali che contornano il suo operato, l’eventuale contestazione degli elementi del piano attestato deve basarsi su elementi idonei a dimostrarne la manifesta infondatezza.

Per approfondire

Scarica la circolare n. 34/E

Le attività propedeutiche all’attestazione del piano

Le attività propedeutiche all’attestazione del piano

La relazione di attestazione deve ricomprendere un nucleo minimo ed indefettibile di riscontri ed informazioni, la cui assenza può rappresentare un sintomo di lesione del ruolo di garanzia svolto dalla medesima. La circolare n. 34/E dell’ Agenzia delle Entrate ne illustra le principali caratteristiche ai fini della transazione fiscale.

Ciò premesso, di seguito sono declinati, sinteticamente, gli elementi che la predetta relazione deve contenere, nella considerazione che, in assenza di un corpus normativo specificamente dedicato all’argomento, quelle che vengono fornite sono indicazioni la cui ricorrenza consente, in linea generale, di ritenere la relazione proposta coerente con la finalità che la stessa deve perseguire.

Il ruolo dell’attestatore

L’attestatore è chiamato a controllare la veridicità dei dati aziendali, tenendo conto dell’adeguatezza e del corretto funzionamento del sistema amministrativo e contabile che li ha prodotti.

L’eventuale sussistenza, a seconda delle dimensioni dell’impresa, di presidi finalizzati al controllo interno e all’individuazione dei principali rischi aziendali (il control risk, l’ineherent risk ed il detection risk) può rappresentare un elemento atto a favorire il giudizio circa l’attendibilità dei dati contenuti nel piano oggetto di attestazione.

Tale attività richiede un’analisi dei dati contabili dell’azienda, con particolare riferimento a quelli che sono direttamente assunti a base della realizzazione del piano.

Verifiche e controlli dell’attestatore

In adesione al principio di revisione internazionale “(ISA Italia) 500 -elementi probatori”, elaborato dall’Associazione italiana delle società di revisione legale (ASSIREVI), l’attestatore verificherà il rispetto delle seguenti asserzioni:

  • Esistenza: verifica che una determinata attività o passività siano esistenti ad una certa data;
  • Diritti ed obblighi: appuramento che un’attività o una passività siano di pertinenza dell’azienda ad una certa data;
  • Manifestazione: controllo che un’operazione (o un evento) di pertinenza dell’azienda abbia avuto luogo nel periodo di riferimento;
  • Completezza: verifica che non vi siano operazioni non contabilizzate o per le quali manchi un’adeguata base informativa;
  • Valutazione: appuramento che le attività o le passività siano contabilizzate a valori appropriati;
  • Misurazione: verifica che le operazioni siano correttamente contabilizzate ed i costi ed i ricavi imputati per competenza;
  • Presentazione e Informativa: verifica che una voce o un’operazione siano evidenziate, classificate e corredate da adeguata informativa.

L’attestatore, pertanto, vaglierà la veridicità dei dati accolti nel piano, di quelli contenuti nella documentazione allegata allo stesso e degli elementi necessari alla sua predisposizione, circoscrivendo il proprio perimetro di controllo intorno alle informazioni su cui si fondano le previsioni.

La validazione delle informazioni patrimoniali, economiche e finanziarie, che rappresentano i dati di partenza del programma di risanamento o liquidazione, rappresenta una forma di garanzia volta ad attestare che le stesse siano attendibili e in grado di fornire un quadro fedele della situazione dell’azienda e della presumibile evoluzione della gestione.

Tutte le assunzioni alla base del lavoro di attestazione e, soprattutto, la descrizione dei riscontri effettuati, dovranno essere pertanto puntualmente rinvenibili nella relazione di attestazione.

La fattibilità tecnico-finanziaria del piano

Per quanto concerne la fattibilità tecnico-finanziaria del piano, un passaggio fondamentale è rappresentato dalla diagnosi delle cause della crisi di impresa.

Infatti, l’attestatore, basandosi sul contenuto del piano sottoposto al suo giudizio, è chiamato ad accertare, tramite analisi quali-quantitative, che i fattori di criticità siano stati puntualmente individuati e che, data la loro struttura ed intensità, sia possibile superarli.

Considerato che una corretta diagnosi della crisi è una precondizione necessaria per valutare se la strategia proposta nel piano possa essere efficace, nella relazione di attestazione deve potersi individuare quali strumenti diagnostici siano stati utilizzati, la completezza del set informativo messo a disposizione dell’attestatore e i risultati cui lo stesso è pervenuto.

