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Non è urgente ma è una priorità

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Non è urgente ma è una priorità

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari partendo dalla costruzione delle competenze necessarie. Sempre più spesso ci rendiamo conto che sono proprio gli asset immateriali quelli intorno ai quali diventa possibile costruire il futuro dell’impresa. Il dialogo intergenerazionale oggi diventa una priorità non solo ai fini del recruiting.

Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema

Così ho esordito oggi in una riunione di Studio per presentare un nuovo progetto oggi ancora solo abbozzato.

“Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema”.

Confrontandomi con altri partner del nostro network (non sottolineerò mai abbastanza il grande vantaggio di confrontarsi con persone che fanno un lavoro diverso dal nostro, in alcuni casi lo fanno anche in altri Paesi oltreoceano) quella che pensavo fosse una mia riflessione isolata mi sono in realtà accorto essere comune a molti. Così come comune è la voglia di costruire insieme un progetto a vantaggio di tutto il network ed in primis dei clienti.

Non è urgente ma è una priorità

Tranquillizzare è importante ma lo è altrettanto prepararsi.

“Non è urgente ma è una priorità”.

Perchè ovviamente se ragioniamo a 5 anni non può essere urgente ma contemporaneamente se dobbiamo prepararci e costruire un asset immateriale dobbiamo farlo per tempo.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell’ urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell' urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning. Condividi il Tweet

Non si butta via niente

In una organizzazione di minori dimensioni come la nostra (in realtà questo vale un po’ per tutti sia che si parli di startup o PMI, sia che si parli dei piccoli team in cui le multinazionali possono essere scomposte a livello organizzativo) non possiamo permetterci di seguire un progetto interno con un orizzonte temporale di lungo periodo (oltre tutto con l’incertezza di oggi) senza pensare di scomporre il progetto in piccoli step subito produttivi di nuove competenze e soprattutto capaci di creare valore da subito nei confronti dei nostri clienti.

Non si butta via niente

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare.

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare. Condividi il Tweet

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate Condividi il Tweet

Competere

La crescita è fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi Condividi il Tweet

Alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante

Negli ultimi anni, la pianificazione aziendale è diventata sempre più importante per le imprese che vogliono rimanere competitive e prosperare nel mercato globale in continua evoluzione. Mentre in passato la pianificazione aziendale poteva essere vista come un esercizio a breve termine finalizzato a raggiungere obiettivi specifici, oggi la pianificazione aziendale richiede una visione a lungo termine e la capacità di prevedere e prepararsi per diversi scenari di mercato. La pianificazione non può essere rigida ma deve essere snella e periodicamente rivista per consentire all’azienda di essere in grado di affrontare rapidi cambi di strategia.

Ecco alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante oggi:

  1. Affrontare diversi scenari di mercato: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a prepararsi per diversi scenari di mercato. Ciò significa essere in grado di adattarsi rapidamente a cambiamenti improvvisi nelle condizioni del mercato, come nuovi competitori, nuove tecnologie o cambiamenti nella domanda dei clienti.
  2. Acquisire competenze: la pianificazione aziendale richiede un’analisi approfondita del proprio business e del mercato in cui opera. Questo processo consente alle imprese di identificare le proprie competenze chiave e di svilupparle ulteriormente. Ciò può significare investire in formazione e sviluppo per i dipendenti, assumere personale specializzato o acquisire competenze tramite acquisizioni.
  3. Dotarsi di assets intangibili: la pianificazione aziendale consente alle imprese di investire in assets intangibili come la reputazione del brand, la cultura aziendale e le relazioni con i clienti. Questi assets possono essere difficili da quantificare, ma sono essenziali per il successo a lungo termine di un’impresa.
  4. Identificare opportunità di crescita: la pianificazione aziendale consente alle imprese di identificare opportunità di crescita, sia all’interno del proprio mercato che in nuovi mercati. Ciò può significare investire in nuovi prodotti o servizi, espandere la propria presenza geografica o acquisire nuove imprese.
  5. Gestione del rischio: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a gestire il rischio. Ciò può significare diversificare il proprio portafoglio di prodotti o servizi per ridurre l’esposizione a eventuali perdite o investire in tecnologie e processi per proteggere l’azienda da minacce come la cyber security o i disastri naturali.

La valutazione di azienda e la creazione del valore.

Ricordando che al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

Non è urgente ma è una priorità Condividi il Tweet

Per approfondire

Rilanciare la competitività. Disegnare modelli di business a prova di futuro

Adeguati assetti per creare valore

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Adeguati assetti per creare valore

Gli adeguati assetti organizzativi per la creazione e la misurazione di valore in azienda

Complici le modifiche normative derivanti dal nuovo Codice della Crisi (che ormai così nuovo non è più), siamo abituati a pensare che gli adeguati assetti siano esclusivamente uno strumento imposto dalla normativa per la necessaria tutela dell’organo amministrativo aziendale. Non è un caso invece che le aziende ben gestite non abbiano avuto la necessità di alcuna sollecitazione normativa per dotarsi di strumenti idonei a definire e monitorare l’implementazione della strategia oltre che misurare la creazione di valore aziendale.

La creazione di valore in azienda

La creazione di valore in azienda consiste nell’incrementare la ricchezza dei propri azionisti attraverso la generazione di profitti crescenti. Questo può essere ottenuto attraverso diverse strategie, come la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Come la creazione di valore si relaziona con la strategia aziendale

La creazione di valore è alla base di qualsiasi strategia aziendale vincente. La scelta delle attività e degli investimenti da intraprendere deve essere guidata dalla volontà di generare valore per gli azionisti. Inoltre, la creazione di valore deve essere considerata in ogni fase del processo decisionale, dalla definizione degli obiettivi all’implementazione delle azioni.

