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Intelligenza artificiale e formazione dei giovani professionisti

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Intelligenza artificiale e formazione dei giovani professionisti

Provando ad aprire il confronto su un tema sfidante.

Negli ultimi mesi si leggono con sempre maggiore frequenza analisi e commenti che esprimono una preoccupazione diffusa: l’intelligenza artificiale ridurrà le opportunità di ingresso per i profili junior, rendendo più difficile il tradizionale percorso di apprendimento “sul campo” che caratterizza molte professioni intellettuali.

Il timore non è infondato. In molti settori, le attività più ripetitive e standardizzabili – proprio quelle che storicamente venivano affidate ai collaboratori più giovani – sono tra le prime a essere automatizzate.

Tuttavia, l’esperienza concreta di questi mesi suggerisce una lettura più articolata del fenomeno.

Nel nostro lavoro stiamo sperimentando una modalità operativa che, almeno per alcune tipologie di pratiche, si sta rivelando particolarmente efficace.

Intelligenza artificiale e formazione dei giovani professionisti. Provando ad aprire il confronto su un tema sfidante. #Valutazione #Praticante #Commercialista Share on X

Un nuovo modello di lavoro: AI come “prima bozza”

Il processo è relativamente semplice.

  • Il professionista senior predispone una prima bozza con il supporto dell’intelligenza artificiale. Il risultato è spesso un documento di buon livello, strutturato in modo ordinato e coerente, ma inevitabilmente standard. Inoltre spesso sono indicate aree da approfondire, intuizioni da esplorare, normative da verificare.
  • La bozza diventa la base di lavoro del praticante.Al collaboratore junior viene affidato il compito di:
  1. verificare la correttezza delle informazioni;
  2. approfondire i riferimenti normativi o tecnici;
  3. integrare il documento con elementi specifici del caso concreto e derivanti dall’approfondimento teorico effettuato;
  4. correggere eventuali semplificazioni o imprecisioni.
  • Il lavoro torna poi al professionista senior per un confronto ragionato e la revisione finale.

In questa logica, l’intelligenza artificiale non sostituisce il percorso formativo, ma ne modifica la natura.

Il praticante non parte più da una pagina bianca – spesso riempiendola con attività a basso valore aggiunto – ma si confronta subito con una struttura di ragionamento che deve analizzare, verificare e migliorare.

Non una scorciatoia, ma uno strumento per alzare la qualità

È importante chiarire un punto che spesso viene frainteso.

L’obiettivo di questo approccio non è velocizzare il lavoro. Al contrario, in molti casi il tempo complessivo dedicato alla pratica può addirittura aumentare.

La funzione della prima bozza generata con l’AI è piuttosto quella di creare una base di partenza strutturata, che permetta al giovane professionista di concentrarsi sulle attività realmente formative:

  • comprendere il problema tecnico o giuridico sottostante;
  • verificare la correttezza delle argomentazioni;
  • approfondire le fonti normative, dottrinali o di prassi;
  • collegare il caso concreto ai principi generali della materia.

In questo modo il praticante non si limita a “scrivere un testo”, ma è chiamato a studiare il tema con maggiore profondità, sviluppando quella capacità di analisi critica che rappresenta il vero patrimonio di ogni professione intellettuale.

L’AI diventa quindi uno strumento che alza l’asticella qualitativa del lavoro, sia per il professionista senior sia per chi è in fase di formazione.

Ruoli chiari: governo dell’AI al senior, verifica allo junior

Un aspetto centrale di questo modello riguarda la chiara separazione dei ruoli all’interno del team professionale.

La gestione dell’intelligenza artificiale – cioè la definizione delle domande, dell’impostazione del lavoro e dell’utilizzo dello strumento – resta in capo al professionista senior.

Questo passaggio non è secondario. L’AI, infatti, non è uno strumento neutrale: la qualità delle risposte dipende fortemente dalla qualità delle domande, dalla capacità di contestualizzare il problema e dall’esperienza nel riconoscere ciò che è plausibile da ciò che non lo è.

Al collaboratore junior viene invece affidata una fase altrettanto importante del processo:

  • verifica delle informazioni prodotte;
  • integrazione con fonti normative e tecniche;
  • approfondimento degli aspetti specifici del caso concreto;
  • miglioramento della qualità complessiva del lavoro.

In questo modo il lavoro non si riduce a una sequenza meccanica, ma diventa un processo di confronto professionale.

Le osservazioni del praticante, le verifiche effettuate e gli eventuali dubbi sollevati diventano occasione di dialogo con il professionista senior. È proprio in questo passaggio che avviene la vera formazione: non nella mera esecuzione di un compito, ma nella discussione critica delle scelte e delle argomentazioni.

L’intelligenza artificiale, paradossalmente, può quindi favorire un dialogo professionale più intenso e strutturato tra senior e junior.

Dal lavoro esecutivo al lavoro critico

Questo passaggio ha un effetto interessante anche sul piano formativo.

Il tradizionale percorso di apprendistato professionale prevedeva spesso una sequenza abbastanza prevedibile:

  • raccolta documenti
  • compilazione di schemi standard
  • redazione di bozze preliminari
  • revisione da parte del senior

Con l’AI, la sequenza si modifica.

Modello tradizionale Modello assistito da AI
Il junior produce una prima bozza L’AI produce una prima bozza
Il senior corregge Il junior verifica, integra e approfondisce
Il junior impara osservando le correzioni Il junior impara smontando e ricostruendo il ragionamento

Paradossalmente, il livello di stimolo intellettuale può diventare più elevato.

Il praticante non deve solo “scrivere”, ma soprattutto capire se ciò che è stato scritto ha senso.

Questo implica:

  • studio più approfondito delle fonti;
  • maggiore attenzione alla coerenza logica;
  • capacità di individuare errori o semplificazioni.

Un potente strumento di selezione naturale

C’è poi un aspetto meno discusso ma molto rilevante. Questo modello funziona solo se chi lo utilizza è curioso, attento e preciso. In poche parole se adotta quel metodo dell’ esperto così come descritto nei PIV. Se il praticante svolge il lavoro con metodo:

  • controlla le fonti;
  • verifica i riferimenti normativi;
  • approfondisce i punti deboli della bozza e ne ricostruisce il ragionamento logico rigoroso;

l’intelligenza artificiale diventa uno straordinario acceleratore di apprendimento.

