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Alcuni pregiudizi sul Terminal Value

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Alcuni pregiudizi sul Terminal Value

Quando si affronta una valutazione d’azienda attraverso il metodo del Discounted Cash Flow (DCF), una delle osservazioni più comuni riguarda il “peso” del valore terminale (Terminal Value). Vediamo insieme perché un Terminal Value elevato non è un errore, ma piuttosto un fenomeno naturale nella valutazione delle imprese — e perché la vera sfida non è il suo peso, ma la sua corretta determinazione.

Il peso del Terminal Value non è un difetto dell’analisi, ma un riflesso della natura degli investimenti azionari

Se stai valutando un’azienda con prospettive di lunga durata, non devi stupirti se il valore terminale rappresenta una percentuale molto alta del valore complessivo nel tuo modello DCF. Questa situazione non indica un difetto nella tua analisi. Al contrario, riflette una verità fondamentale: gli investitori ottengono la maggior parte dei loro ritorni dagli investimenti azionari tramite l’apprezzamento del prezzo piuttosto che dai dividendi.

Immagina di investire oggi in un’azienda, di mantenerla in portafoglio per alcuni anni, e poi di venderla. I tuoi guadagni saranno dati da:

  • I flussi di cassa ricevuti durante il periodo di detenzione (es. dividendi o utili distribuiti);
  • L’incremento del valore della tua partecipazione al momento della vendita.

È proprio questo apprezzamento finale, catturato nel valore terminale, che pesa maggiormente nella creazione di valore per l’investitore. Non è un’anomalia, ma una dinamica fisiologica degli investimenti azionari.

Il vero problema: la difficoltà di stimare correttamente il Terminal Value

Occorre tuttavia precisare un aspetto cruciale: non è la rilevanza quantitativa del Terminal Value il vero problema, bensì la difficoltà di valutarlo in modo adeguato.

Il Terminal Value si basa su ipotesi di lungo termine riguardanti:

  • La crescita sostenibile dei flussi di cassa;
  • La stabilità dei margini operativi;
  • La capacità di reinvestimento efficiente del capitale.

Queste variabili sono, per loro natura, più incerte e più difficili da stimare sul lungo periodo rispetto ai dati dei primi anni di proiezione. Di conseguenza, un errore anche modesto nelle ipotesi di lungo termine può generare variazioni rilevanti sul valore complessivo dell’impresa.

Pertanto, in un DCF, l’affidabilità della valutazione dipende in larga parte dalla ragionevolezza e dalla coerenza delle ipotesi adottate per calcolare il Terminal Value, più ancora che dal suo peso numerico sul totale.

Perché il Terminal Value è spesso la parte predominante in un DCF

Per comprendere meglio questo concetto, scomponiamo il rendimento atteso di un investimento azionario in due componenti principali:

  1. Rendimento corrente: flussi di cassa ricevuti nei primi anni (es. dividendi o Free Cash Flow to Equity);
  2. Apprezzamento del capitale: incremento del valore dell’azienda nel tempo.

Quando costruisci un DCF, anche con un orizzonte temporale relativamente breve (ad esempio 5 anni), la gran parte del valore attuale deriva dall’apprezzamento del capitale futuro. In altre parole, la differenza tra il valore terminale e il valore iniziale costituisce la fetta più consistente dei ritorni attesi.

Di conseguenza:

  • Se il valore terminale rappresenta una quota elevata, il tuo DCF non è errato.
  • Se il valore terminale non è una componente importante, allora dovresti interrogarti sulla correttezza delle ipotesi fatte.

La centralità delle ipotesi sui flussi di cassa e sulla crescita

Un errore comune è pensare che, poiché il valore terminale ha un peso elevato, si possa trascurare l’accuratezza delle stime sui flussi di cassa e sulla crescita durante il periodo esplicito (i primi anni della previsione).

Questo è un grave fraintendimento.

Infatti:

  • Le ipotesi di crescita iniziali influenzano in modo significativo il valore terminale.
  • Maggiori tassi di crescita nei primi anni che generano livelli di redditività superiori che si propagano nel tempo, aumentando il valore terminale, anche senza modificare il tasso di crescita terminale.

In altre parole, il valore terminale è il risultato di tutte le scelte fatte sulle ipotesi di business, di redditività e di reinvestimento nei primi anni.

Questa interconnessione è ancora più evidente per:

  • Aziende ad alta crescita;
  • Imprese con lunghi periodi di sviluppo accelerato.

Pertanto, trascurare la qualità e la coerenza delle ipotesi sui flussi di cassa nei primi anni compromette l’intera valutazione, anche se il Terminal Value rimane formalmente elevato.

Conclusioni operative

Chi si avvicina alla valutazione di aziende innovative e dinamiche deve:

  1. Accettare che il Terminal Value rappresenti la maggior parte del valore in un DCF correttamente costruito.
  2. Comprendere che la vera criticità è stimare correttamente il Terminal Value, non il suo peso numerico.
  3. Concentrarsi sulla solidità delle ipotesi nei primi anni, poiché queste determinano il valore futuro.
  4. Monitorare attentamente le ipotesi di crescita, margini e reinvestimenti, garantendo coerenza tra fase esplicita e fase terminale.

Il valore di un’azienda non risiede soltanto nella sua proiezione infinita, ma nella solidità delle basi costruite nei primi anni di sviluppo.

Per approfondire

ll 9 maggio inizierà il corso Perizie di stima e due diligence per Sole24Ore Formazione.

Il percorso di approfondimento è rivolto a professionisti, CFO e imprenditori che desiderano approfondire le proprie competenze nella valutazione d’azienda, acquisendo una maggiore consapevolezza e padronanza delle tecniche e dei principi fondamentali.

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Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

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Il valore del marchio

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Il valore del marchio

Comprendere e Valutare il Potere del Brand

Provo a riassumere qui alcuni concetti espressi da Damodaran in un suo recente articolo. Il Professore ci ha ormai da qualche tempo abituato a condividere con i lettori in maniera schematica e divulgativa alcuni temi già approfonditi nel suo ultimo libro. Temi rilevanti non solo per noi cultori della materia ma anche per l’imprenditore interessato ad incrementare il valore della propria azienda.