Indicatori comuni di misurazione della creazione di valore

Ci sono diversi indicatori finanziari comunemente utilizzati per misurare la creazione di valore in azienda. Tra questi, i più comuni sono:

  • Return on Investment (ROI): questo indicatore misura il rapporto tra profitti e investimenti ed è utilizzato per valutare l’efficacia degli investimenti aziendali.
  • Return on Equity (ROE): questo indicatore misura il rapporto tra utili e patrimonio proprio ed è utilizzato per valutare la redditività delle azioni dell’azienda.

Inoltre se parliamo di giovani imprese innovative. alcuni parametri legati all’ambito finanziario, alla gestione dei clienti e ai tassi di engagement possono aiutare a farsi un’idea della performance attuale e delle potenzialità future di una startup, aiutando nella scelta. Ecco le 24 metriche da tenere d’occhio.

Più in generale abituarsi a gestire la propria impresa monitorando periodicamente la valutazione aziendale diventa molto utile per migliorare la performance e creare valore.

Gli adeguati assetti organizzativi

Un adeguato assetto organizzativo è un insieme di strutture, processi e risorse che consentono all’azienda di raggiungere i propri obiettivi e creare valore per i propri azionisti. Un assetto organizzativo adeguato deve essere in grado di gestire efficacemente le attività aziendali, creare sinergie tra le diverse funzioni e supportare l’innovazione e la crescita.

Come gli assetti organizzativi influiscono sulla creazione di valore

Gli assetti organizzativi hanno un impatto diretto sulla creazione di valore in azienda. Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, un assetto organizzativo adeguato supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Importanza degli assetti organizzativi per la prevenzione della crisi aziendale

Gli assetti organizzativi adeguati non sono solo importanti per la crescita e il successo aziendale, ma sono fondamentali per prevenire la crisi aziendale.

Art. 2086 c.c.  “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Come strutturare un adeguato assetto organizzativo

Ci sono diverse strategie che le aziende possono utilizzare per ottenere un adeguato assetto organizzativo. Tra queste:

  • Definire chiaramente gli obiettivi aziendali e le strategie per raggiungerli
  • Creare una struttura organizzativa flessibile che possa adattarsi alle esigenze cambianti del mercato
  • Sviluppare processi efficienti per la gestione delle attività aziendali e la prevenzione dei rischi
  • Investire in tecnologie e risorse per supportare l’innovazione e la crescita
  • Promuovere una cultura aziendale che incoraggi l’iniziativa e la creatività, ma anche la trasparenza e la comunicazione efficace
  • Monitorare costantemente la situazione finanziaria e i segnali di allarme per anticipare le difficoltà e agire tempestivamente.

Visione prospettica

Il sistema si ritiene idoneo se capace di programmare e monitorare i flussi di cassa dei sei mesi successivi e dare evidenza del rispetto degli indicatori di crisi e di continuità aziendale. In pratica occorre approntare un «cruscotto» gestionale dell’andamento aziendale.

L’individuazione della crisi impone una visione dinamica basata sulle prospettive e sulla programmazione aziendale e implica un approccio specifico rispetto alla valutazione in ordine allo stato di insolvenza.

La centralità del Business Plan

Il CNDCEC con il documento “Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.”  ha evidenziato come il piano di impresa (o business plan) costituisca:

«il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale.»

Conclusione

La creazione di valore è un concetto fondamentale per qualsiasi azienda che voglia aumentare la ricchezza dei propri azionisti. Per creare valore, le aziende devono adottare una strategia a lungo termine che miri a generare profitti crescenti attraverso la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Utilizzando indicatori finanziari appropriati, come il ROI, il ROE e l’EVA, le aziende possono comprendere se le loro azioni stanno effettivamente generando valore per gli azionisti e adattare la loro strategia di conseguenza. Inoltre, la misurazione della creazione di valore consente alle aziende di monitorare i loro progressi nel tempo e prendere decisioni informate per il futuro.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale. Condividi il Tweet

Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Un assetto organizzativo adeguato supporta l'innovazione e la crescita Condividi il Tweet

Le aziende possono ottenere un adeguato assetto organizzativo definendo chiaramente gli obiettivi aziendali, creando una struttura organizzativa flessibile, sviluppando processi efficienti, investendo in tecnologie e risorse e promuovendo una cultura aziendale positiva.

 

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

L’insegnamento di DAMODARAN

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L’insegnamento di DAMODARAN

Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned)

Una delle novità di questo 2023 sarà probabilmente un mio maggiore impegno come docente. Perché lo faccio? Perché dopo tre anni passati in trincea ho bisogno di studiare ed approfondire maggiormente alcuni argomenti e farlo preparando dei seminari mi aiuta ad adottare un approccio sistemico e contemporaneamente a formalizzare quanto appreso durante l’attività di consulenza. E poi perché mi diverte confrontarmi con gli studenti.

Come sapete mi occupo di valutazione d’azienda e nell’aggiornamento quotidiano mi sono imbattuto nella sintesi che Aswath Damodaran ha voluto fare della sua filosofia, annunciando il suo ritorno all’insegnamento per il 2023. Mi ci ritrovo e mi fa piacere condividerla perché mi sembra l’approccio giusto all’aula.