Se invece il lavoro viene svolto in modo superficiale – limitandosi ad accettare passivamente ciò che l’AI ha prodotto – il risultato finale evidenzia immediatamente la mancanza di spirito critico.

In questo senso, l’AI diventa una sorta di cartina di tornasole professionale.

Non tanto della capacità di usare uno strumento tecnologico, quanto della qualità più importante in qualsiasi professione intellettuale: la disciplina nel verificare ciò che sembra plausibile.

Il vero cambiamento: cosa significa essere junior

Probabilmente il punto non è se l’intelligenza artificiale ridurrà o meno le opportunità per i giovani professionisti. Il punto è che cambierà il tipo di competenze richieste fin dall’inizio della carriera.

Sempre meno spazio per attività meramente esecutive. Sempre più spazio per:

  • capacità di analisi critica;
  • verifica delle fonti;
  • comprensione del contesto economico e giuridico;
  • qualità del ragionamento.

In altre parole, l’AI riduce il valore del lavoro meccanico ma aumenta il valore del pensiero strutturato.

Per chi si forma oggi nelle professioni della consulenza – dalla valutazione d’azienda alla consulenza strategica – questa non è necessariamente una cattiva notizia.

È semplicemente una palestra diversa. Forse anche più esigente. Sicuramente più formativa.

L’identità come driver di valore in un mondo omologato 

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L’identità come driver di valore in un mondo omologato 

Riflessioni in ordine sparso sulle capacità distintive, sui fattori critici di successo e non solo

Negli ultimi giorni, ho avuto modo di riflettere sull’importanza dell’identità e, soprattutto, sulla necessità di puntare su di essa per rimanere competitivi e creare valore in un contesto sempre più omologato. Le capacità distintive di un’impresa non sono solo un elemento di differenziazione, ma rappresentano il fulcro della sua strategia per sopravvivere e prosperare in un mercato dinamico e globalizzato.

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Le belle fotografie di Natale

Ogni anno, mia moglie ci tiene ad immortalare la nostra famiglia con una sessione fotografica natalizia. Quest’anno, ho chiesto al fotografo di fare anche alcune foto da usare in un contesto professionale. Tuttavia, il risultato è stato una serie di immagini completamente omologate, seguendo il modello classico delle foto professionali dei grandi studi e delle società di revisione: posa a tre quarti, braccia conserte, sguardo deciso.

Queste immagini, pur curate, risultano però inutili per trasmettere la nostra autenticità come studio.

Il nostro vantaggio competitivo risiede nella nostra diversità: “noi non siamo quella cosa lì”.

In questo caso, l’omologazione è stata la conseguenza sia di una richiesta poco esplicita da parte mia sia del modello di business del fotografo che, comprensibilmente, ha seguito lo standard più efficiente per tempo e costi.

La nostra Due Diligence è differente

Durante una recente riunione, un cliente ha evidenziato le sue perplessità sui servizi di Due Diligence offerti sia dalle principali società di revisione sia dalle boutique di consulenza. Essi risultano troppo dipendenti dalle dichiarazioni del venditore, un approccio poco adatto al suo specifico modello di business.

La soluzione potrebbe essere quella di co-progettare un modello di Due Diligence che rifletta i bisogni effettivi dell’azienda, coinvolgendo l’advisor fin dall’inizio del processo, nel disegno dello stesso per precisione.

Per affrontare tali sfide, potrebbe essere utile sviluppare un modello ibrido, rafforzando la struttura interna per le attività prodromiche di M&A e affidando verifiche specifiche, ben definite nel mandato, a consulenti esterni. Questa collaborazione, basata sulla personalizzazione, è la chiave per evitare la trappola dell’omologazione e rispondere in modo più efficace alle esigenze del cliente.

ChatGPT e l’Intelligenza Artificiale

L’intelligenza artificiale, e in particolare strumenti come ChatGPT, ha fatto enormi progressi, permettendoci di svolgere alcune attività in modo più rapido ed efficiente, e avvicinandoci molto agli standard produttivi dei grandi studi. Tuttavia, è evidente che il vero valore aggiunto per noi non sta nell’uniformarci a questi standard, ma piuttosto nell’utilizzare la tecnologia per esaltare le nostre capacità distintive per valorizzare la nostra proposta di valore.

L’utilizzo di un sistema come ChatGPT può migliorare l’eleganza e la rapidità del lavoro, ma deve essere gestito con consapevolezza. La tecnologia, se non utilizzata correttamente, rischia di omologare la nostra identità. La sfida, dunque, è duplice: imparare a usare questi strumenti mantenendo la nostra unicità e allenare la capacità di formulare richieste chiare e distintive, non solo alle macchine, ma anche ai partner e consulenti. E’ prima di tutto una questione di strategia in fondo.

Sintesi e Strategia

L’identità aziendale è un fattore critico di successo, soprattutto in un contesto di mercato sempre più competitivo e standardizzato. Le aziende che riescono a valorizzare la propria identità e le loro capacità distintive riescono a differenziarsi in maniera significativa, offrendo valore aggiunto che non può essere replicato da modelli standardizzati. Questo approccio non solo rafforza la posizione competitiva dell’azienda, ma ha anche un impatto diretto sui flussi di cassa futuri e sulla valutazione del valore d’azienda. Infatti, un’identità forte e una strategia di differenziazione coerente possono aumentare la fidelizzazione dei clienti e migliorare i margini operativi, portando a una maggiore prevedibilità dei ricavi e a un rischio inferiore. Di conseguenza, i flussi di cassa futuri diventano più stabili e attrattivi per potenziali investitori, incrementando così il valore complessivo dell’azienda.

Alla fine, l’intelligenza artificiale ci spinge a riflettere sulla nostra strategia prima ancora di avviare qualsiasi algoritmo.