L’essenza del valore del marchio è che il riconoscimento o il ricordo di un marchio cambia il modo in cui le persone si comportano in sua presenza.

Con i clienti, il riconoscimento del marchio può manifestarsi in scelte di acquisto (che influenzano i ricavi e la crescita dei ricavi) o nella volontà di pagare un prezzo più alto (margini di profitto più elevati). Con i fornitori di capitale, può consentire costi di finanziamento inferiori, con gli investitori azionari che fissano prezzi più alti per il capitale e i creditori che accettano tassi di interesse più bassi e/o meno patti di prestito.

Dalla creazione alla distruzione: strategie, sfide e opportunità per costruire e mantenere un marchio di successo, con un'analisi dei suoi impatti su ricavi, margini e competitività aziendale. Share on X

Valutare il marchio

E’ più facile valutare il marchio, ovvero quando è l’unico vantaggio competitivo , e quando diventerà difficile farlo, ovvero quando ha molti vantaggi competitivi. È per questo motivo che valutare il marchio è più facile da fare in un’azienda di bevande o cereali, come Coca Cola o Kellogg’s, dove c’è poco da differenziare tra i prodotti oltre al marchio, e puoi attribuire i margini più alti quasi interamente al marchio.

Il valore del marchio diventa più difficile da isolare e valutare quando un’azienda ha molteplici vantaggi competitivi, poiché i margini più elevati o la crescita o i rendimenti del capitale rifletteranno l’effetto composito di tutti i vantaggi.  Con aziende come Apple, dove il nome del marchio è un fattore, così come un sistema operativo proprietario, uno stile superiore e un ecosistema di app unico, il margine più elevato può essere attribuito a una moltitudine di fattori, rendendo più difficile, forse persino impossibile, isolare il valore del nome del marchio.

L’illusione del valore del marchio

L’effetto premium di prezzo del marchio diventa anche un espediente efficace per spogliare le aziende che si aggrappano all’illusione che i valori del loro marchio abbiano valore, molto tempo dopo che hanno perso il loro splendore. Se un’azienda ha margini inferiori a quelli di altre aziende nel suo gruppo di settore, può essere un sintomo che il suo marchio ha perso valore, ed è tempo di accettare questa realtà o di cambiare marchio per acquisire di nuovo potere di prezzo.

Citando Damodaran “Applicando questo test, scoprirai che nove aziende su dieci che affermano di avere valori di marchio non hanno in realtà nulla da mostrare per tale affermazione”.

Creazione del marchio

    Il nome del marchio aggiunge valore, se dà all’azienda che lo possiede potere di determinazione dei prezzi, ma come fa un’azienda a finire con un nome di marchio prezioso? Ci sono risposte facili e includono la longevità, con aziende longeve che hanno nomi di marchio più riconoscibili, e la pubblicità, dove si presume che una maggiore spesa si traduca in un nome di marchio più prezioso. Ecco quelli che probabilmente possono essere gli ingredienti necessari per sviluppare un marchio di valore:

  1. Attaccamento a un fattore/bisogno emotivo : come il marketing ha riconosciuto nel corso degli anni, la chiave per un nome di marca potente è un legame con un’emozione umana. Razionale o meno, i consumatori possono cercare un prodotto di marca perché associano il prodotto a libertà , affidabilità , felicità , patriottismo o aspirazione , se tale associazione esiste nella loro mente. La sfida, ovviamente, è trovare un’emozione che si leghi bene al tuo prodotto, sia per la sua storia o per la sua composizione, ma l’associazione, una volta creata, può essere potente e duratura.
  2. Collegamento con le celebrità : in precedenza, abbiamo parlato di nomi di marchi personali e abbiamo sostenuto che Nike ha beneficiato della sua associazione con Michael Jordan, nella costruzione del suo marchio. Anche in questo caso, ci sono dei pericoli, poiché associare un marchio a una persona espone anche l’azienda ai fallimenti e alle debolezze di quella persona, come Nike ha scoperto nelle sue associazioni sia con Tiger Woods che con Colin Kaepernick.
  3. Eventi/scelte fortuite : c’è un terzo fattore che non viene trattato nella maggior parte dei corsi di gestione dei nomi di marca, e per una buona ragione, ed è l’effetto della fortuna.
  4. Pubblicità : sebbene possa esserci poco o nessun collegamento tra la spesa pubblicitaria complessiva e il nome del marchio, è innegabile che ci siano annunci che catturano l’attenzione delle persone e alterano la percezione di un prodotto.

Citando Damodaran: “Se mi chiedessero di dare un consiglio a un’azienda che ha intenzione di creare un marchio, il mio suggerimento sarebbe di iniziare con un prodotto o un servizio che si differenzia dalla concorrenza e di dare al marchio il tempo di costruire attorno a tale differenziazione. Ciò potrebbe richiedere sacrifici in termini di espansione (accettare una crescita inferiore per preservare la differenza di prodotto), una struttura dei costi più elevata (se si tratta di una differenza di qualità) e forse anche più reinvestimenti, ma i compromessi sono inerenti a quasi tutto ciò che ha valore nel business. Se i costi previsti per la creazione di un marchio superano i suoi benefici, tuttavia, potrebbe valere la pena di chiedersi se il marchio sia il vantaggio competitivo a cui l’azienda dovrebbe aspirare, poiché ci sono altri vantaggi competitivi che possono aggiungere altrettanto o molto di più valore nel business in cui opera l’azienda.”