Indicatori e quozienti economici, patrimoniali e finanziari

A tali fini, può essere utile valutare l’avvenuta elaborazione di eventuali indicatori e quozienti economici, patrimoniali e finanziari, atti a corroborare le valutazioni qualitative, attraverso una rappresentazione diretta e riscontrabile degli elementi di disequilibrio maggiormente significativi. Ad esempio, analisi supportate dai valori della leva operativa e di quella finanziaria, dagli indici di struttura, di rotazione del magazzino e dell’attivo, dalla valutazione dei tempi medi di incasso dei crediti e di pagamento dei debiti, che possono fornire evidenza delle criticità relative alla gestione della tesoreria aziendale.

Analisi delle ipotesi del piano

Con particolare riferimento al tema della fattibilità del piano, riveste fondamentale importanza la sussistenza di specifiche analisi condotte dell’attestatore sulle principali ipotesi che il management pone a fondamento della strategia di risanamento, che devono essere chiaramente evidenziate nel piano medesimo. In particolare, qualora sia prevista la liquidazione del patrimonio aziendale, dalla relazione dell’attestatore deve potersi evincere l’attendibilità del metodo utilizzato per stimare il valore di realizzo dei cespiti.

Inoltre, se il piano fa riferimento a corrispettivi di cessione concordati con terzi acquirenti, dalla stessa relazione deve risultare che l’imprenditore ha compiutamente documentato lo svolgimento delle trattative.

L’ action plan nei piani che prevedono la continuazione dell’attività di impresa

Per quanto concerne, invece, i piani che prevedono la continuazione dell’attività di impresa, occorre verificare che l’action plan predisposto dal management aziendale specifichi le condizioni necessarie per la sua attuazione. A tal fine, la relazione di attestazione deve confermare che i meccanismi causali posti a fondamento dell’action plan siano idonei a raggiungere gli obiettivi prefissati, suffragandone la coerenza interna ed esterna.

Analisi di coerenza interna ed esterna

Particolare attenzione deve essere posta a quelle situazioni nelle quali i risultati prospettati siano migliori di quelli storicamente conseguiti dall’impresa, ovvero superiori rispetto a quelli che sono previsti per il mercato di riferimento. In tali casi, l’attestatore deve corroborare la realisticità delle ipotesi formulate, verificando, da una parte, che le ragioni dell’over performance siano state accuratamente illustrate nel piano, dall’altra, che l’impresa possa ragionevolmente conseguirle, alla luce delle sue specifiche caratteristiche, di futuri mutamenti del contesto competitivo in cui opera, ovvero di altri eventi altamente probabili.

Illustrati, seppur brevemente, quelli che sono gli elementi che si ritiene debbano essere compendiati all’interno della relazione di attestazione, passiamo ad analizzare i criteri di valutazione che devono essere adottati dagli Uffici in sede di esame della proposta di trattamento.

Per approfondire

Scarica la circolare n. 34/E

 

Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa

Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa

Il passaggio generazionale rappresenta un momento importante per l’impresa perché, se non impostato nei tempi giusti, ne può compromettere il patrimonio economico e sociale. Un tema di grande attualità per i nostri clienti e per il nostro Studio perché al Commercialista spetta il compito di affiancare e supportare l’imprenditore nell’individuazione degli strumenti che consentano di raggiungere una più efficace e meno onerosa tutela del patrimonio familiare, in un’ottica sia conservativa che trasmissiva.

Si tratta di un ruolo complesso che comporta il diretto contatto con l’imprenditore e la sua famiglia, un compito che privilegia, oltre alle competenze aziendalistiche e tributarie del professionista, la sua vocazione alla mediazione: sarà di estrema importanza, infatti, gestire il passaggio generazionale in modo da conservare inalterata la fiducia dei finanziatori e dei fornitori dell’impresa, tentando al contempo di evitare possibili controversie tra futuri eredi.

Segnaliamo la pubblicazione di un interessante documento della Fondazione Nazionale Commercialisti diviso in sei sezioni.

Nell’introduzione si analizzano le specifiche esigenze familiari, la necessaria tutela dei rapporti consolidati con banche e fornitori e la valutazione dell’opportunità di un periodo di affiancamento nella governance aziendale oltre al ruolo del consulente.