Non è sufficiente adottare tecnologie innovative: bisogna prima chiedersi come queste possano realmente supportare la nostra identità e valorizzare ciò che ci rende unici. È come avere uno strumento potentissimo: la sua efficacia dipende da quanto bene sappiamo dove e come usarlo. Per questo motivo, riflettere sulla strategia rimane sempre il primo passo, mentre l’utilizzo dell’AI deve venire dopo, come strumento per amplificare e rafforzare le competenze già consolidate ed incrementarne di nuove coerenti con lo sviluppo del progetto aziendale.

Attraverso una mappatura accurata delle proprie capacità distintive e una strategia di comunicazione chiara e personalizzata, è possibile difendere e potenziare il proprio vantaggio competitivo.

I prossimi passi identificati rappresentano le basi su cui costruire una difesa attiva della propria identità aziendale, assicurando una crescita sostenibile e distinta rispetto ai competitor.

Conclusioni e Prossimi Passi

Per mantenere la nostra identità e valorizzare le nostre capacità distintive, è fondamentale adottare un approccio consapevole e strategico. Questo richiede sia la comprensione profonda del nostro valore aggiunto sia la capacità di comunicare tale valore, internamente ed esternamente. Di seguito alcuni prossimi passi per supportare questo processo:

  1. Mappatura delle Capacità Distintive: Identificare in maniera sistematica le capacità che distinguono la nostra azienda e che costituiscono il fulcro del valore offerto al cliente.
  2. Formazione su Richieste Esplicite e Personalizzate: Formare i team aziendali e i partner all’arte di formulare richieste chiare e specifiche, che esaltino le capacità distintive e orientino le attività verso soluzioni su misura.
  3. Sviluppo di Modelli Ibridi di Consulenza: Integrare competenze interne ed esterne (il perimetro abbraccia il cliente ed i partner senza soluzione di continuità) per garantire un approccio flessibile ma coerente con l’identità aziendale, sia nelle operazioni ordinarie che straordinarie.

Dobbiamo tornare ad imparare a formulare le giuste domande.

L’importanza di una Doppia Strategia in un Mercato Mutevole

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L’importanza di una Doppia Strategia in un Mercato Mutevole

Ritrovando coerenza tra l’urgenza del breve ed i trend di lungo

Questi ultimi mesi non sono stati facili per molte aziende. Non mi riferisco ai risultati economici che, fortunatamente, per molti dei nostri clienti sono stati anche parecchio positivi. Raggiungere questi risultati, però, è stato molto più faticoso a causa dell’imprevedibilità del mercato e delle numerose complessità gestionali da affrontare. In questi sali/scendi economici ed emotivi, ci siamo ritrovati a suggerire un approccio già sperimentato con successo nel 2020: doppia strategia di breve e di lungo, aumentare la frequenza del confronto tra noi e gli imprenditori e creare team di lavoro flessibili basati sulle competenze necessarie di volta in volta. I risultati ci confermano la bontà di un metodo che, seppur faticoso, ci ha dato parecchie soddisfazioni, anche umane. 

In un contesto economico caratterizzato da incertezza e volatilità, adottare una strategia coerente che contempla sia il breve termine che quello a medio-lungo termine può rivelarsi cruciale per la sostenibilità e il successo di un’impresa. Questo approccio permette di gestire le discontinuità immediate e di preparare i trend di crescita futuri, mitigando le oscillazioni del mercato e mantenendo una visione equilibrata e sostenibile.

Strategia di breve termine: gestisci le discontinuità

La strategia di breve termine si concentra sulla gestione delle discontinuità e delle fluttuazioni immediate del mercato. Questo approccio include:

  1. Adattabilità e flessibilità : essere pronti a modificare rapidamente le operazioni aziendali in risposta ai cambiamenti del mercato.
  2. Gestione del Rischio : Implementare misure per ridurre l’impatto delle incertezze, come la diversificazione dei fornitori e dei canali di distribuzione.
  3. Monitoraggio costante : tenere sotto controllo i principali indicatori di performance e le tendenze di mercato per reagire tempestivamente.

Strategia di Medio-Lungo Termine: costruisci gli assets ed affronta i trend di crescita

La strategia di medio-lungo termine, invece, si focalizza sulla costruzione di una solida base per il futuro. Questo include:

  1. Investimenti in innovazione : allocare risorse per la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
  2. Pianificazione Strategica : Definire obiettivi a lungo termine e sviluppare piani per raggiungerli.
  3. Sviluppo delle competenze : investire nella formazione e nello sviluppo delle competenze del personale per affrontare le sfide future.

Mitigazione delle oscillazioni del mercato

Adottare una coerente con due orizzonti temporali permette di mitigare le oscillazioni del mercato in diversi modi:

  1. Resilienza : concetto abusato e spesso astratto, rappresenta la capacità di adattarsi rapidamente alla discontinuità per ridurre il rischio di crisi aziendali. Nel concreto si declina nella costruzione di asset che consentano all’impresa di poter modificare velocemente la propria strategia conservando il vantaggio competitivo.
  2. Sostenibilità : una visione a lungo termine garantisce che l’azienda non si concentri esclusivamente sui risultati immediati, ma costruisca una solida base per il futuro.
  3. Equilibrio : bilanciare le esigenze immediate con gli obiettivi futuri aiuta a mantenere una visione equilibrata ed evitare decisioni impulsive.
In P | DC, incoraggiamo i nostri clienti ad adottare una doppia strategia: una di breve termine per gestire le discontinuità e una di medio-lungo termine per affrontare i trend di crescita. Questo approccio permette di mitigare le oscillazioni del mercato e di mantenere una visione equilibrata e sostenibile sul lungo periodo.

Impatti Psicologici sull’Imprenditore

Gli imprenditori spesso affrontano una serie di sfide psicologiche in un mercato volatile. La difficoltà nel prevedere il futuro può portare a:

  1. Entusiasmo per i Picchi di Crescita : gli imprenditori possono sentirsi euforici durante i periodi di crescita, il che può portare a decisioni impulsive e rischiose.
  2. Preoccupazione per i Rallentamenti : i periodi di rallentamento possono causare ansia e stress, portando a decisioni conservative che potrebbero limitare le opportunità di crescita futura.