Distruzione del marchio

    Il vantaggio di costruire un marchio forte è che rimane uno dei vantaggi competitivi più sostenibili nel mondo degli affari, con vantaggi che spesso durano decenni. Tuttavia, anche i marchi alla fine perdono il loro lustro, ma le ragioni per cui ciò accade variano:

  1. Invecchiamento della base di marchi/consumatori : le aziende invecchiano. Lo stesso si può dire dei marchi, poiché anche i marchi più stimati alla fine invecchiano e, indipendentemente da quanto i manager cerchino di resuscitarli, non recuperano mai il loro fascino.
  2. Negligenza benigna : i marchi possono offrire vantaggi competitivi sostenibili, ma solo se vengono curati e mantenuti. Ci sono marchi leggendari che sono stati trascurati, trattati come mucche da soldi senza nuovi investimenti o abbellimenti necessari, e il cui valore è diminuito.
  3. Cambiamenti culturali : ci sono prodotti e servizi che hanno perso il loro fascino nel tempo, perché i costumi culturali o le norme sociali dei consumatori sono cambiati.
  4. Cambiamento dei gusti : ci sono alcune attività in cui la domanda di prodotti è transitoria e guidata dalle mode, e nuovi marchi sostituiscono quelli vecchi, man mano che i gusti cambiano.
  5. Connessioni tossiche : un marchio che si è costruito nel tempo può a volte ricadere molto rapidamente sulla terra, se l’azienda o il suo personale creano connessioni tossiche. Abercrombie and Fitch, ad esempio, che è diventata una destinazione ambita per i giovani nel primo decennio di questo secolo, ha visto il suo marchio devastato dalle accuse di razzismo e sessismo tra i suoi ranghi.
  6. Eccesso di branding : ci sono casi in cui un’azienda con un marchio di valore può diluire o addirittura distruggere quel marchio esagerando e inserendolo in prodotti che vanno contro la narrazione del marchio. Si può sostenere che la Disney, solitamente magistrale nella gestione dei suoi marchi, ha diluito il valore dei suoi franchise Avengers e Star Wars precipitandosi a capofitto nel business dello streaming con nuove serie.

Mentre tutte queste forze possono far sì che un marchio un tempo prezioso perda il suo valore, vale la pena notare che ci sono aziende che hanno riscattato il valore del marchio, a volte rifacendo il prodotto o il servizio, a volte riconfezionandolo e a volte riposizionandolo. In generale, tuttavia, reincarnare un marchio diventa più facile per i marchi di nicchia che per quelli di massa, per i marchi di prodotto che per i marchi aziendali e per i marchi più giovani che per quelli più vecchi.

 

Valutazione d’Azienda: Come Evitare Gli Errori Più Frequenti

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Valutazione d’Azienda: Come Evitare Gli Errori Più Frequenti

Webinar offerto da VALUTICO in collaborazione con PANATO | Dottori commercialisti.

Negli anni, abbiamo notato che molti professionisti, nonostante le competenze e l’esperienza, commettono errori comuni che possono compromettere la precisione e l’affidabilità della valutazione. Il nostro obiettivo con questo webinar è quello di esplorare questi errori e fornirvi strumenti e strategie per evitarli.

La valutazione d’azienda è un giudizio ragionato e motivato che si fonda su stime, non è mai il risultato di un mero calcolo matematico. Speriamo che dopo questo webinar avrete una visione più chiara e ricevere spunti e riflessioni utili per operare in modo efficace.

I professionisti di PANATO | Dottori Commercialisti sono impegnati nella condivisione di conoscenze e competenze di valore Share on X

Errori Principali e Più Frequenti in una Valutazione d’Azienda:

  1. Costruzione del Tasso di Interesse: Uno degli errori più comuni è l’uso improprio della metodologia CAPM (Capital Asset Pricing Model) o la non considerazione di premi per il rischio specifici del Paese o del settore. Questo può portare a una sottostima o sovrastima del costo del capitale.
  2. Business Plan Poco accurato: Una valutazione basata su un business plan sommario o superficiale può condurre a conclusioni errate. È fondamentale avere previsioni dettagliate, coerenti e basate su ipotesi realistiche.
  3. Scarsa Capacità di Selezionare Transazioni Comparabili: Non tutte le transazioni sono comparabili. La scelta inappropriata di comparabili può distorcere la valutazione, specialmente quando si tratta di aziende in settori o fasi operative differenti.
  4. Assenza di una Banca Dati per Definire i Multipli di Mercato: Una valutazione affidabile richiede l’accesso a una banca dati robusta e aggiornata. L’uso di dati obsoleti o non pertinenti può portare a valutazioni imprecise.
  5. Uso Scorretto dei Multipli: Ogni multiplo ha le sue peculiarità e non tutti sono adatti per ogni tipo di azienda o situazione. L’uso errato dei multipli può dar luogo a valutazioni inesatte.

I professionisti di PANATO | Dottori Commercialisti sono impegnati nella condivisione di conoscenze e competenze di valore. Non perdere questa chance di portare le tue abilità di valutazione al livello successivo.

Dettagli del Webinar:

Unisciti a noi l’8 novembre alle 14:30. In prossimità della scadenza per la predisposizione della perizia di rivalutazione, cogliamo l’occasione per analizzarne le particolarità ed evidenziare gli errori più frequenti nella valutazione d’azienda. Un webinar offerto da VALUTICO in collaborazione con PANATO | Dottori commercialisti.

Indice del Webinar:

  1. Introduzione alla Valutazione d’Azienda
  2. Costruzione del Tasso di Interesse: i Fondamenti
  3. La Cruciale Importanza del Business Plan
  4. La Selezione di Transazioni Comparabili: Criteri e Metodologie
  5. L’Essenziale Necessità di una Banca Dati Affidabile
  6. Multipli di Mercato: Come Definirli e Dove Trovarli
  7. Casistica: Esempi Pratici e Analisi degli Errori Comuni
  8. Q&A Session

Come Partecipare:

Completa il modulo sottostante per garantirti un posto. I posti sono limitati, quindi ti consigliamo di iscriverti il prima possibile per non perdere questa incredibile opportunità.

Evento linkedin:

Iscriviti su zoom:

Chi siamo

Panato Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese innovative a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale. Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo Startup e PMI, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, ecc) e familiare (passaggio generazionale).

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto.

I nostri professionisti ed i componenti del network multidisciplinare affiancano all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: www.studiopanato.it

Non è urgente ma è una priorità

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Non è urgente ma è una priorità

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari partendo dalla costruzione delle competenze necessarie. Sempre più spesso ci rendiamo conto che sono proprio gli asset immateriali quelli intorno ai quali diventa possibile costruire il futuro dell’impresa. Il dialogo intergenerazionale oggi diventa una priorità non solo ai fini del recruiting.

Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema

Così ho esordito oggi in una riunione di Studio per presentare un nuovo progetto oggi ancora solo abbozzato.

“Tra cinque o 10 anni potremmo avere un problema”.