L'insegnamento di DAMODARAN. Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned) Condividi il Tweet

Ritorno all’insegnamento di DAMODARAN

Ho sentito il vecchio detto che ” chi sa fa e chi non sa insegna “, e non mi metterò sulla difensiva in risposta, perché potrebbe essere vero. Mi piacerebbe credere di essere in grado sia di fare che di insegnare valutazione e finanza aziendale, ma lascerò a voi questo giudizio, poiché le mie valutazioni e valutazioni di finanza aziendale sono di dominio pubblico (sul mio blog e nelle mie conferenze). Se la tua domanda è perché continuerei a insegnare piuttosto che cercare carriere più redditizie negli investimenti o nel settore bancario, la mia risposta è semplice. Amo insegnare e se segui le mie lezioni, spero si veda, e la mia filosofia di insegnamento può essere riassunta in sei precetti:

La preparazione è fondamentale

Parafrasando Edison, l’insegnamento è per il 90% sudore e per il 10% ispirazione. Se sei preparato per la tua lezione, sei sulla buona strada per diventare un buon insegnante.

Rispetta i tuoi studenti

Credo che chiunque sieda nella mia classe sia capace quanto me, anche se forse non così esperto, ed è appassionato di apprendimento.

Sii onesto

Non credo che agli studenti non piacciano o puniscano gli insegnanti severi, ma credo che detestino e puniscano gli insegnanti che sono ingiusti, sia nel modo in cui mettono alla prova gli studenti che nel modo in cui li valutano. So che farò degli errori, ma finché terrò una porta aperta e correggerò i miei errori, penso che gli studenti mi daranno un po’ di tregua.

Empatia

E’ passato molto tempo dall’ultima volta che ero uno studente in una classe, ma cerco di mantenere fresca la mia memoria ricordando le cose che non mi piacevano nelle mie lezioni e cercando di non ripeterle.

L’ insegnamento non è solo in classe

Il mio impatto sugli studenti non deriva solo da ciò che faccio in classe. Ne risente altrettanto ma quello che faccio fuori dall’aula, nelle mie ore di ufficio e nelle mie interazioni (online e di persona) con i miei studenti.

Divertiti

Se guardi alla gioia che mostrano i bambini piccoli quando imparano qualcosa di nuovo, è ovvio che agli esseri umani piace imparare (sebbene i nostri sistemi educativi siano spesso progettati per eliminare quella gioia). Voglio che le mie lezioni siano significative, d’impatto e profonde, ma voglio anche che siano divertenti. Perché ciò accada, devo divertirmi a insegnare e lo farò!

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Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

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Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

Per Damodaran ogni numero nella valutazione d’azienda deve avere una storia allegata. E ogni storia che racconti su un’azienda deve avere un numero allegato

Qualche giorno fa ho letto un interessante articolo sulla valutazione delle startup secondo Damodaran, professore di finanza, investitore ed uno dei principali esperti in valutazione d’azienda. Trovate i riferimenti in calce al presente articolo. Ho provato ad estrarre alcune riflessioni. Ho molto apprezzato il binomio storie e numeri che ridà uguale importanza alla parte qualitativa ed a quella quantitativa di una valutazione. Come ho apprezzato l’attenzione alla coerenza dei flussi e del piano industriale rispetto all’eccessiva focalizzazione sul tasso. Damodaran di dimostra come sempre ruvido e puntuale.

La sfida più grande nella valutazione delle aziende non è trovare metriche o modelli migliori. Ha a che fare con l’incertezza. E l’incertezza è sempre maggiore nelle aziende più giovani perché non solo hanno meno storia e più incognite, ma hanno anche un potenziale praticamente infinito.

Per valutare bene le aziende giovani, dobbiamo tenere conto dei diversi tipi di incertezza e dobbiamo gestire le nostre reazioni, spesso malsane, all’incertezza: paralisi, rifiuto, evitamento e esternalizzazione.

“Quando ti senti incerto, cosa fai? Chiami un consulente”, ha detto Damodaran. “Semplicemente non ti assumi la responsabilità di ciò che va storto.”

Damodaran crede che siamo diventati troppo dipendenti dai modelli finanziari, al punto da perdere la trama.

“Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Quando mi mostri la valutazione di un’azienda, ogni numero nella tua valutazione deve avere una storia allegata. E ogni storia che mi racconti su un’azienda deve avere un numero allegato”.

Aswath Damodaran, professore di finanza ed investitore esperto, sostiene che il potere della storia guida il valore aziendale, aggiungendo sostanza ai numeri e persuadendo anche gli investitori prudenti a correre dei rischi. Negli affari, ci sono i narratori che elaborano narrazioni avvincenti e gli sgranocchiatori di numeri che costruiscono modelli e resoconti significativi. Entrambi sono essenziali per il successo, ma solo combinando i due, sostiene Damodaran, un’azienda può fornire e sostenere valore.

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Condividi il Tweet Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Condividi il Tweet Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. #Damodaran Condividi il Tweet

Valutare una Startup concentrati su 6 fattori

Damodaran consiglia di snellire le valutazioni puntando su alcune variabili essenziali, su sei fattori in particolare.

I primi tre si applicano al modello di business:

  • crescita dei ricavi,
  • margine operativo target (per catturare la redditività)
  • rapporto tra vendite e capitale investito (per riflettere l’efficienza con cui viene catturata la crescita).

Le altre tre metriche sono legate al rischio:

  • Costo dell’equity;
  • Costo del debito;
  • Costo del capitale.

Con una maggiore crescita e un maggiore reinvestimento, Damodaran si aspetta un rischio maggiore. Una valutazione che mostra una crescita elevata, un basso reinvestimento e un basso rischio dovrebbe sollevare dubbi.

Gli errori più comuni nella valutazione di una Startup

Uno degli errori più comuni è utilizzare un modello di crescita stabile e presumere che un’azienda possa crescere più velocemente dell’economia per sempre, il che è impossibile.