Poi si passa ad un approfondimento dei profili civilistici, in particolare dell’istituto del patto di famiglia, la sua impugnazione, lo scioglimento del contratto e la conciliazione e la risoluzione delle controversie. Spazio poi ai profili valutativi e ai profili fiscali dove il ruolo del Commercialista è fondamentale per l’individuazione degli strumenti che consentono di raggiungere una più efficace e meno onerosa tutela del patrimonio e ciò in un’ottica sia conservativa che trasmissiva.

A questo fine, è opportuna non solo un’approfondita conoscenza tecnica degli strumenti esistenti, ma anche una particolare attenzione alle specifiche esigenze familiari, tenuto conto di tutti gli elementi non solo patrimoniali, ma anche personali.

Nella valutazione complessiva, inoltre, un ruolo non secondario deve essere riservato ad una adeguata comparazione fra il diverso “costo fiscale” e “gestionale” che può comportare l’operazione, in funzione dello strumento prescelto. Si passa poi ad un confronto tra i vari istituti e un focus sui ruoli dell’imprenditore, del commercialista e del legislatore.

Conclude il documento un approfondimento sugli aspetti che richiedono urgenti interventi normativi. Nell’ambito del suo auspicabile intervento chiarificatore, il principio informatore del legislatore dovrebbe partire dalla considerazione che l’azienda vada salvaguardata come entità portatrice di ricchezza, non solo per i suoi proprietari, ma anche per tutti i portatori di interesse che la circondano.

Per approfondire

Scarica il documento: Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa

L’importanza di scrivere la parola fine.

L’importanza di scrivere la parola fine.

In questi giorni sto molto riflettendo sul futuro della professione e del fare impresa in Italia. Sento un grande bisogno di imparare, di confrontarmi. Vedo soprattutto negli imprenditori l’urgenza di raccontare la loro storia, i loro problemi, le loro sfide (in maniera costruttiva, sia chiaro, quella di chi cerca di capire).

Quanto sarebbe utile avere una scuola di impresa? La nostra piccola provocazione lanciata sui social è stata colta, ci hanno scritto e ci sono venuti a trovare in molti.

Niente mega teatri all’americana, niente corsi motivazionali. Solo sincero e severo confronto tra imprenditori. E non parlo di startup…

È vero che c’è ne sono già molte (come giustamente mi fanno notare) ma spesso il tema è la sincerità dell’offerta. Spesso virano in corsifici anche di successo e smettono di ascoltare le imprese ma pretendono di riempirle di concetti e modelli calati dall’alto.

Credo in qualche modo superato il modello up down nella formazione, nella consulenza. Dobbiamo diventare più intransigenti con noi stessi, delineando meglio il nostro progetto ed accelerare. Identità e coerenza come scritto nel libro Restartup.

Accademia dei Pugni

Stiamo pensando ad un nuovo incontro dell’ Accademia dei Pugni (l’idea pare non esser poi male se dopo il nostro evento in collaborazione con il Sole24Ore, il Corriere si è inventato il Ring delle Idee che sembrerebbe avere qualche leggera assonanza). In realtà stiamo pensando a come inserire stabilmente l’Accademia dei Pugni nel nostro percorso di Studio, come renderla un momento di crescita per noi, per i nostri amici, per i nostri clienti.

Lavorando sull’idea di creare una piccola comunità di pratica.

L’importanza di scrivere la parola fine.

Cercando una foto per accompagnare queste brevi riflessioni che avrebbero dovuto descrivere in maniera più ampia i nostri nuovi progetti mi sono imbattutto del tutto involontariamente in quella che vedete qui in basso. Mi ha subito catturato. Volendo parlare di nuovi progetti, di un nuovo inizio sono paradossalmente rimasto ipnotizzato dalla parola fine. Quasi mi sollecitasse severamente a prendere atto che alcune cose sono cambiate intorno a me.

Per iniziare, come la Fenice, bisogna trovare il coraggio di mettere fine ad alcune attività, preziose un tempo, ma ormai in qualche modo esaurite. Ho bisogno di un maggior controllo sulla qualità dei compagni di viaggio, provando a pensare ad una comunità di pratica.

Un percorso, più attento e curioso, da fare con chi avrà voglia di seguirci.