Confrontandomi con altri partner del nostro network (non sottolineerò mai abbastanza il grande vantaggio di confrontarsi con persone che fanno un lavoro diverso dal nostro, in alcuni casi lo fanno anche in altri Paesi oltreoceano) quella che pensavo fosse una mia riflessione isolata mi sono in realtà accorto essere comune a molti. Così come comune è la voglia di costruire insieme un progetto a vantaggio di tutto il network ed in primis dei clienti.

Non è urgente ma è una priorità

Tranquillizzare è importante ma lo è altrettanto prepararsi.

“Non è urgente ma è una priorità”.

Perchè ovviamente se ragioniamo a 5 anni non può essere urgente ma contemporaneamente se dobbiamo prepararci e costruire un asset immateriale dobbiamo farlo per tempo.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell’ urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning.

Affrontare le priorità senza essere schiavi dell' urgenza è probabilmente il modo migliore di fare planning. Share on X

Non si butta via niente

In una organizzazione di minori dimensioni come la nostra (in realtà questo vale un po’ per tutti sia che si parli di startup o PMI, sia che si parli dei piccoli team in cui le multinazionali possono essere scomposte a livello organizzativo) non possiamo permetterci di seguire un progetto interno con un orizzonte temporale di lungo periodo (oltre tutto con l’incertezza di oggi) senza pensare di scomporre il progetto in piccoli step subito produttivi di nuove competenze e soprattutto capaci di creare valore da subito nei confronti dei nostri clienti.

Non si butta via niente

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare.

Se vogliamo pensarci come learning company dobbiamo costruire le competenze necessarie per prepararci ai diversi scenari che ci troveremo ad affrontare. Share on X

Pianificare oggi significa prepararsi ad affrontare più scenari

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate, e da una crescita fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi

Le imprese top performer si distinguono per un approccio strategico e imprenditoriale caratterizzato da innovatività e proattività, anziché da allineamento alle prassi consolidate Share on X

Competere

La crescita è fondata sulla continua identificazione ed esplorazione di opportunità per lo sviluppo di nuove attività e il rinnovamento dei processi Share on X

Alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante

Negli ultimi anni, la pianificazione aziendale è diventata sempre più importante per le imprese che vogliono rimanere competitive e prosperare nel mercato globale in continua evoluzione. Mentre in passato la pianificazione aziendale poteva essere vista come un esercizio a breve termine finalizzato a raggiungere obiettivi specifici, oggi la pianificazione aziendale richiede una visione a lungo termine e la capacità di prevedere e prepararsi per diversi scenari di mercato. La pianificazione non può essere rigida ma deve essere snella e periodicamente rivista per consentire all’azienda di essere in grado di affrontare rapidi cambi di strategia.

Ecco alcuni motivi per cui la pianificazione aziendale è così importante oggi:

  1. Affrontare diversi scenari di mercato: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a prepararsi per diversi scenari di mercato. Ciò significa essere in grado di adattarsi rapidamente a cambiamenti improvvisi nelle condizioni del mercato, come nuovi competitori, nuove tecnologie o cambiamenti nella domanda dei clienti.
  2. Acquisire competenze: la pianificazione aziendale richiede un’analisi approfondita del proprio business e del mercato in cui opera. Questo processo consente alle imprese di identificare le proprie competenze chiave e di svilupparle ulteriormente. Ciò può significare investire in formazione e sviluppo per i dipendenti, assumere personale specializzato o acquisire competenze tramite acquisizioni.
  3. Dotarsi di assets intangibili: la pianificazione aziendale consente alle imprese di investire in assets intangibili come la reputazione del brand, la cultura aziendale e le relazioni con i clienti. Questi assets possono essere difficili da quantificare, ma sono essenziali per il successo a lungo termine di un’impresa.
  4. Identificare opportunità di crescita: la pianificazione aziendale consente alle imprese di identificare opportunità di crescita, sia all’interno del proprio mercato che in nuovi mercati. Ciò può significare investire in nuovi prodotti o servizi, espandere la propria presenza geografica o acquisire nuove imprese.
  5. Gestione del rischio: la pianificazione aziendale aiuta le imprese a gestire il rischio. Ciò può significare diversificare il proprio portafoglio di prodotti o servizi per ridurre l’esposizione a eventuali perdite o investire in tecnologie e processi per proteggere l’azienda da minacce come la cyber security o i disastri naturali.

La valutazione di azienda e la creazione del valore.

Ricordando che al centro della nostra indagine resta ovviamente la valutazione di azienda e la creazione del valore.

«In momenti di forte cambiamento ed a maggior ragione in contesti competitivi particolarmente dinamici è necessario in primis focalizzare l’analisi sulla sostenibilità ed efficacia del business model dell’impresa e solo successivamente applicare le tecniche valutative che ben conosciamo.»

Mauro Bini

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Per approfondire

Rilanciare la competitività. Disegnare modelli di business a prova di futuro

Adeguati assetti per creare valore

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Adeguati assetti per creare valore

Gli adeguati assetti organizzativi per la creazione e la misurazione di valore in azienda

Complici le modifiche normative derivanti dal nuovo Codice della Crisi (che ormai così nuovo non è più), siamo abituati a pensare che gli adeguati assetti siano esclusivamente uno strumento imposto dalla normativa per la necessaria tutela dell’organo amministrativo aziendale. Non è un caso invece che le aziende ben gestite non abbiano avuto la necessità di alcuna sollecitazione normativa per dotarsi di strumenti idonei a definire e monitorare l’implementazione della strategia oltre che misurare la creazione di valore aziendale.

La creazione di valore in azienda

La creazione di valore in azienda consiste nell’incrementare la ricchezza dei propri azionisti attraverso la generazione di profitti crescenti. Questo può essere ottenuto attraverso diverse strategie, come la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Come la creazione di valore si relaziona con la strategia aziendale

La creazione di valore è alla base di qualsiasi strategia aziendale vincente. La scelta delle attività e degli investimenti da intraprendere deve essere guidata dalla volontà di generare valore per gli azionisti. Inoltre, la creazione di valore deve essere considerata in ogni fase del processo decisionale, dalla definizione degli obiettivi all’implementazione delle azioni.