Gli imprenditori devono sviluppare una forte resistenza emotiva per mantenere la calma e la lucidità sia nei momenti di crescita che in quelli di difficoltà.

In situazioni di mercato caratterizzate da incertezza e volatilità, dotarsi di un Advisory Board è fondamentale. Questo organo consultivo offre supporto strategico e gestionale, colmando eventuali lacune di competenza e fornendo una prospettiva esterna e supportando l’imprenditore nella definizione degli obiettivi. L’Advisory Board aiuta a prendere decisioni più informate e ponderate, riducendo l’ansia e lo stress legati alle fluttuazioni del mercato.

Inoltre, grazie alla loro esperienza e al loro network, i membri dell’Advisory Board possono identificare opportunità di crescita e mitigare i rischi, contribuendo a una gestione più equilibrata e sostenibile dell’azienda.

Conclusione

In sintesi, adottare una doppia strategia che consideri sia il breve termine che il medio-lungo termine è essenziale in un mercato mutevole. Questo approccio non solo permette di gestire le discontinuità immediate e di preparare i trend di crescita futuri, ma aiuta anche ad attenuare le oscillazioni del mercato e a mantenere una visione equilibrata e sostenibile. Inoltre, sviluppare competenze emotive e personali è fondamentale per gli imprenditori per affrontare le sfide psicologiche associate all’incertezza del mercato.

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

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Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

 

Prof. Damodaran, sulla base delle sue conoscenze ed esperienze nell’ambito della valutazione finanziaria, ritiene che le valutazioni d’azienda basate su previsioni e proiezioni future siano applicabili nel periodo di incertezza che stiamo attraversando?

Se vivessimo in un mondo stabile, che garantisse la certezza delle cose, non avremmo bisogno di fare previsioni. Invece proprio perché le cose sono incerte ed instabili, è necessario fare previsioni sul futuro. Potremmo sbagliare, ma lo faranno anche gli altri. L’importante è sbagliare meno rispetto al resto del mercato. Ci sono alcune cose che occorre fare diversamente, proprio per via dell’incertezza. In primo luogo, dipendere meno dai dati storici. Non sempre è corretto cominciare partendo dal passato. In secondo luogo, occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi. In terzo luogo, non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti. Infine, bisogna sapersi adattare.

occorre avvalersi di modelli dinamici che riflettano correttamente quello che sta accadendo intorno a noi Share on X non dobbiamo continuare a ideare modelli sempre più complessi che siano in grado di fugare l’incertezza, spesso i modelli più semplici risultano i più adatti Share on X

Ritiene che le valutazioni d’azienda possano identificare delle best practice da poter adottare a livello globale?

I principi della valutazione sono gli stessi in tutto il mondo. Ci sono sfide nelle stime che variano in base al paese, al settore e al tempo. Vi riporto le cose che secondo me rimangono vere a prescindere dal Paese in cui ci si trova: 1. per avere rendimenti più alti, bisogna esporsi ad un rischio maggiore; 2. il fattore chiave per gli investimenti non è evitare il rischio, né tantomeno andarselo a cercare, ma esporsi al rischio nella giusta misura; 3. una politica di investimento vincente richiede una marcia in più. Questo significa non usare unicamente le informazioni che sono a disposizione di tutti e gli stessi modelli usati dagli altri, ma andare oltre.

Qual è il comportamento professionale che un valutatore dovrebbe tenere in questo periodo di crisi economica e finanziaria?

Anzitutto, la capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare. Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi, cioè quei preconcetti su una valutazione che ci portiamo dietro o la visione distorta che applichiamo alla nostra valutazione perché siamo pagati per fornire un certo valore. Quindi cercare di liberarsi, per quanto umanamente possibile, dei nostri preconcetti risulta fondamentale.

L'esperto valutatore deve avere capacità di lavorare con informazioni limitate, con umiltà e sempre con la voglia di imparare Share on X

Qual è il valore aggiunto di un buon professionista nell’effettuare le valutazioni d’azienda?

Il buon senso e una prospettiva realistica su ciò che è possibile e ciò che è invece improbabile.

Intervista a Damodaran sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza Share on X Il peggior nemico di una buona valutazione sono i pregiudizi Share on X

Considerazioni personale sulla valutazione di azienda in periodi di incertezza

Mi sono imbattuto in questa intervista contenuta su Press del 2012. Risente del tempo? in parte si ma credo che i fondamentali restino immutati e vadano apprezzati. Del resto non sono distanti dai PIV principi italiani di valutazione.

Suggerisco la lettura combinata con il più recente dialogo tra il Prof. Alberti ed il sottoscritto su come rilanciare la competitività.

A breve saranno inoltre rese disponibili on line le giornate di studio sulla valutazione di azienda coordinate dal Prof. Mauro Bini in cui potrete trovare anche un paio di miei interventi

Per approfondire

Aswath Damodaran insegna Finanza aziendale e valutazione presso la Stern School of Business della New York University. Laureato presso l’Università della California, si occupa principalmente di valutazione aziendale, gestione del portafoglio e finanzia aziendale applicata. Autore di numerosi articoli pubblicati nelle più prestigiose riviste del settore, è anche autore di diversi libri sulla valutazione e la finanza aziendale.

Leggi l’intervista completa: Damodaran: “Modelli dinamici e semplici per la valutazione finanziaria”

Aumento del capitale sociale con earn out e bonus shares

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Aumento del capitale sociale con earn out e bonus shares

Massima Commissione Società n. 170 del Notariato milanese.

La commissione Società del Consiglio Notarile di Milano, con la massima 170, si esprime a favore delle operazioni di aumento di capitale in natura che prevedono il meccanismo earn out e degli aumenti di capitale in denaro con emissione di bonus shares. Sottolineiamo inoltre le caratteristiche della relazione di stima ai sensi dell’art. 2343 c.c. ed il ruolo dell’esperto in valutazione di azienda.