Per analizzare un’azienda giovane, dovremmo presumere che crescerà più lentamente dell’economia nel lungo termine e che l’azienda effettuerà un reinvestimento sufficiente per sostenere tale crescita.

Dovremmo anche abbandonare regole pratiche ingannevoli, come il valore terminale non superiore al 75% del valore intrinseco. Per le giovani aziende, il valore terminale può essere superiore al 100% del valore intrinseco di oggi.

Dobbiamo stimare alcuni numeri macro, inclusi i tassi privi di rischio e i premi per il rischio azionario. Ma non dovremmo perdere troppo tempo a cercare di capirli. Secondo Damodaran, questi sono proprio i tipi di numeri che dovrebbero essere esternalizzati al mercato.

Un altro numero su cui non dovremmo perdere troppo tempo: il tasso di sconto. Sebbene i tassi di sconto siano fondamentali per utilizzare il DCF per stimare il valore aziendale, Damodaran pensa che ne siamo ossessionati a scapito della concentrazione sui flussi di cassa.

Non perderti nel triangolo delle Bermuda

Le tre maggiori sfide nella valutazione costituiscono ciò che Damodaran chiama il Triangolo delle Bermuda: incertezza, complessità e pregiudizi. I primi due possono essere gestiti e mitigati, ma i pregiudizi sono inevitabili. La presunzione di obiettività è pericolosa e negare il pregiudizio peggiora tutto. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi.

Le tre maggiori sfide nella valutazione per Damodaran: incertezza, complessità e pregiudizi. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi. Condividi il Tweet

Conclusione

Dobbiamo accettare l’incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione.

Dobbiamo accettare l'incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione. Condividi il Tweet

Per approfondire

Tell Me a Story: Aswath Damodaran on Valuing Young Companies

 

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

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Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

 

Prof. Damodaran, sulla base delle sue conoscenze ed esperienze nell’ambito della valutazione finanziaria, ritiene che le valutazioni d’azienda basate su previsioni e proiezioni future siano applicabili nel periodo di incertezza che stiamo attraversando?

Se vivessimo in un mondo stabile, che garantisse la certezza delle cose, non avremmo bisogno di fare previsioni. Invece proprio perché le cose sono incerte ed instabili, è necessario fare previsioni sul futuro. Potremmo sbagliare, ma lo faranno anche gli altri. L’importante è sbagliare meno rispetto al resto del mercato. Ci sono alcune cose che occorre fare diversamente, proprio per via dell’incertezza. In primo luogo, dipendere meno dai dati storici. Non sempre è corretto cominciare partendo dal passato. In secondo luogo, occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi. In terzo luogo, non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti. Infine, bisogna sapersi adattare.

occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi Condividi il Tweet non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti Condividi il Tweet

Ritiene che le valutazioni d’azienda possano identificare delle best practice da poter adottare a livello globale?

I principi della valutazione sono gli stessi in tutto il mondo. Ci sono sfide nelle stime che variano in base al paese, al settore e al tempo. Vi riporto le cose che secondo me rimangono vere a prescindere dal Paese in cui ci si trova: 1. per avere rendimenti più alti, bisogna esporsi ad un rischio maggiore; 2. il fattore chiave per gli investimenti non è evitare il rischio, né tantomeno andarselo a cercare, ma esporsi al rischio nella giusta misura; 3. una politica di investimento vincente richiede una marcia in più. Questo significa non usare unicamente le informazioni che sono a disposizione di tutti e gli stessi modelli usati dagli altri, ma andare oltre.

Qual è il comportamento professionale che un valutatore dovrebbe tenere in questo periodo di crisi economica e finanziaria?

Anzitutto, la capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare. Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi, cioè quei preconcetti su una valutazione che ci portiamo dietro o la visione distorta che applichiamo alla nostra valutazione perché siamo pagati per fornire un certo valore. Quindi cercare di liberarsi, per quanto umanamente possibile, dei nostri preconcetti risulta fondamentale.

L'esperto valutatore deve avere capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare Condividi il Tweet

Qual è il valore aggiunto di un buon professionista nell’effettuare le valutazioni d’azienda?

Il buon senso e una prospettiva realistica su ciò che è possibile e ciò che è invece improbabile.

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza Condividi il Tweet Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi Condividi il Tweet

Considerazioni personale sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

Mi sono imbattuto in questa intervista contenuta su Press del 2012. Risente del tempo? in parte si ma credo che i fondamentali restino immutati e vadano apprezzati. Del resto non sono distanti dai PIV principi italiani di valutazione.

Suggerisco la lettura combinata con il più recente dialogo tra il Prof. Alberti ed il sottoscritto su come rilanciare la competitività.

A breve saranno inoltre rese disponibili on line le giornate di studio sulla valutazione di azienda coordinate dal Prof. Mauro Bini in cui potrete trovare anche un paio di miei interventi

Per approfondire

Aswath Damodaran insegna Finanza aziendale e valutazione presso la Stern School of Business della New York University. Laureato presso l’Università della California, si occupa principalmente di valutazione aziendale, gestione del portafoglio e finanzia aziendale applicata. Autore di numerosi articoli pubblicati nelle più prestigiose riviste del settore, è anche autore di diversi libri sulla valutazione e la finanza aziendale.