Indicatori comuni di misurazione della creazione di valore

Ci sono diversi indicatori finanziari comunemente utilizzati per misurare la creazione di valore in azienda. Tra questi, i più comuni sono:

  • Return on Investment (ROI): questo indicatore misura il rapporto tra profitti e investimenti ed è utilizzato per valutare l’efficacia degli investimenti aziendali.
  • Return on Equity (ROE): questo indicatore misura il rapporto tra utili e patrimonio proprio ed è utilizzato per valutare la redditività delle azioni dell’azienda.

Inoltre se parliamo di giovani imprese innovative. alcuni parametri legati all’ambito finanziario, alla gestione dei clienti e ai tassi di engagement possono aiutare a farsi un’idea della performance attuale e delle potenzialità future di una startup, aiutando nella scelta. Ecco le 24 metriche da tenere d’occhio.

Più in generale abituarsi a gestire la propria impresa monitorando periodicamente la valutazione aziendale diventa molto utile per migliorare la performance e creare valore.

Gli adeguati assetti organizzativi

Un adeguato assetto organizzativo è un insieme di strutture, processi e risorse che consentono all’azienda di raggiungere i propri obiettivi e creare valore per i propri azionisti. Un assetto organizzativo adeguato deve essere in grado di gestire efficacemente le attività aziendali, creare sinergie tra le diverse funzioni e supportare l’innovazione e la crescita.

Come gli assetti organizzativi influiscono sulla creazione di valore

Gli assetti organizzativi hanno un impatto diretto sulla creazione di valore in azienda. Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, un assetto organizzativo adeguato supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Importanza degli assetti organizzativi per la prevenzione della crisi aziendale

Gli assetti organizzativi adeguati non sono solo importanti per la crescita e il successo aziendale, ma sono fondamentali per prevenire la crisi aziendale.

Art. 2086 c.c.  “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Come strutturare un adeguato assetto organizzativo

Ci sono diverse strategie che le aziende possono utilizzare per ottenere un adeguato assetto organizzativo. Tra queste:

  • Definire chiaramente gli obiettivi aziendali e le strategie per raggiungerli
  • Creare una struttura organizzativa flessibile che possa adattarsi alle esigenze cambianti del mercato
  • Sviluppare processi efficienti per la gestione delle attività aziendali e la prevenzione dei rischi
  • Investire in tecnologie e risorse per supportare l’innovazione e la crescita
  • Promuovere una cultura aziendale che incoraggi l’iniziativa e la creatività, ma anche la trasparenza e la comunicazione efficace
  • Monitorare costantemente la situazione finanziaria e i segnali di allarme per anticipare le difficoltà e agire tempestivamente.

Visione prospettica

Il sistema si ritiene idoneo se capace di programmare e monitorare i flussi di cassa dei sei mesi successivi e dare evidenza del rispetto degli indicatori di crisi e di continuità aziendale. In pratica occorre approntare un «cruscotto» gestionale dell’andamento aziendale.

L’individuazione della crisi impone una visione dinamica basata sulle prospettive e sulla programmazione aziendale e implica un approccio specifico rispetto alla valutazione in ordine allo stato di insolvenza.

La centralità del Business Plan

Il CNDCEC con il documento “Programma di valutazione del rischio di crisi aziendale nelle società a partecipazione pubblica e indicatori di valutazione.”  ha evidenziato come il piano di impresa (o business plan) costituisca:

«il più efficace assetto organizzativo di governo finanziario dell’impresa e di tempestiva rilevazione del rischio di crisi aziendale.»

Conclusione

La creazione di valore è un concetto fondamentale per qualsiasi azienda che voglia aumentare la ricchezza dei propri azionisti. Per creare valore, le aziende devono adottare una strategia a lungo termine che miri a generare profitti crescenti attraverso la riduzione dei costi, l’incremento delle vendite e l’espansione del mercato.

Utilizzando indicatori finanziari appropriati, come il ROI, il ROE e l’EVA, le aziende possono comprendere se le loro azioni stanno effettivamente generando valore per gli azionisti e adattare la loro strategia di conseguenza. Inoltre, la misurazione della creazione di valore consente alle aziende di monitorare i loro progressi nel tempo e prendere decisioni informate per il futuro.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale.

Gli assetti organizzativi adeguati sono fondamentali non solo per la prevenzione della crisi aziendale ma anche per la creazione di valore e la crescita aziendale. Share on X

Un assetto organizzativo adeguato consente all’azienda di gestire efficacemente le attività aziendali, ridurre i costi e aumentare la produttività. Inoltre, supporta l’innovazione e la crescita, consentendo all’azienda di espandere il proprio mercato e aumentare le vendite.

Un assetto organizzativo adeguato supporta l'innovazione e la crescita Share on X

Le aziende possono ottenere un adeguato assetto organizzativo definendo chiaramente gli obiettivi aziendali, creando una struttura organizzativa flessibile, sviluppando processi efficienti, investendo in tecnologie e risorse e promuovendo una cultura aziendale positiva.

 

Note a margine

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. Ovviamente la tecnologia è ancora in fase sperimentale ed in buona parte la qualità dell’output (testo) deriva dalla qualità dell’input (domande poste dall’autore) ma credo sia importante segnalarlo per evidenziare ancora una volta come le tecnologie possano non solo supportarci nell’attività quotidiana ma anche ridefinire i confini della nostra organizzazione.

L’insegnamento di DAMODARAN

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L’insegnamento di DAMODARAN

Un buon decalogo per le prossime lezioni in seminari ed Università (stay tuned)

Una delle novità di questo 2023 sarà probabilmente un mio maggiore impegno come docente. Perché lo faccio? Perché dopo tre anni passati in trincea ho bisogno di studiare ed approfondire maggiormente alcuni argomenti e farlo preparando dei seminari mi aiuta ad adottare un approccio sistemico e contemporaneamente a formalizzare quanto appreso durante l’attività di consulenza. E poi perché mi diverte confrontarmi con gli studenti.

Come sapete mi occupo di valutazione d’azienda e nell’aggiornamento quotidiano mi sono imbattuto nella sintesi che Aswath Damodaran ha voluto fare della sua filosofia, annunciando il suo ritorno all’insegnamento per il 2023. Mi ci ritrovo e mi fa piacere condividerla perché mi sembra l’approccio giusto all’aula.