L’arte e la tecnica

E mentre scorrevo qualche citazione del fotografo Rodney Smith inciampo in queste poche righe di un altro fotografo che descrivono perfettamente quello che sento essere il nostro percorso dei prossimi anni: scoperta, tecnica, consapevolezza.

La fotografia non é una invenzione ma é una scoperta. Fotografare non appartiene alla scienza ma all’arte. Essa é, dunque, opinabile.

Tuttavia, la sua base tecnica e la sua realizzazione tecnologica non possono essere ignorate per una superficiale analisi puramente estetica dell’immagine. Imparare a fotografare non vuole affatto dire affermare di cogliere l’attimo come fossimo specchi ma comprendere quell’attimo e collocarlo in un istante permanente di emotivitá consapevole.

Sato (03/01/2017)

Unica bussola nel cambiamento è la creazione di valore

Ed ecco che appare più chiara l’importanza di scrivere la parola fine proprio nel momento in cui stiamo delineando meglio il nostro nuovo progetto, proprio prima di un nuovo inizio. Ridisegnando tutta la nostra attività formativa.

Lavorando nella nicchia. Con maggiore consapevolezza e controllo.

Perchè l’unica bussola nel cambiamento è la creazione di valore.

CONVEGNO OIV: New Challenges in Business Valuation

CONVEGNO OIV: New Challenges in Business Valuation

Il prossimo 4 Novembre 2019, ore 9.00 – 17.00 presso l’Aula Magna dell’ Università Bocconi in Via Gobbi 5 si terrà il VIII Convegno Internazionale OIV sulla Valutazione d’Azienda: “New Challenges in Business Valuation”.

Saranno presenti relatori di interesse internazionale

Ormai i convegni dell’OIV sono sempre più una occasione per incontrare amici e confrontarsi sulle tematiche della valutazione d’azienda e delle operazioni straordinarie. Stiamo lavorando molto sui temi che saranno affrontati e  anche questa volta parteciperò con molto interesse.

Per approfondire

SCARICA PROGRAMMA.

Si segnala inoltre che è previsto il rilascio di 8 crediti formativi agli iscritti all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili (validi anche per i revisori legali iscritti ad un ODCEC).

 

Valutazione ed iscrizione in bilancio delle passività potenziali.

Valutazione ed iscrizione in bilancio delle passività potenziali.

L’art. 2423, secondo comma, in tema di “chiarezza”, “veridicità” e “correttezza”, in alcune circostanze ci pone di fronte alla necessità di valutare determinate poste di bilancio a cui si correla un “rischio” (ad esempio, crediti di difficile esigibilità) o più semplicemente una “garanzia”, reale e non, (ad esempio un bene immobile gravato da ipoteca), che potrebbe tramutarsi in rischio concreto (ad esempio, l’escussione dell’immobile).

Con il presente contributo “Valutazione ed iscrizione in bilancio delle passività potenziali” ci si vuole soffermare sulla differenza tra passività “probabile”, iscrivibile in un fondo rischi, e passività “possibile” da richiamare in nota integrativa, o passività “remota”, che non richiede alcuna informativa di bilancio. Il tutto al fine di stabilire in quale circostanza il rischio, riconducibile anche ad una garanzia, debba essere tradotto in una passività “probabile”, “possibile” o “remota”.

Per approfondire

Scarica il documento

Valutazione d’azienda e modelli di business

Valutazione d’azienda e modelli di business

Valutazione d’azienda e modelli di business. Nuova veste grafica e rilancio per “La valutazione delle aziende”, rivista fondata dal Prof. Luigi Guatri 25 anni or sono con lo specifico obiettivo di disporre di uno strumento di confronto e di aggiornamento sulle problematiche di maggiore rilievo nel campo della valutazione di aziende, di partecipazioni, di titoli azionari e di beni intangibili. Interessante la forte attenzione posta in campo valutativo sulla sostenibilità ed efficacia dei modelli di business dell’impresa.

Le sfide da affrontare

Bini nell’ editoriale ospitato nel primo numero ha individuato quattro principali aree nelle quali ritiene che la valutazione d’azienda abbia perso reference points:

  1. le tecniche valutative;
  2. i mercati finanziari;
  3. i modelli di business;
  4. i principi contabili e la regolamentazione.

L’attenzione posta sui modelli di business

Sono molto soddisfatto dell’attenzione posta su la valutazione d’azienda e modelli di business. Da tempo ormai, pur scontrandomi con lo scetticismo di molti colleghi, vado sostenendo che in momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.