In caso di aumento di capitale con conferimenti in natura è legittimo prevedere l’emissione, con efficacia in un momento successivo alla sottoscrizione dell’aumento, di un numero di azioni ulteriori rispetto a quelle emesse nel momento della sottoscrizione, al verificarsi di condizioni inerenti l’oggetto del conferimento, quali ad esempio il raggiungimento di determinati risultati economici dell’azienda conferita o della società le cui partecipazioni sono state conferite (così realizzando un effetto analogo al c.d. «earn out» dei contratti di compravendita di aziende o partecipazioni).

Relazione di stima ai sensi dell’art. 2343 c.c.

Siffatta pattuizione, in presenza di azioni con valore nominale, comporta una successiva e ulteriore variazione del capitale sociale, ed è pertanto subordinata alla circostanza che la relazione di stima ai sensi dell’art. 2343 c.c. (o ai sensi dell’art. 2343-ter c.c.) attesti che il valore di quanto conferito sia almeno pari all’ammontare dell’aumento di capitale comprendente anche l’importo dell’earn out. Diversamente, qualora la società abbia azioni prive di indicazione del valore nominale, la deliberazione che prevedesse la successiva (ed eventuale) emissione di nuove azioni a favore del sottoscrittore potrebbe disporre la sola variazione del numero di azioni di compendio dell’aumento di capitale, mantenendo fermo l’importo dell’aumento di capitale (con conseguente riduzione della parità contabile delle azioni precedentemente emesse), senza necessità della ulteriore «copertura» da parte della relazione di stima.

È altresì legittimo che in caso di aumento di capitale in denaro la deliberazione di aumento preveda l’emissione, con efficacia in un momento successivo alla sottoscrizione dell’aumento, di un numero di azioni ulteriori rispetto a quelle emesse nel momento della sottoscrizione, al verificarsi di condizioni «soggettive» inerenti ciascun sottoscrittore, quali ad esempio la mancata alienazione delle azioni sottoscritte per un determinato periodo di tempo (dando così luogo all’emissione delle c.d. «bonus shares», talvolta previste per premiare la «fedeltà» dei nuovi azionisti nel periodo successivo a un aumento di capitale).

In tal caso, in mancanza di indicazione del valore nominale delle azioni, la deliberazione di aumento può limitarsi a prevedere l’incremento del numero di azioni emesse a fronte del medesimo conferimento in denaro, senza alcuna modifica dell’importo dell’aumento, bensì con conseguente riduzione della parità contabile delle azioni precedentemente emesse. Diversamente, qualora la società avesse azioni con indicazione del valore nominale, l’emissione delle bonus shares comporterebbe una ulteriore variazione dell’importo dell’aumento che dovrebbe pertanto essere «coperto» da quanto versato dai sottoscrittori in sede di liberazione delle azioni iniziali (dovendosi infatti imputare a capitale, al momento dell’emissione delle bonus shares, una corrispondente parte della riserva vincolata creatasi con l’aumento stesso).

In ciascuno dei casi succitati, la relazione degli amministratori e il parere di congruità del collegio sindacale (o della società di revisione) previsti dall’art. 2441, comma 6, c.c. – ove non rinunciati dall’unanimità dei soci – devono riferirsi al numero massimo delle azioni oggetto di emissione, comprensivo quindi di quelle da assegnare a titolo di earn out o di bonus shares.

Per approfondire

Massima Commissione Società n. 170. Aumento del capitale sociale con “earn out” e “bonus shares” (artt. 2346, 2440, 2343 e 2343-ter c.c.)

Osservatorio su Innovazione e Imprenditorialità in Piemonte

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Osservatorio su Innovazione e Imprenditorialità in Piemonte

Il Piemonte è una regione ricca di eccellenze industriali che purtroppo sta perdendo di competitività non riuscendo a ridisegnare con forza il post FIAT. E’ una regione a cui devo molto e che credo abbia tutte le potenzialità per tornare a correre. Segnalo questa ricerca sia per l’importanza dell’analisi economica a livello regionale (per chi fa valutazione è fondamentale) sia per gli interessanti spunti in tema di casi virtuosi e strategie competitive anche in settori tradizionali.

L’economia del Piemonte è reduce da un prolungato periodo di difficoltà per la quasi totalità dei settori che la compongono. I dati disponibili mostrano come gli effetti sul numero di posti di lavoro e di imprese siano stati accompagnati da una generalizzata perdita di produttività, nonostante i ripetuti interventi sui costi operati dalle imprese.

In questi anni difficili per l’economia del Piemonte, le strategie basate esclusivamente sul contenimento dei costi non sempre sono state in grado di preservare la competitività delle imprese della regione, soprattutto nei settori tradizionali. 

Risultati più soddisfacenti sono invece derivati da scelte strategiche di riposizionamento e di trasformazione degli ambiti di attività, spesso guidate dalla capacità degli stessi imprenditori di cogliere nuove opportunità, accompagnate da investimenti su tecnologie e capitale umano, con un forte sviluppo e rinnovamento delle competenze, partendo da quelle già presenti sul territorio.

Sintesi della ricerca

Nella consapevolezza dell’impossibilità di generalizzare i risultati di un’analisi basata su un campione limitato di casi, ma anche nella convinzione della necessità di fornire alla discussione spunti stimolanti e di attualità, si possono indicare alcuni aspetti di interesse che emergono da questo primo Rapporto:

  • gli imprenditori e le imprese piemontesi continuano a mantenere livelli di eccellenza per modalità di produzione e qualità dei prodotti; tuttavia i mutati equilibri di mercato e la crescente distanza dai clienti finali (geografica e di concezione del prodotto) ne hanno ridotto la capacità di catturare il valore creato, con impatti negativi sui valori aggiunti prodotti;
  • strategie basate esclusivamente su scelte di aumento dell’efficienza e riduzioni dei costi/prezzi non sempre sono in grado garantire la sostenibilità dei vantaggi competitivi, soprattutto nei settori tradizionali. Scelte strategiche più complesse di riposizionamento e/o di trasformazione degli ambiti di attività, accompagnate da investimenti su asset e competenze in grado di ridurre le possibilità di imitazione da parte dei concorrenti, hanno dato risultati più soddisfacenti sul lungo periodo;
  • la formulazione di tali strategie ha sovente tratto origine dalla capacità degli imprenditori di identificare e cogliere nuove opportunità cambiando modelli di business e modalità di creazione del valore per i clienti. Nel fare ciò essi hanno saputo sviluppare e utilizzare in ambiti nuovi le competenze presenti nel territorio (con importanti spillover da imprese in crisi) integrandole con quelle richieste dalla trasformazione delle tecnologie;
  • un aspetto comune a tali strategie è la scelta di potenziare il numero di competenze posseduto dalle imprese (con un generale upskilling dei dipendenti), in modo da spostare la competizione su nuovi prodotti e nuove capacità di rispondere a bisogni dei clienti emergenti e di crescente complessità;
  • le dinamiche di innovazione sottostanti a tali scelte strategiche e ai conseguenti cambiamenti organizzativi sono da considerare come un fenomeno continuativo e da adattare alle esigenze e competenze della singola impresa;
  • rimangono numerose incognite per il futuro, relative sia alla capacità di sostenere con continuità le dinamiche di innovazione (soprattutto quelle relative ai processi di digitalizzazione di produzione e prodotti), sia alla capacità di catturare maggiori quote di valore creato all’interno delle filiere di appartenenza.

Per approfondire

Scarica il programma dell’incontro e i materiali del Rapporto (Executive Summary e testo integrale)

Strategie per crescere con fusioni e acquisizioni

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Strategie per crescere con fusioni e acquisizioni

Affrontare il tema della crescita dimensionale è strategico per le nostre PMI. Possiamo cogliere l’occasione per riflettere sulle strategie per crescere con fusioni ed acquisizioni come sempre provando ad ispirarci da chi, più grande, le attua da tempo. Ricordando che in questo gioco sempre più frequente di cessioni ed acquisizioni di azienda la piccola media impresa può essere sia protagonista sia preda.

La decima Relazione annuale sul private equity di Bain & Company (Global Private Equity Report) rivela in che modo i fondi con le performance migliori mettono a frutto il capitale in un contesto caratterizzato dal rialzo dei multipli di prezzo e dalla forte concorrenza.

Strategie che definiscono il mondo del private equity

Nonostante un anno positivo per il private equity, i gestori di fondi continuano a dover affrontare la stessa sfida: come mettere a frutto in modo produttivo i volumi record di capitale raccolto in un contesto di elevata concorrenza per gli asset e di multipli crescenti dei prezzi di acquisto.  I fondi più performanti riconoscono che l’unica risposta efficace è migliorare le proprie attività approfondendo ogni possibile elemento delle società target.

Bain & Company ha identificato tre modelli che le principali società stanno applicando, strategie per crescere con fusioni ed acquisizioni:

Buy-and-build: strategia potente, complessa da mettere in pratica.

Avendo investito essa stessa in operazioni buy-and-build, oppure prestato consulenza per centinaia di operazioni di questo tipo negli ultimi 20 anni, Bain ha imparato che solo l’accadere congiunto e completo delle condizioni di successo permette il positivo realizzarsi di questa strategia. Ogni operazione è differente, ma le strategie di buy-and-build più efficaci condividono alcune caratteristiche importanti:

  • un settore con un basso rischio di novità dirompenti e un’impresa che genera un cash flow disponibile costante per finanziare un ritmo costante di acquisizioni;
  • un numero sufficiente di target interessanti per supportare le ambizioni aggregate di tutti i consolidatori nello spazio;
  • una società “platform” con la giusta infrastruttura fondamentale (ad esempio sistemi informatici robusti, un bilancio solido, modello finanziario operativo ripetibile, ecc.);
  • acquisizioni vicine al proprio core, che aggregano un insieme di società strettamente intercorrelate per produrre benefici legati all’aumento delle dimensioni.

Integrazione per fusione: portare la sfida a un livello superiore.

I fondi di private equity si stanno orientando sempre più verso operazioni su grande scala di fusione e acquisizione per risolvere quello che è diventato uno dei problemi più difficili da gestire del settore: l’enorme quantità di denaro da spendere e la scarsità di società target. Questo approccio fa sorgere un’importante difficoltà:

creare valore integrando due o più organizzazioni complesse in una di maggiori dimensioni che abbia un senso strategico e operativo.

La ricerca di Bain mostra che, anche se c’è evidente valore nel realizzare acquisizioni sufficientemente grandi da avere un impatto significativo, il tasso di successo non è costante ed è strettamente collegato all’esperienza dell’acquirente.

I vincitori sono quelli che realizzano operazioni di questo tipo in modo abbastanza frequente e trasformano le operazioni di fusione e acquisizione su larga scala in un modello ripetibile.

Gli operatori che hanno meno successo fanno grandi scommesse con poca frequenza, spesso nel tentativo di spingersi strategicamente oltre il limite.

Strategie verso i settori adiacenti: un’altra via per la diversificazione.

La storia dimostra che espandersi in modo intelligente nei giusti settori adiacenti può portare eccellenti risultati. Tuttavia, dedicare tempo, capitale e talenti a strategie troppo lontane rispetto al proprio campo, può portare a un rapido tracollo delle performance.

I fondi con le performance migliori prendono in considerazione i settori adiacenti più prossimi al proprio core business, piuttosto che quelli che si trovano due o tre passi più in là. Sono infatti più vicini a quello che sanno fare le società di private equity che si occupano di buyout. Inoltre vi sono prospettive di margini più elevati per i general partner ed i migliori rendimenti netti per i limited partner.  Sempre di più gli investitori di buyout raccolgono capitale da destinare a strategie growth equity, strategie long-hold e fondi settoriali.

 

 

Accademia dei Pugni – il bello è venuto dopo

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Accademia dei Pugni – il bello è venuto dopo

Venerdì scorso si è svolto il primo incontro dell’Accademia dei Pugni ( per chi vuole saperne di più, rimando ad un precedente articolo ) organizzato con Econopoly de ilSole24Ore. Da tempo sentivamo il bisogno di alzare il livello del confronto uscendo dai social e prendendoci un pomeriggio per riflettere su alcuni dei temi che riteniamo più stimolanti per chi fa impresa.