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Ritorno all’insegnamento di DAMODARAN

Ho sentito il vecchio detto che ” chi sa fa e chi non sa insegna “, e non mi metterò sulla difensiva in risposta, perché potrebbe essere vero. Mi piacerebbe credere di essere in grado sia di fare che di insegnare valutazione e finanza aziendale, ma lascerò a voi questo giudizio, poiché le mie valutazioni e valutazioni di finanza aziendale sono di dominio pubblico (sul mio blog e nelle mie conferenze). Se la tua domanda è perché continuerei a insegnare piuttosto che cercare carriere più redditizie negli investimenti o nel settore bancario, la mia risposta è semplice. Amo insegnare e se segui le mie lezioni, spero si veda, e la mia filosofia di insegnamento può essere riassunta in sei precetti:

La preparazione è fondamentale

Parafrasando Edison, l’insegnamento è per il 90% sudore e per il 10% ispirazione. Se sei preparato per la tua lezione, sei sulla buona strada per diventare un buon insegnante.

Rispetta i tuoi studenti

Credo che chiunque sieda nella mia classe sia capace quanto me, anche se forse non così esperto, ed è appassionato di apprendimento.

Sii onesto

Non credo che agli studenti non piacciano o puniscano gli insegnanti severi, ma credo che detestino e puniscano gli insegnanti che sono ingiusti, sia nel modo in cui mettono alla prova gli studenti che nel modo in cui li valutano. So che farò degli errori, ma finché terrò una porta aperta e correggerò i miei errori, penso che gli studenti mi daranno un po’ di tregua.

Empatia

E’ passato molto tempo dall’ultima volta che ero uno studente in una classe, ma cerco di mantenere fresca la mia memoria ricordando le cose che non mi piacevano nelle mie lezioni e cercando di non ripeterle.

L’ insegnamento non è solo in classe

Il mio impatto sugli studenti non deriva solo da ciò che faccio in classe. Ne risente altrettanto ma quello che faccio fuori dall’aula, nelle mie ore di ufficio e nelle mie interazioni (online e di persona) con i miei studenti.

Divertiti

Se guardi alla gioia che mostrano i bambini piccoli quando imparano qualcosa di nuovo, è ovvio che agli esseri umani piace imparare (sebbene i nostri sistemi educativi siano spesso progettati per eliminare quella gioia). Voglio che le mie lezioni siano significative, d’impatto e profonde, ma voglio anche che siano divertenti. Perché ciò accada, devo divertirmi a insegnare e lo farò!

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Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

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Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri.

Per Damodaran ogni numero nella valutazione d’azienda deve avere una storia allegata. E ogni storia che racconti su un’azienda deve avere un numero allegato

Qualche giorno fa ho letto un interessante articolo sulla valutazione delle startup secondo Damodaran, professore di finanza, investitore ed uno dei principali esperti in valutazione d’azienda. Trovate i riferimenti in calce al presente articolo. Ho provato ad estrarre alcune riflessioni. Ho molto apprezzato il binomio storie e numeri che ridà uguale importanza alla parte qualitativa ed a quella quantitativa di una valutazione. Come ho apprezzato l’attenzione alla coerenza dei flussi e del piano industriale rispetto all’eccessiva focalizzazione sul tasso. Damodaran di dimostra come sempre ruvido e puntuale.

La sfida più grande nella valutazione delle aziende non è trovare metriche o modelli migliori. Ha a che fare con l’incertezza. E l’incertezza è sempre maggiore nelle aziende più giovani perché non solo hanno meno storia e più incognite, ma hanno anche un potenziale praticamente infinito.

Per valutare bene le aziende giovani, dobbiamo tenere conto dei diversi tipi di incertezza e dobbiamo gestire le nostre reazioni, spesso malsane, all’incertezza: paralisi, rifiuto, evitamento e esternalizzazione.

“Quando ti senti incerto, cosa fai? Chiami un consulente”, ha detto Damodaran. “Semplicemente non ti assumi la responsabilità di ciò che va storto.”

Damodaran crede che siamo diventati troppo dipendenti dai modelli finanziari, al punto da perdere la trama.

“Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Quando mi mostri la valutazione di un’azienda, ogni numero nella tua valutazione deve avere una storia allegata. E ogni storia che mi racconti su un’azienda deve avere un numero allegato”.

Aswath Damodaran, professore di finanza ed investitore esperto, sostiene che il potere della storia guida il valore aziendale, aggiungendo sostanza ai numeri e persuadendo anche gli investitori prudenti a correre dei rischi. Negli affari, ci sono i narratori che elaborano narrazioni avvincenti e gli sgranocchiatori di numeri che costruiscono modelli e resoconti significativi. Entrambi sono essenziali per il successo, ma solo combinando i due, sostiene Damodaran, un’azienda può fornire e sostenere valore.

Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Share on X Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. Share on X Una buona valutazione è un matrimonio tra storie e numeri. #Damodaran Share on X

Valutare una Startup concentrati su 6 fattori

Damodaran consiglia di snellire le valutazioni puntando su alcune variabili essenziali, su sei fattori in particolare.

I primi tre si applicano al modello di business:

  • crescita dei ricavi,
  • margine operativo target (per catturare la redditività)
  • rapporto tra vendite e capitale investito (per riflettere l’efficienza con cui viene catturata la crescita).

Le altre tre metriche sono legate al rischio:

  • Costo dell’equity;
  • Costo del debito;
  • Costo del capitale.

Con una maggiore crescita e un maggiore reinvestimento, Damodaran si aspetta un rischio maggiore. Una valutazione che mostra una crescita elevata, un basso reinvestimento e un basso rischio dovrebbe sollevare dubbi.

Gli errori più comuni nella valutazione di una Startup

Uno degli errori più comuni è utilizzare un modello di crescita stabile e presumere che un’azienda possa crescere più velocemente dell’economia per sempre, il che è impossibile.

Per analizzare un’azienda giovane, dovremmo presumere che crescerà più lentamente dell’economia nel lungo termine e che l’azienda effettuerà un reinvestimento sufficiente per sostenere tale crescita.