L’analisi dei modelli di business è un’area dell’analisi fondamentale ancora nuova e priva di riferimenti consolidati. Tuttavia rappresenta una cornice indispensabile per far evolvere le tecniche valutative. La ragione va ricercata nel fatto che qualunque modello dinamico di valutazione deve essere in grado di rappresentare due diverse configurazioni di reddito: il reddito corrente normalizzato ed il reddito che l’impresa potrà esprimere nel futuro sulla base dell’evoluzione naturale del suo modello di business (declino, stabilizzazione o sviluppo).

Perchè è importante analizzare il business model?

Se il valore è funzione della capacità dell’impresa di mantenere la capacità competitiva nel tempo, assume rilievo l’analisi del modello di business.

il modello di business definisce le fasi della catena del valore che l’impresa presidia e finisce per condizionarne tanto la strategia (paradigma “strategia-struttura”) quanto l’efficacia della proposta competitiva;

Questo approccio consente di adottare una prospettiva di analisi allargata alla capacità dell’impresa di mantenere ed attrarre le risorse necessarie al suo mantenimento e sviluppo e soddisfare le esigenze degli stakeholders.

L’analisi del modello di business rappresenta dunque il punto di partenza di qualsiasi approccio olistico alla valutazione d’azienda.

La valutazione d’azienda nel Restartup

Proprio su questi concetti evidenziati da Bini ( valutazione d’azienda e modelli di business )  e più in generale sulla teoria della creazione del valore poggia il nostro nuovo servizio di consulenza dedicato alle PMI che vogliono tornare a crescere tornando a pensare come startup. Ridisegnando quindi il proprio modello di business valorizzando il DNA dell’impresa e quelli che spesso sono i valori familiari oltre che aziendali.

A settembre uscirà anche un nostro libro “Restartup” per EGEA la casa editrice dell’ Università Bocconi di Milano. Qui per essere aggiornati.

La Valutazione delle Aziende, la rivista

“La valutazione delle aziende” è l’unica rivista in lingua italiana rivolta alla valutazione delle aziende che si prefissa come obiettivo quello di stimolare il confronto fra accademia e professione su temi nuovi.

La rivista ospiterà articoli, tavole rotonde, dibattiti e confronti, privilegiando quei temi dove non si è ancora consolidata una best practice, svolgendo anche l’importante ruolo di segnalazione ad OIV dei temi che, da un lato, richiedono un approfondimento da svolgersi attraverso l’attivazione di gruppi di lavoro specifici e la pubblicazione di Discussion Paper e, dall’altro, non sono coperti dai principi di valutazione (PIV o IVS) e potrebbero richiederne l’ampliamento o la revisione. La rivista vuole dunque essere un momento di incontro tra gli esperti di valutazione del nostro Paese, cercando di attrarre le migliori competenze a confrontarsi, esponendo e discutendo di problemi che prassi e paradigmi consolidati non sono in grado di risolvere in forma soddisfacente.

La rivista intende contribuire ad accrescere la qualità delle valutazioni (“raise the bar”), promuovendo una maggiore attenzione alla sostanza piuttosto che alla forma delle valutazioni con la consapevolezza che buone valutazioni, vogliono innanzitutto una buona professione.

Per approfondire

La Valutazione delle Aziende è un e-journal liberamente scaricabile dal sito della Fondazione OIV.

Restartup e la comprensibile difficoltà a salire il primo gradino

Restartup e la comprensibile difficoltà a salire il primo gradino

Il questi giorni stiamo incontrando diverse imprese che ci contattano per provare a capire insieme come crescere o comunque come riuscire a ridisegnare l’ azienda ed il business model. Sono spesso incontri informali. Hanno letto di noi e la nostra attività li incuriosisce.

Spesso c’è difficoltà a definire sia il nostro ruolo (che cosa possiamo fare per loro) sia il loro bisogno consulenziale (di che cosa hanno bisogno) . Credo sia normale in un momento in cui entrambi i soggetti (impresa cliente e consulente) si trovano all’interno di un processo di cambiamento.

Fino a pochi anni fa era più facile per tutti (anche per noi stessi). Quando ho iniziato questa professione bastava presentarti come commercialista ed il tuo ruolo era chiaro: l’imprenditore faceva utili, noi bilanci e dichiarazioni aiutandolo ad ottimizzare la sua gestione fiscale (gestione ordinaria).