Leggi l’intervista completa: Damodaran: “Modelli dinamici e semplici per la valutazione finanziaria”

La valutazione al centro

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La valutazione al centro

Lezioni, tavole rotonde e giornate di studio nel mese di gennaio

Nei prossimi giorni parteciperò ad una serie di eventi formativi a cui tengo molto. Purtroppo non ho il tempo di dedicare un post ad ogni singola lezione. Tutte hanno in comune il tema: la valutazione d’azienda, seppur analizzata sotto differenti angolature.

Data Incontro Ente
20-gen I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda OIV e Centro Studi
24-gen La valutazione d’azienda e la creazione del valore Family Business Unit
26-gen Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale NextLab
28-gen Master RIAF – inizio lezioni Ca Foscari Challenge School
Lezioni, tavole rotonde e giornate di studio sulla valutazione d'azienda Condividi il Tweet

I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda

il Centro Studi ODCEC di Milano insieme all’Organismo Italiano di Valutazione (OIV), hanno organizzato un Percorso sulla valutazione d’azienda suddiviso in due sessioni.

La prima sessione prevede due giornate di studio, rispettivamente il 18 e 20 gennaio 2022, sul tema “I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni” (locandina qui disponibile).

La seconda sessione, sempre suddivisa su due giornate di studio nei giorni 14 e 18 febbraio 2022, avrà come argomento “La valutazione delle imprese in crisi” (locandina qui disponibile).

Si tratta di due temi importanti nell’ambito applicativo delle metodiche valutative che sempre più frequentemente interessano i commercialisti.

Un particolare e sentito ringraziamento va al Prof. Dott. Mauro Bini, Presidente del Consiglio di Gestione dell’OIV, che ha pianificato questo percorso di aggiornamento professionale che mi vede tra i relatori.

I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d'azienda Condividi il Tweet

FBU: Quanto vale la tua impresa?

Valutazione di azienda nel mondo delle PMI e delle imprese di famiglia sarà il tema della lunga chiacchierata che faremo con Luca Marcolin affrontando le criticità del passaggio generazionale e gli strumenti più utili per affrontarlo.

A volte capita quando sei stanco e vuole lasciare, altre volte quando hai raggiunto nuovi traguardi e sei euforico. Ma la domanda è sempre quella, quanto vale la mia impresa?

In una stagione come questa, con grandi liquidità ma anche grandi incertezze, non è per nulla facile definire il valore di una impresa.
Cercheremo di capire come vengono valutate le imprese, ma ci faremo anche qualche domanda sul perché la vogliamo valutare, e come creare le condizioni per ottimizzare la loro valutazione.

The Family Business Unit è una realtà internazionale di coach e di consulenti esperti di Imprese di Famiglia, che nasce grazie alla ideazione e alla volontà di Stuart Farleigh e Luca Marcolin. Esperti di azienda, di leadership e di gestione delle relazioni, i coach di Family Business Unit facilitano il processo di sviluppo dell’Impresa di Famiglia supportando il lavoro dei membri della famiglia, dei manager interni ma anche dei consulenti che spesso trovano resistenze nell’attivare gli strumenti e le modalità che permetterebbero all’azienda di svilupparsi e di prosperare. Le esperienze maturate negli anni hanno permesso di sviluppare un modello di intervento che integra formazione, coaching e consulenza.

Questo il link: https://familybusinessunit.com/

Family business: quanto vale la tua impresa? Condividi il Tweet

Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale

Tavola rotonda sul perché investire in imprese innovative, sulla necessità di connettere l’Italia all’ecosistema internazionale dell’innovazione aprendosi ai capitali ma soprattutto ai mercati esteri.

  • Perché investire in startup
  • La consapevolezza di essere un Hub di secondo livello
  • Fare ponte: collegare l’Italia ai principali hub dell’innovazione
  • Benchmark a livello internazionale
  • Il “give back” di chi ce l’ha fatta
  • Una startup in partenza per Israele


INTERVENGONO
Andrea Arrigo Panato, Dottore Commercialista – Docente Ca’ Foscari Challenge School – Componente comitato scientifico Fondazione Centro Studi
Andrea Ridi,  Fondatore di Accelerate Italy
Un ponte con Boston
Livio Garavaldi, Avvocato, Membro del CdA Bluenext e Business partner di E-Venture Business Solutions
Un ponte con il Medioriente
Jonathan Pacifici, General Partner di Sixth Millennium e Wadi Ventures, Presidente del Jewish Economic Forum
Un ponte con Israele
Andrea Elestici, Co-fondatore e CMO di Garanteasy
Una startup in partenza per Israele

La partecipazione al webinar è gratuita previa iscrizione a questo link:
https://attendee.gotowebinar.com/register/6261652070433376528

Investire in #startup ed imprese innovative - l'ecosistema internazionale Condividi il Tweet

Master RIAF – inizio lezioni

A gennaio 2021 ho tenuto la mia prima lezione al Master RIAF in qualità di docente a contratto in Ca’ Foscari Challenge School, incarico confermato anche per il 2022.

Oggetto del mio intervento è la gestione del rischio come strumento di creazione di valore e come garanzia della continuità d’impresa, anche alla luce delle recenti riforme e della migliore dottrina.

Link per approfondire: https://www.studiopanato.it/riflessioni/articoli/a-gennaio-in-ca-foscari-challenge-school/

Master RIAF - inizio lezioni in Ca Foscari Challenge School Condividi il Tweet

Cessione di ramo di azienda

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Cessione di ramo di azienda

La cessione del ramo di azienda è un contratto di vendita avente per oggetto una porzione dell’azienda, strutturata e organizzata autonomamente, e che, pertanto, risulta idonea all’esercizio dell’impresa.