Dovremmo anche abbandonare regole pratiche ingannevoli, come il valore terminale non superiore al 75% del valore intrinseco. Per le giovani aziende, il valore terminale può essere superiore al 100% del valore intrinseco di oggi.

Dobbiamo stimare alcuni numeri macro, inclusi i tassi privi di rischio e i premi per il rischio azionario. Ma non dovremmo perdere troppo tempo a cercare di capirli. Secondo Damodaran, questi sono proprio i tipi di numeri che dovrebbero essere esternalizzati al mercato.

Un altro numero su cui non dovremmo perdere troppo tempo: il tasso di sconto. Sebbene i tassi di sconto siano fondamentali per utilizzare il DCF per stimare il valore aziendale, Damodaran pensa che ne siamo ossessionati a scapito della concentrazione sui flussi di cassa.

Non perderti nel triangolo delle Bermuda

Le tre maggiori sfide nella valutazione costituiscono ciò che Damodaran chiama il Triangolo delle Bermuda: incertezza, complessità e pregiudizi. I primi due possono essere gestiti e mitigati, ma i pregiudizi sono inevitabili. La presunzione di obiettività è pericolosa e negare il pregiudizio peggiora tutto. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi.

Le tre maggiori sfide nella valutazione per Damodaran: incertezza, complessità e pregiudizi. Dovremmo ammettere i nostri pregiudizi ed essere aperti su di essi. Share on X

Conclusione

Dobbiamo accettare l’incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione.

Dobbiamo accettare l'incertezza invece di cercare di creare una falsa precisione. Share on X

Per approfondire

Tell Me a Story: Aswath Damodaran on Valuing Young Companies

 

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

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Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

 

Prof. Damodaran, sulla base delle sue conoscenze ed esperienze nell’ambito della valutazione finanziaria, ritiene che le valutazioni d’azienda basate su previsioni e proiezioni future siano applicabili nel periodo di incertezza che stiamo attraversando?

Se vivessimo in un mondo stabile, che garantisse la certezza delle cose, non avremmo bisogno di fare previsioni. Invece proprio perché le cose sono incerte ed instabili, è necessario fare previsioni sul futuro. Potremmo sbagliare, ma lo faranno anche gli altri. L’importante è sbagliare meno rispetto al resto del mercato. Ci sono alcune cose che occorre fare diversamente, proprio per via dell’incertezza. In primo luogo, dipendere meno dai dati storici. Non sempre è corretto cominciare partendo dal passato. In secondo luogo, occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi. In terzo luogo, non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti. Infine, bisogna sapersi adattare.

occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi Share on X non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti Share on X

Ritiene che le valutazioni d’azienda possano identificare delle best practice da poter adottare a livello globale?

I principi della valutazione sono gli stessi in tutto il mondo. Ci sono sfide nelle stime che variano in base al paese, al settore e al tempo. Vi riporto le cose che secondo me rimangono vere a prescindere dal Paese in cui ci si trova: 1. per avere rendimenti più alti, bisogna esporsi ad un rischio maggiore; 2. il fattore chiave per gli investimenti non è evitare il rischio, né tantomeno andarselo a cercare, ma esporsi al rischio nella giusta misura; 3. una politica di investimento vincente richiede una marcia in più. Questo significa non usare unicamente le informazioni che sono a disposizione di tutti e gli stessi modelli usati dagli altri, ma andare oltre.

Qual è il comportamento professionale che un valutatore dovrebbe tenere in questo periodo di crisi economica e finanziaria?

Anzitutto, la capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare. Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi, cioè quei preconcetti su una valutazione che ci portiamo dietro o la visione distorta che applichiamo alla nostra valutazione perché siamo pagati per fornire un certo valore. Quindi cercare di liberarsi, per quanto umanamente possibile, dei nostri preconcetti risulta fondamentale.

L'esperto valutatore deve avere capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare Share on X

Qual è il valore aggiunto di un buon professionista nell’effettuare le valutazioni d’azienda?

Il buon senso e una prospettiva realistica su ciò che è possibile e ciò che è invece improbabile.

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza Share on X Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi Share on X

Considerazioni personale sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

Mi sono imbattuto in questa intervista contenuta su Press del 2012. Risente del tempo? in parte si ma credo che i fondamentali restino immutati e vadano apprezzati. Del resto non sono distanti dai PIV principi italiani di valutazione.

Suggerisco la lettura combinata con il più recente dialogo tra il Prof. Alberti ed il sottoscritto su come rilanciare la competitività.

A breve saranno inoltre rese disponibili on line le giornate di studio sulla valutazione di azienda coordinate dal Prof. Mauro Bini in cui potrete trovare anche un paio di miei interventi

Per approfondire

Aswath Damodaran insegna Finanza aziendale e valutazione presso la Stern School of Business della New York University. Laureato presso l’Università della California, si occupa principalmente di valutazione aziendale, gestione del portafoglio e finanzia aziendale applicata. Autore di numerosi articoli pubblicati nelle più prestigiose riviste del settore, è anche autore di diversi libri sulla valutazione e la finanza aziendale.

Leggi l’intervista completa: Damodaran: “Modelli dinamici e semplici per la valutazione finanziaria”

La valutazione al centro

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La valutazione al centro

Lezioni, tavole rotonde e giornate di studio nel mese di gennaio

Nei prossimi giorni parteciperò ad una serie di eventi formativi a cui tengo molto. Purtroppo non ho il tempo di dedicare un post ad ogni singola lezione. Tutte hanno in comune il tema: la valutazione d’azienda, seppur analizzata sotto differenti angolature.

Data Incontro Ente
20-gen I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda OIV e Centro Studi
24-gen La valutazione d’azienda e la creazione del valore Family Business Unit
26-gen Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale NextLab
28-gen Master RIAF – inizio lezioni Ca Foscari Challenge School
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I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni d’azienda

il Centro Studi ODCEC di Milano insieme all’Organismo Italiano di Valutazione (OIV), hanno organizzato un Percorso sulla valutazione d’azienda suddiviso in due sessioni.

La prima sessione prevede due giornate di studio, rispettivamente il 18 e 20 gennaio 2022, sul tema “I PIV e gli errori più frequenti nelle valutazioni” (locandina qui disponibile).