Poi crescendo siamo stati chiamati sempre di più per singole operazioni straordinarie su cui negli anni abbiamo acquisito competenze distintive. Tipicamente perizie di stima, valutazioni di azienda ed operazioni straordinarie (Fusioni, scissioni, trasformazioni, liquidazioni, conferimenti) e acquisizioni e cessioni di azienda. Nei periodi di maggior crisi piani di risanamento e concordati.

Oggi che abbiamo deciso di ampliare ed integrare i servizi offerti ponendoci obiettivi più ambiziosi e studiando nuove modalità di erogazione veniamo chiamati sempre più spesso da aziende che stanno affrontando un percorso di cambiamento e crescita o più in generale che stanno affrontando un momento di discontinuità strategica.

Nei casi di Restartup  è più complesso per loro chiederci un servizio definito (es. operazione straordinaria) e per noi individuare preventivamente cosa proporre.

Ci contattano perché hanno seguito la nostra evoluzione e sulla base di una intuizione:

“Stiamo crescendo, ci incuriosite e ci piacerebbe provare a lavorare con voi anche se non ci è ben chiaro in cosa ci potreste essere utili”.

Una grande opportunità ma anche una enorme responsabilità per noi. Probabilmente anche un segnale della necessità di un ulteriore sforzo da parte nostra nel semplificare e chiarire il nostro ruolo e la nostra offerta.

In questi casi è necessario un percorso più lungo di conoscenza reciproca e di costruzione di quella fiducia necessaria per supportarli nel nuovo disegno di impresa. Solo successivamente si tornerà a parlare di domanda/offerta di servizi tradizionali (seppur come spesso accade attinenti alla gestione straordinaria dell’impresa).

Quale l’azienda ci contatta e perchè

Il primo incontro è solitamente informale, abbiamo bisogno di conoscerci senza barriere. In alcuni casi è presente il loro commercialista. In alcuni casi è lui che ci ha chiamato. Quando ci illustrano la loro situazione le caratteristiche sono più o meno sempre le stesse:

  • hanno una storia ed una tradizione di cui essere orgogliosi;
  • spesso venire da una lunga serie di successi frena il cambiamento ma questo freno non è percepito o lo è solo in parte;
  • si trovano davanti ad un momento di discontinuità strategica;
  • sono ottimi imprenditori e quindi sentono che devono provare a cambiare ma hanno difficoltà a definire in maniera strutturata il “come” ed il “perché”;
  • leggono correttamente i dati aziendali ma trascurano alcuni micro dati che li aiuterebbero a definire meglio le cause del problema e le soluzioni allo stesso;
  • troppo focalizzati nell’attuale arena competitiva hanno difficoltà ad individuare correttamente i futuri competitor ed il settore in cui operare (sembra banale ma è l’attività più complessa visti i nuovi entranti sul mercato, l’ibridazione di molti settori, le diverse dimensioni anche geografiche dei competitor). Non è sempre facile capire da dove arriveranno le nuove minacce al nostro business;
  • non hanno una abitudine consolidata nè budget in consulenza e/o formazione ad eccezione di quelle tecniche e strettamente necessarie.

La difficoltà a salire il primo gradino

E’ tipicamente una piccola azienda che sta diventando grande, che deve imparare a vedersi diversa e a spostare l’asticella un pò più in là.

Non è facile all’inizio, spesso ci studiano per qualche mese prima di diventare nostri clienti. Noi comprendiamo e non forziamo. La consapevolezza è importante. Si trovano a dover decidere di spendere soldi e tempo spesso per modificare una macchina che comunque produce risultati.

In prima battuta si trovano a dover decidere di passare dall’esser primi in serie B per diventare gli ultimi in serie A salvo poi provare a giocare in un campionato tutto nuovo ibridando i settori.

Non è facile, lo sappiamo bene perchè quel percorso lo abbiamo fatto anche con #progetto1849. Significa agire sull’organizzazione, ridefinire collaboratori e partner e gestire i relativi conflitti.