Il ramo di azienda è una parte dell’azienda strutturata e organizzata autonomamente sotto il profilo organizzativo rispetto all’intero complesso aziendale. In alcune fasi della vita aziendale l’imprenditore può trovarsi di fronte alla possibilità di voler cedere un ramo della propria attività a terzi. Le motivazioni che possono spingere l’imprenditore in questa direzione possono essere le più diverse: dal buon affare, alla volontà di disfarsi di un ramo di attività non profittevole, fino alla chiusura di un reparto produttivo.

Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi

Ai sensi e per gli effetti dell’art. 2112 c.c., il trasferimento di ramo d’azienda (che si verifica allorquando venga ceduto un complesso di beni oggettivamente dotato di una propria autonomia organizzativa ed economica, funzionale allo svolgimento di un’attività volta alla produzione di beni o servizi) è configurabile – come affermato dalla giurisprudenza della CGUE (sentenze 20 gennaio 2011, causa C-463/09; 6 marzo 2014, causa C-458/12; 13 giugno 2019, causa C-664/17) – anche quando oggetto della cessione sia un gruppo organizzato di dipendenti stabilmente assegnato a un compito comune senza elementi materiali significativi, purché tale entità preesista al trasferimento e sia in grado di svolgere quello specifico servizio prescindendo dalla struttura dalla quale viene estrapolata, in favore di una platea indistinta di potenziali clienti. (Nella specie, la S.C. ha confermato la sentenza di merito che aveva escluso l’applicabilità dell’art. 2112 c.c. al trasferimento di un gruppo di lavoratori di un istituto bancario dotati di professionalità eterogenee, come tali inidonee a configurare il presupposto dell’autonomia funzionale del servizio ceduto).

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Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi  (ilCaso)

Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato

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Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato 

Il giudizio di manifesta inattendibilità del piano attestato per la transazione fiscale sulla base della la circolare n. 34/E

La circolare n. 34/E dell’ Agenzia delle Entrate in tema di transazione fiscale chiarisce che nel formare il proprio convincimento gli Uffici dovranno fare riferimento agli elementi esposti nel piano attestato dal professionista indipendente e, nel caso di concordato preventivo, anche a quanto attestato e verificato dal Commissario Giudiziale, potendo disattenderne le rispettive risultanze solo allorquando le ritengano manifestamente non attendibili, ovvero non sostenibili, anche alla luce del contesto economico e competitivo di riferimento, nonché della situazione economico-patrimoniale dell’impresa.

Giudizio motivato di manifesta inattendibilità o insostenibilità

In tal caso gli Uffici devono corredare il giudizio di manifesta inattendibilità o insostenibilità con una puntuale motivazione, idonea a individuare in maniera analitica le ipotesi, le prospettazioni e i dati -compendiati nel piano e nella relazione -ritenuti non attendibili. In tale evenienza, si devono portare a conoscenza del contribuente gli esiti delle valutazioni, al fine di consentire -in tempo utile -una interlocuzione nella quale esaminare, attraverso l’utilizzo di parametri di comune dominio, gli elementi di criticità rilevati. Ad esempio:

  • una manifesta inattendibilità relativa alla determinazione del valore di realizzo dei beni immobili va motivata dagli Uffici ricorrendo a parametri pubblicamente disponibili, senza limitarsi all’utilizzo dei valori determinati dall’Osservatorio del mercato immobiliare, ma integrando questi ultimi, per ipotesi, con le informazioni desumibili dai borsini immobiliari, ovvero con i valori di vendita presenti nei siti on-line delle agenzie immobiliari. Inoltre, nei casi maggiormente complessi, gli Uffici si avvarranno del proprio personale esperto in materia di estimo, mettendo a disposizione del contribuente i risultati raggiunti e le metodologie utilizzate. Tale esigenza potrebbe manifestarsi, in special modo, con riferimento agli immobili di particolare pregio architettonico, storico o artistico, ovvero classificati in categorie catastali rispetto alle quali potrebbero non sussistere adeguati benchmark;
  • una manifesta inattendibilità concernente le variabili previsionali (come nel caso di ipotesi di crescita del fatturato palesemente incoerenti rispetto alla media dei trend storici) va motivata dagli Uffici richiamando anche eventuali studi settoriali predisposti dalle associazioni di categoria, ovvero da altri soggetti istituzionali impegnati nell’analisi del mercato di riferimento. In tali ipotesi occorre garantire un adeguato contraddittorio, nell’ambito del quale il contribuente possa giustificare la sostenibilità delle sue previsioni in ragione di specifici elementi, quali: il recente, o prossimo, sviluppo di beni immateriali unici e di valore che possono fornire un vantaggio competitivo; la sottoscrizione di contratti conclusi a condizioni particolarmente vantaggiose; il possesso di titoli amministrativi necessari per operare nel settore di riferimento e non accessibili alla generalità degli operatori. Detti elementi devono comunque essere adeguatamente documentati e non meramente asseriti in base alla personale conoscenza del settore;
  • una manifesta inattendibilità riguardante i dati che, per loro natura, non possono essere assunti in maniera puntuale (come il tasso di attualizzazione dei flussi di cassa), va motivata dagli Uffici tenendo in considerazione che comunque gli stessi possono collocarsi in un intervallo di valori aventi un medesimo livello di attendibilità. Infatti, a seconda dei casi e delle circostanze specifiche, qualsiasi posizionamento all’interno di un intervallo può, in linea di massima, essere considerato corretto, a meno che il percorso metodologico seguito per la sua individuazione e delimitazione presenti evidenti carenze metodologiche. Un caso nel quale potrebbe concretizzarsi tale ultima ipotesi si può avere nel caso in cui, in assenza di specifici accorgimenti relativi alla quantificazione dei flussi di cassa, vengano prospettati dei tassi di sconto che non valorizzano il rischio di impresa, attestandosi al livello dei tassi riservati a investimenti privi di rischio (cosiddetti free-risk).