Il bello è venuto dopo

L’evento è andato bene. Certamente faremo tesoro di piccoli errori come gestire meglio la moderazione, creare dei momenti di sintesi per meglio focalizzare la discussione, preparare meglio quei pochi invitati che non ci conoscevano e non conoscevano il nostro percorso di ricerca, ecc.

Devo però dire che il successo del primo incontro dell’Accademia dei Pugni l’ho misurato dopo, nei giorni successivi. Sono stato letteralmente subissato di telefonate, messaggi, email. Nessuno per fare i complimenti di rito.

Tutti per dirmi che ci avevano pensato su, che volevano dire la loro, che sentivano il bisogno urgente di incontrarmi per confrontarsi, per capire meglio o per raccontarmi ed aiutarmi a capire dove la mia sintesi era parsa superficiale.

Ecco, credo che questo senso di “urgenza“ di confrontarsi sia la cifra che caratterizza questo post accademia.

Forse la parte più bella.

Tutti i partecipanti hanno voluto dire la loro. Qualcuno ha scritto un lungo post sul proprio profilo social, quasi riflessione solitaria che spero accetti di trasformare in un articolo . Altri hanno scritto sul loro blog o scriveranno sul Sole.

Qualcuno anche per criticare certamente (in realtà uno solo, che “odia i consulenti” – citazione che capiranno solo i presenti – ma l’ha fatto in maniera cosi costruttiva – e simpatica – che la critica è diventata lezione). La critica nascondeva la voglia di partecipare.

E mentre stavo scrivendo questo post (limitandolo alla rassegna stampa un pò burocratica che trovate sotto) una amica imprenditrice mi ha scritto una email che da sola vale lo sforzo fatto e mi ha spinto a riscrivere tutto.

Ciao Andrea,
Ti rispondo in privato con alcune riflessioni sull’incontro di venerdì scorso. Le ho scritte di getto, ma mi frullano nella testa da giorni…

Lo scopo era proprio questo: stimolare quelle riflessioni che “frullano nella testa da giorni”. Quello che credo sia passato a tutti i partecipanti è che non eravamo lì per vendere nulla ma per capire meglio. La sincerità è ciò che ha consentito il dialogo.

Il bello è avvenuto dopo.... #accademiadeipugni #restartup #milano Share on X

Un p0′ di rassegna stampa del primo round

Il primo incontro è stato finalizzato ad aprire un dibattito sul rapporto imprenditori/consulenti. Le PMI italiane oggi hanno poco spazio sui media e poca attenzione dell’accademia soppiantate dalle più sexy startup. Abbiamo voluto dare loro voce provando a riportarle al centro del dibattito

L’incontro ben si inserisce in un mio personale percorso di ricerca sui temi della nuova imprenditoria e che culminerà nella prossima pubblicazione di un libro per Egea (la casa editrice dell’ Università Bocconi).

Sotto trovate quella che è la mia personale sintesi di quanto emerso venerdì. Non è una sintesi oggettiva del dibattito sia chiaro, è un tentativo del tutto personale, di unire i puntini, di dare una lettura organica dei numerosi stimoli emersi anche sulla base della mia esperienza professionale e delle numerose interviste fatte in questi ultimi mesi ad imprenditori, professori universitari e consulenti. È in ultima analisi una mia chiave di lettura che spero stimolerà un ulteriore confronto sul tema.

Imprenditori e consulenti han fatto a Pugni

Per chi vuole approfondire segnalo il mio articolo apparso negli scorsi giorni su Econopoly. Ringraziamenti speciali ad Alberto che ha creduto in questa operazione che poteva apparire un pò spericolata, ad Elena per l’organizzazione e dal grande Adriano Attus a cui va il merito della grafica.

Video intervista: il punto critico è la crescita

Questa invece la mia video intervista sulla webTV del Sole24Ore. Nella stessa sezione trovate le interviste ad altri protagonisti dell’incontro.

Impresa e consulenza, quale ponte fra le due rive del fiume? di Paolo Bricco

Inutile dire che motivo di grande orgoglio è stata la presenza di Paolo Bricco, nota firma del Sole24Ore, al primo incontro dell’ Accademia dei Pugni. Qui il suo articolo

“Quale consulenza per l’impresa? Quale ponte fra le due rive del fiume? Capirsi è difficile ma parlarsi è indispensabile. Meno nel caso delle grandi imprese. Sempre nel caso delle piccole imprese. Nella rappresentazione – divertente e animata, maliziosa e a tratti tesa – del conflitto fra imprenditori e consulenti offerta dall’Accademia dei Pugni di Econopoly, l’immagine restituita dal confronto tenutosi al Sole 24 Ore è quella della frammentazione – al limite della atomizzazione – della realtà italiana. Ma anche della volontà di trovare un linguaggio comune per un obiettivo comune: la crescita” Paolo Bricco

Una breve precisazione

Il numero degli invitati è stato molto ridotto. l’ Accademia dei Pugni non è un convegno classico ma un momento informale di riflessione e di incontro tra persone indipendenti (in questo caso per scelta consulenti ed imprenditori non dovevano avere rapporti di lavoro tra loro) selezionate di volta in volta in base all’argomento trattato. Tecnicamente non è previsto un pubblico anche per garantire la massima libertà di parola senza prese di posizioni politiche o di tutela di categoria.

Cerchiamo di capire meglio, solo questo è lo scopo.

E per questo il dibattito si aprirà ed arricchirà successivamente di ulteriori contributi on line. La discussione è aperta.

Oggi nasce l’ Accademia dei pugni

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Oggi nasce l’ Accademia dei pugni

E’ da un po’ che ci penso, forse da troppo tempo e lasciare i progetti fermi in un cassetto non è mai una buona cosa.