Un recente articolo del Sole24Ore ha ben sintetizzato le difficoltà di fare il primo passo, di salire quel primo gradino che porta la piccola impresa a diventare grande:

C’è un’evidente e per altro nota dicotomia fra le imprese piccole e medie e quelle grandi. Nelle prime, soprattutto quelle a conduzione familiare, l’imprenditore intraprende il cambiamento solo se costretto da determinate circostanze; per le seconde i driver sono strategie di scenario o politiche imitative di fenomeni di tendenza o consolidati e per loro pesa il fatto di essere mediamente più abituate a gestire progetti di riorganizzazione affidandosi a consulenti fidati. Quello del cambiamento, insomma, è un work in progress che ha bisogno di attecchire anche negli ambienti dove (al momento) non ci sono le condizioni favorevoli per farlo.

«La tecnologia, da sola, non può cambiare tutto, è un elemento dei tanti: organizzazione, persone, ruoli, competenze sono e saranno sempre fondamentali. Non credo alla tecnologia – conclude Frigelli – come a una lampada magica, ma sono confidente che le aziende italiane possano fare un salto in avanti perché il tessuto è buono e sano e può crescere, anche grazie al contributo delle nuove generazioni».

Poi in realtà lavorare insieme risulta più semplice del previsto e spesso entusiasmante (anche se molto faticoso perchè le aspettative sono alte e alta la necessità di cambiare velocemente).

Di che cosa hanno bisogno

Il percorso viene suddiviso in micro tappe ed assegnata la responsabilità del raggiungimento di ciascuna ad uno dei partecipanti alla riunione (impresa, attuali consulenti, Studio Panato). Noi spesso ci limitiamo per ridurre il costo per il cliente ad un ruolo di coordinamento e alla responsabilità delle operazioni tecnicamente più complesse.

Il percorso all’inizio nebuloso (difficile definire che cosa significhi cambiare, difficile anche all’inizio capire bene perchè è necessario farlo) prende forma.

All’inizio studiamo l’azienda ed ascoltiamo chi ci lavoro. Nei primi tempi non facciamo altro che mettere a sistema tutte quelle cose che “avete ragione è una vita che ci diciamo di farlo ma poi…”. Ed il raggiungimento di queste prime tappe non fa altro che rafforzare la convinzione nel proseguire nel progetto.

Spesso aiutiamo a dare organicità a proposte di singoli soci o manager che potevano sembrare (o inizialmente effettivamente erano) in conflitto tra loro e con la precedente strategia aziendale. Aumentando cosi consenso e fiducia nel team.

Successivamente aiutiamo l’imprenditore a definire il progetto ed i nuovi obiettivi per diventare attraente per i clienti, per potenziali investitori, per le risorse che collaborano o dovranno collaborare con l’impresa. O per entrare in filiere di valore.

Che cosa possiamo fare per loro

Ovviamente poi, definito insieme il disegno e la strategia,  arrivano gli interventi più complessi in cui spendere maggiormente le nostre competenze tecniche e professionali:

  • ridefinizione del business model e del ruolo dell’impresa nella filiera;
  • investire in startup, open innovation, R&S ed innovazione (aiutandoli anche ad entrare in quel mondo e ad usufruire delle principali agevolazioni fiscali);
  • riorganizzazione societaria;
  • acquisizione di aziende per raggiungere la dimensione minima definita e/o integrare competenze e servizi;
  • cessione di azienda e definizione del percorso per valorizzarla al meglio;

In alcuni casi il nostro intervento può svilupparsi in:

  • Valutazione delle partecipazioni, gestione del litigio tra soci e recesso;
  • Passaggio generazionale e tutela del patrimonio;
  • Crisi e risanamento aziendale.

Per approfondire

Il nostro Studio in sintesi si propone di assistere l’imprenditore sia nell’attività ordinaria (consulenza ed assistenza tributaria e societaria) sia nei sempre più frequenti momenti di discontinuità ( special situations) che una impresa si trova ad affrontare per restare competitiva sul mercato. Con “Special Situations” intendiamo ogni cruciale fase evolutiva aziendale di natura straordinaria, tipica, ad esempio, dei momenti di crescita aziendale, di restartup e ridefinizione del modello di business, di passaggio di proprietà ( M&A) o più frequentemente di passaggio generazionale, fino alla gestione di situazioni patologiche che talvolta possono compromettere l’ordinaria operatività aziendale, richiedendo interventi di ristrutturazione finanziaria, risanamento societario o risanamento aziendale.

Per conoscerci meglio potete scoprire le nostre attività sul sito anche se la cosa più facile in fondo resta sempre prendere un caffè insieme.