 Tempestivo confronto con il contribuente

Tanto premesso, qualora in sede di esame della documentazione esibita a supporto delle proposte dovessero emergere particolari carenze o criticità, gli Uffici, onde garantire la massima celerità del vaglio istruttorio, avranno cura di avviare un tempestivo confronto con il contribuente, volto a meglio definire i termini della questione e a pervenire ad una soluzione condivisa, assicurando il rispetto dei principi di economicità, trasparenza e non aggravio del procedimento.

Ruolo e responsabilità del professionista

Riassumendo, vista la particolare importanza che la legge fallimentare attribuisce al ruolo del professionista attestatore il quale è tenuto a garantire la veridicità dei dati aziendali e a suffragare la fattibilità del piano di risanamento e le responsabilità civili e penali che contornano il suo operato, l’eventuale contestazione degli elementi del piano attestato deve basarsi su elementi idonei a dimostrarne la manifesta infondatezza.

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Scarica la circolare n. 34/E

Le attività propedeutiche all’attestazione del piano

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Le attività propedeutiche all’attestazione del piano

La relazione di attestazione deve ricomprendere un nucleo minimo ed indefettibile di riscontri ed informazioni, la cui assenza può rappresentare un sintomo di lesione del ruolo di garanzia svolto dalla medesima. La circolare n. 34/E dell’ Agenzia delle Entrate ne illustra le principali caratteristiche ai fini della transazione fiscale.

Ciò premesso, di seguito sono declinati, sinteticamente, gli elementi che la predetta relazione deve contenere, nella considerazione che, in assenza di un corpus normativo specificamente dedicato all’argomento, quelle che vengono fornite sono indicazioni la cui ricorrenza consente, in linea generale, di ritenere la relazione proposta coerente con la finalità che la stessa deve perseguire.

Il ruolo dell’attestatore

L’attestatore è chiamato a controllare la veridicità dei dati aziendali, tenendo conto dell’adeguatezza e del corretto funzionamento del sistema amministrativo e contabile che li ha prodotti.

L’eventuale sussistenza, a seconda delle dimensioni dell’impresa, di presidi finalizzati al controllo interno e all’individuazione dei principali rischi aziendali (il control risk, l’ineherent risk ed il detection risk) può rappresentare un elemento atto a favorire il giudizio circa l’attendibilità dei dati contenuti nel piano oggetto di attestazione.

Tale attività richiede un’analisi dei dati contabili dell’azienda, con particolare riferimento a quelli che sono direttamente assunti a base della realizzazione del piano.

Verifiche e controlli dell’attestatore

In adesione al principio di revisione internazionale “(ISA Italia) 500 -elementi probatori”, elaborato dall’Associazione italiana delle società di revisione legale (ASSIREVI), l’attestatore verificherà il rispetto delle seguenti asserzioni:

  • Esistenza: verifica che una determinata attività o passività siano esistenti ad una certa data;
  • Diritti ed obblighi: appuramento che un’attività o una passività siano di pertinenza dell’azienda ad una certa data;
  • Manifestazione: controllo che un’operazione (o un evento) di pertinenza dell’azienda abbia avuto luogo nel periodo di riferimento;
  • Completezza: verifica che non vi siano operazioni non contabilizzate o per le quali manchi un’adeguata base informativa;
  • Valutazione: appuramento che le attività o le passività siano contabilizzate a valori appropriati;
  • Misurazione: verifica che le operazioni siano correttamente contabilizzate ed i costi ed i ricavi imputati per competenza;
  • Presentazione e Informativa: verifica che una voce o un’operazione siano evidenziate, classificate e corredate da adeguata informativa.

L’attestatore, pertanto, vaglierà la veridicità dei dati accolti nel piano, di quelli contenuti nella documentazione allegata allo stesso e degli elementi necessari alla sua predisposizione, circoscrivendo il proprio perimetro di controllo intorno alle informazioni su cui si fondano le previsioni.

La validazione delle informazioni patrimoniali, economiche e finanziarie, che rappresentano i dati di partenza del programma di risanamento o liquidazione, rappresenta una forma di garanzia volta ad attestare che le stesse siano attendibili e in grado di fornire un quadro fedele della situazione dell’azienda e della presumibile evoluzione della gestione.

Tutte le assunzioni alla base del lavoro di attestazione e, soprattutto, la descrizione dei riscontri effettuati, dovranno essere pertanto puntualmente rinvenibili nella relazione di attestazione.

La fattibilità tecnico-finanziaria del piano

Per quanto concerne la fattibilità tecnico-finanziaria del piano, un passaggio fondamentale è rappresentato dalla diagnosi delle cause della crisi di impresa.

Infatti, l’attestatore, basandosi sul contenuto del piano sottoposto al suo giudizio, è chiamato ad accertare, tramite analisi quali-quantitative, che i fattori di criticità siano stati puntualmente individuati e che, data la loro struttura ed intensità, sia possibile superarli.

Considerato che una corretta diagnosi della crisi è una precondizione necessaria per valutare se la strategia proposta nel piano possa essere efficace, nella relazione di attestazione deve potersi individuare quali strumenti diagnostici siano stati utilizzati, la completezza del set informativo messo a disposizione dell’attestatore e i risultati cui lo stesso è pervenuto.