Abbiamo rallentato un po’, da settembre 2017 siamo stati molto impegnati:

  • prima per ridefinire il modello di business del nostro Studio con #progetto1849 ed il nuovo servisio di advisory #restartup;
  • poi per definire un momento di incontro con altri colleghi per approfondire e meglio pianificare i temi legati all’attività ordinaria con #Base;
  • ora è giunto il momento di provare qualcosa di nuovo con #accademiadeipugni.

Che cosa era l’ Accademia dei pugni

L’Accademia dei Pugni (anche chiamata Società dei Pugni) fu un’istituzione culturale fondata nel 1761 a Milano. L’Accademia, che si riuniva in casa di Pietro Verri in contrada del Monte (oggi via Monte Napoleone), deve il curioso nome all’animosità delle discussioni che vi si svolgevano che metaforicamente venivano descritte “come se si facesse a pugni” (da una veloce sintesi di wikipedia, per chi volesse maggiormente approfondire rimandiamo alla Treccani: “Scuola milanese, il contributo italiano alla storia del Pensiero“.

Che cosa vuole essere la nostra Accademia dei pugni

Da tempo cercavo un contenitore per quegli incontri e quelle discussioni preziosissime che a Milano solitamente si svolgono nell’ora dell’aperitivo. I social sono stati e resteranno un momento di confronto importante ma oggi appaiono troppo rissosi e superficiali e da più parti sento emergere il bisogno di un luogo diverso dove confrontarsi con maggiore profondità e rispetto delle diverse tesi.

“Un contenitore per quegli incontri e quelle discussioni preziosissime che a Milano solitamente si svolgono nell’ora dell’aperitivo”.

Riscoprire i “Pugni” è un modo per riscoprire una nobile tradizione legata al pensiero economico liberale, a Milano ed in qualche modo al mondo del giornalismo perchè se dalla vecchia Accademia nacque “il Caffè”, questa in qualche modo nasce da quello strano humus culturale che si è formato grazie ad Econopoly del Sole24ore.

Parleremo solo di economia e di impresa, in particolar modo di piccola e media impresa, dei suoi bisogni, di dati, di statistiche, di numeri ma soprattutto vorremmo condividere un percorso con chi fa impresa perchè in un mondo che cambia non ci sono soluzioni preconfezionate e facili per tutti.

Il nostro obiettivo è fornire spunti e riceverne, ospitando tesi contrapposte e dando voce anche al pensiero eretico ( e che spesso eretico non dovrebbe essere).

Un appuntamento informale

Ci piacerebbe definire un calendario di pochi appuntamenti all’anno, informali ma impegnativi (Ad ogni incontro il relatore dovrà rispondere a due domande: “chi sono?” e ” che cosa ho da dire di utile?”). La partecipazione sarà limitata ad un piccolo numero di persone (20/30 di cui 3 o 4 relatori con qualche ospite di eccezione) ed in futuro  se lo troveremo utile si potrebbe aprire almeno annualmente ad una platea più ampia.

Ciò che non vuole essere

I Pugni non dovranno essere nè una perdita di tempo conviviale, nè un luogo in cui cercare di vendere il proprio biglietto da visita. Piuttosto auspichiamo diventino invece un luogo di discussione e di confronto per raccontare l’impresa ed i suoi bisogni. Un luogo che purtroppo da troppo tempo manca in Italia.

Se vuoi restare informato

Se vuoi restare informato sui prossimi incontri dei Pugni puoi iscriverti qui 

Master su perizie di stima e valutazione di azienda

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Master su perizie di stima e valutazione di azienda

Torna la versione invernale del nostro storico Master su perizie di stima e valutazione di azienda. Questa volta all’edizione milanese di aggiunge per la prima volta quella nella città di Treviso. Sarà come sempre una interessante occasione per confrontarsi con i colleghi su una materia così varia e sull’evoluzione della nostra professione.

I PIV, la valutazione d’azienda e le operazioni di finanza straordinaria

Il percorso è indirizzato a quanti vogliono approfondire l’applicazione della valutazione d’azienda nelle principali operazioni di finanza straordinaria. I Principi Italiani di Valutazione hanno contribuito da una parte a rafforzare i confini di una specializzazione sempre più caratterizzante la nostra professione, dall’altra ad aumentare i rischi e le responsabilità per l’esperto. Per questo è necessaria una maggiore preparazione professionale come più volte sottolineato anche dal CNDCEC.  Durante il corso si farà frequente riferimento a casi pratici e a tecnicalità utilizzabili anche nell’assistenza ordinaria all’impresa.

Programma

I Incontro

  • Il nuovo scenario economico e normativo in cui opera il professionista, le operazioni di M&A e la creazione di valore per il cliente
  • L’ impatto dei PIV sulla valutazione di azienda, sul ruolo del perito ed i maggiori rischi professionali
  • La predisposizione dell’incarico professionale tra limitazione della responsabilità e doveri di trasparenza nei confronti del cliente
  • La valutazione sull’attendibilità della base informativa e l’attività di due diligence

II Incontro

  • L’individuazione e la definizione del perimetro delle aziende/rami da valutare
  • La scelta del metodo di valutazione
  • L’analisi dei principali metodi di valutazione di azienda
  • Le principali criticità valutative
  • La valutazione delle partecipazioni sociali
  • Analisi e commento di una perizia di stima (Caso pratico)

III Incontro

  • La valutazione di azienda nelle principali operazioni straordinarie, analisi della normativa civilistica
  • La valutazione di aziende in crisi ed analisi delle linee guida
  • La redazione e la verifica delle ipotesi alla base di un piano aziendale di risanamento (Caso pratico)
  • Cenni sulla responsabilità dell’esperto

Le nuove date

I NOVEMBRE 22 GIOVEDì MILANO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE
II DICEMBRE 3 LUNEDì MILANO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE
III DICEMBRE 10 LUNEDì MILANO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE
I NOVEMBRE 21 MERCOLEDì TREVISO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE
II DICEMBRE 5 MERCOLEDì TREVISO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE
III DICEMBRE 11 MARTEDì TREVISO LE PERIZIE DI STIMA E LA VALUTAZIONE D’AZIENDA NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE

Per iscriversi

Euroconference: Le perizie di stima e la valutazione di azienda nelle operazioni straordinarie