La seconda sessione, sempre suddivisa su due giornate di studio nei giorni 14 e 18 febbraio 2022, avrà come argomento “La valutazione delle imprese in crisi” (locandina qui disponibile).

Si tratta di due temi importanti nell’ambito applicativo delle metodiche valutative che sempre più frequentemente interessano i commercialisti.

Un particolare e sentito ringraziamento va al Prof. Dott. Mauro Bini, Presidente del Consiglio di Gestione dell’OIV, che ha pianificato questo percorso di aggiornamento professionale che mi vede tra i relatori.

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FBU: Quanto vale la tua impresa?

Valutazione di azienda nel mondo delle PMI e delle imprese di famiglia sarà il tema della lunga chiacchierata che faremo con Luca Marcolin affrontando le criticità del passaggio generazionale e gli strumenti più utili per affrontarlo.

A volte capita quando sei stanco e vuole lasciare, altre volte quando hai raggiunto nuovi traguardi e sei euforico. Ma la domanda è sempre quella, quanto vale la mia impresa?

In una stagione come questa, con grandi liquidità ma anche grandi incertezze, non è per nulla facile definire il valore di una impresa.
Cercheremo di capire come vengono valutate le imprese, ma ci faremo anche qualche domanda sul perché la vogliamo valutare, e come creare le condizioni per ottimizzare la loro valutazione.

The Family Business Unit è una realtà internazionale di coach e di consulenti esperti di Imprese di Famiglia, che nasce grazie alla ideazione e alla volontà di Stuart Farleigh e Luca Marcolin. Esperti di azienda, di leadership e di gestione delle relazioni, i coach di Family Business Unit facilitano il processo di sviluppo dell’Impresa di Famiglia supportando il lavoro dei membri della famiglia, dei manager interni ma anche dei consulenti che spesso trovano resistenze nell’attivare gli strumenti e le modalità che permetterebbero all’azienda di svilupparsi e di prosperare. Le esperienze maturate negli anni hanno permesso di sviluppare un modello di intervento che integra formazione, coaching e consulenza.

Questo il link: https://familybusinessunit.com/

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Investire in imprese innovative – l’ecosistema internazionale

Tavola rotonda sul perché investire in imprese innovative, sulla necessità di connettere l’Italia all’ecosistema internazionale dell’innovazione aprendosi ai capitali ma soprattutto ai mercati esteri.

  • Perché investire in startup
  • La consapevolezza di essere un Hub di secondo livello
  • Fare ponte: collegare l’Italia ai principali hub dell’innovazione
  • Benchmark a livello internazionale
  • Il “give back” di chi ce l’ha fatta
  • Una startup in partenza per Israele


INTERVENGONO
Andrea Arrigo Panato, Dottore Commercialista – Docente Ca’ Foscari Challenge School – Componente comitato scientifico Fondazione Centro Studi
Andrea Ridi,  Fondatore di Accelerate Italy
Un ponte con Boston
Livio Garavaldi, Avvocato, Membro del CdA Bluenext e Business partner di E-Venture Business Solutions
Un ponte con il Medioriente
Jonathan Pacifici, General Partner di Sixth Millennium e Wadi Ventures, Presidente del Jewish Economic Forum
Un ponte con Israele
Andrea Elestici, Co-fondatore e CMO di Garanteasy
Una startup in partenza per Israele

La partecipazione al webinar è gratuita previa iscrizione a questo link:
https://attendee.gotowebinar.com/register/6261652070433376528

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Master RIAF – inizio lezioni

A gennaio 2021 ho tenuto la mia prima lezione al Master RIAF in qualità di docente a contratto in Ca’ Foscari Challenge School, incarico confermato anche per il 2022.

Oggetto del mio intervento è la gestione del rischio come strumento di creazione di valore e come garanzia della continuità d’impresa, anche alla luce delle recenti riforme e della migliore dottrina.

Link per approfondire: https://www.studiopanato.it/riflessioni/articoli/a-gennaio-in-ca-foscari-challenge-school/

Master RIAF - inizio lezioni in Ca Foscari Challenge School Share on X

Cessione di ramo di azienda

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Cessione di ramo di azienda

La cessione del ramo di azienda è un contratto di vendita avente per oggetto una porzione dell’azienda, strutturata e organizzata autonomamente, e che, pertanto, risulta idonea all’esercizio dell’impresa.

Il ramo di azienda è una parte dell’azienda strutturata e organizzata autonomamente sotto il profilo organizzativo rispetto all’intero complesso aziendale. In alcune fasi della vita aziendale l’imprenditore può trovarsi di fronte alla possibilità di voler cedere un ramo della propria attività a terzi. Le motivazioni che possono spingere l’imprenditore in questa direzione possono essere le più diverse: dal buon affare, alla volontà di disfarsi di un ramo di attività non profittevole, fino alla chiusura di un reparto produttivo.

Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi

Ai sensi e per gli effetti dell’art. 2112 c.c., il trasferimento di ramo d’azienda (che si verifica allorquando venga ceduto un complesso di beni oggettivamente dotato di una propria autonomia organizzativa ed economica, funzionale allo svolgimento di un’attività volta alla produzione di beni o servizi) è configurabile – come affermato dalla giurisprudenza della CGUE (sentenze 20 gennaio 2011, causa C-463/09; 6 marzo 2014, causa C-458/12; 13 giugno 2019, causa C-664/17) – anche quando oggetto della cessione sia un gruppo organizzato di dipendenti stabilmente assegnato a un compito comune senza elementi materiali significativi, purché tale entità preesista al trasferimento e sia in grado di svolgere quello specifico servizio prescindendo dalla struttura dalla quale viene estrapolata, in favore di una platea indistinta di potenziali clienti. (Nella specie, la S.C. ha confermato la sentenza di merito che aveva escluso l’applicabilità dell’art. 2112 c.c. al trasferimento di un gruppo di lavoratori di un istituto bancario dotati di professionalità eterogenee, come tali inidonee a configurare il presupposto dell’autonomia funzionale del servizio ceduto).

Per approfondire

Cessione di ramo d’azienda senza elementi materiali significativi  (ilCaso)