Indicatori e quozienti economici, patrimoniali e finanziari

A tali fini, può essere utile valutare l’avvenuta elaborazione di eventuali indicatori e quozienti economici, patrimoniali e finanziari, atti a corroborare le valutazioni qualitative, attraverso una rappresentazione diretta e riscontrabile degli elementi di disequilibrio maggiormente significativi. Ad esempio, analisi supportate dai valori della leva operativa e di quella finanziaria, dagli indici di struttura, di rotazione del magazzino e dell’attivo, dalla valutazione dei tempi medi di incasso dei crediti e di pagamento dei debiti, che possono fornire evidenza delle criticità relative alla gestione della tesoreria aziendale.

Analisi delle ipotesi del piano

Con particolare riferimento al tema della fattibilità del piano, riveste fondamentale importanza la sussistenza di specifiche analisi condotte dell’attestatore sulle principali ipotesi che il management pone a fondamento della strategia di risanamento, che devono essere chiaramente evidenziate nel piano medesimo. In particolare, qualora sia prevista la liquidazione del patrimonio aziendale, dalla relazione dell’attestatore deve potersi evincere l’attendibilità del metodo utilizzato per stimare il valore di realizzo dei cespiti.

Inoltre, se il piano fa riferimento a corrispettivi di cessione concordati con terzi acquirenti, dalla stessa relazione deve risultare che l’imprenditore ha compiutamente documentato lo svolgimento delle trattative.

L’ action plan nei piani che prevedono la continuazione dell’attività di impresa

Per quanto concerne, invece, i piani che prevedono la continuazione dell’attività di impresa, occorre verificare che l’action plan predisposto dal management aziendale specifichi le condizioni necessarie per la sua attuazione. A tal fine, la relazione di attestazione deve confermare che i meccanismi causali posti a fondamento dell’action plan siano idonei a raggiungere gli obiettivi prefissati, suffragandone la coerenza interna ed esterna.

Analisi di coerenza interna ed esterna

Particolare attenzione deve essere posta a quelle situazioni nelle quali i risultati prospettati siano migliori di quelli storicamente conseguiti dall’impresa, ovvero superiori rispetto a quelli che sono previsti per il mercato di riferimento. In tali casi, l’attestatore deve corroborare la realisticità delle ipotesi formulate, verificando, da una parte, che le ragioni dell’over performance siano state accuratamente illustrate nel piano, dall’altra, che l’impresa possa ragionevolmente conseguirle, alla luce delle sue specifiche caratteristiche, di futuri mutamenti del contesto competitivo in cui opera, ovvero di altri eventi altamente probabili.

Illustrati, seppur brevemente, quelli che sono gli elementi che si ritiene debbano essere compendiati all’interno della relazione di attestazione, passiamo ad analizzare i criteri di valutazione che devono essere adottati dagli Uffici in sede di esame della proposta di trattamento.

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Scarica la circolare n. 34/E

 

Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa

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Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa

Il passaggio generazionale rappresenta un momento importante per l’impresa perché, se non impostato nei tempi giusti, ne può compromettere il patrimonio economico e sociale. Un tema di grande attualità per i nostri clienti e per il nostro Studio perché al Commercialista spetta il compito di affiancare e supportare l’imprenditore nell’individuazione degli strumenti che consentano di raggiungere una più efficace e meno onerosa tutela del patrimonio familiare, in un’ottica sia conservativa che trasmissiva.

Si tratta di un ruolo complesso che comporta il diretto contatto con l’imprenditore e la sua famiglia, un compito che privilegia, oltre alle competenze aziendalistiche e tributarie del professionista, la sua vocazione alla mediazione: sarà di estrema importanza, infatti, gestire il passaggio generazionale in modo da conservare inalterata la fiducia dei finanziatori e dei fornitori dell’impresa, tentando al contempo di evitare possibili controversie tra futuri eredi.

Segnaliamo la pubblicazione di un interessante documento della Fondazione Nazionale Commercialisti diviso in sei sezioni.

Nell’introduzione si analizzano le specifiche esigenze familiari, la necessaria tutela dei rapporti consolidati con banche e fornitori e la valutazione dell’opportunità di un periodo di affiancamento nella governance aziendale oltre al ruolo del consulente.

Poi si passa ad un approfondimento dei profili civilistici, in particolare dell’istituto del patto di famiglia, la sua impugnazione, lo scioglimento del contratto e la conciliazione e la risoluzione delle controversie. Spazio poi ai profili valutativi e ai profili fiscali dove il ruolo del Commercialista è fondamentale per l’individuazione degli strumenti che consentono di raggiungere una più efficace e meno onerosa tutela del patrimonio e ciò in un’ottica sia conservativa che trasmissiva.

A questo fine, è opportuna non solo un’approfondita conoscenza tecnica degli strumenti esistenti, ma anche una particolare attenzione alle specifiche esigenze familiari, tenuto conto di tutti gli elementi non solo patrimoniali, ma anche personali.

Nella valutazione complessiva, inoltre, un ruolo non secondario deve essere riservato ad una adeguata comparazione fra il diverso “costo fiscale” e “gestionale” che può comportare l’operazione, in funzione dello strumento prescelto. Si passa poi ad un confronto tra i vari istituti e un focus sui ruoli dell’imprenditore, del commercialista e del legislatore.

Conclude il documento un approfondimento sugli aspetti che richiedono urgenti interventi normativi. Nell’ambito del suo auspicabile intervento chiarificatore, il principio informatore del legislatore dovrebbe partire dalla considerazione che l’azienda vada salvaguardata come entità portatrice di ricchezza, non solo per i suoi proprietari, ma anche per tutti i portatori di interesse che la circondano.

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Scarica il documento: Il patto di famiglia e il passaggio generazionale dell’impresa