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Laboratorio Valutazione di Azienda del Sole24Ore

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Laboratorio Valutazione di Azienda del Sole24Ore

Valutazioni d’azienda e due diligence con Andrea Arrigo Panato per Sole24Ore Formazione

Il Dott. Andrea Arrigo Panato è coordinatore scientifico e faculty member del Laboratorio Professionale Certificato “Valutazioni d’Azienda e Due Diligence” di Il Sole 24 ORE Formazione, percorso annuale di alta formazione che porta il suo nome. Il Laboratorio nasce con l’obiettivo di trasferire a professionisti, imprenditori e advisor un approccio avanzato alla valutazione d’impresa, alla due diligence e alla lettura strategica del valore, integrando aspetti tecnici, operativi e di governance.

La valutazione d’azienda non è più una disciplina utile solo quando si vende un’impresa, si apre il capitale o si affronta una controversia. In un contesto economico caratterizzato da crescente instabilità, transizioni tecnologiche, ridefinizione dei mercati e maggiore selettività da parte di banche e investitori, la capacità di comprendere come nasce il valore è diventata una competenza essenziale anche nella gestione ordinaria.

Per questo nasce il Laboratorio Professionale Certificato “Valutazioni d’Azienda e Due Diligence” del Sole 24 ORE Formazione, coordinato da Andrea Arrigo Panato.

Il Laboratorio è pensato per professionisti, imprenditori, CFO, consulenti e componenti di organi di governance che desiderano utilizzare la valutazione d’azienda non come un semplice esercizio numerico, ma come uno strumento per prendere decisioni migliori.

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Perché oggi la valutazione d’azienda è diventata più importante

Molte imprese continuano a ragionare come se il valore dipendesse quasi esclusivamente dai risultati economici dell’ultimo bilancio. In realtà, gli investitori, i fondi, le banche e gli acquirenti attribuiscono crescente importanza ad altri elementi:

  1. qualità e stabilità dei ricavi;
  2. dipendenza dall’imprenditore o da poche persone chiave;
  3. capacità dell’azienda di generare cassa nel tempo;
  4. governance e adeguatezza degli assetti;
  5. presenza di asset immateriali riconoscibili e difendibili;
  6. scalabilità del modello di business;
  7. rischi contrattuali, organizzativi e informativi;
  8. trasferibilità del valore verso investitori, eredi o manager.

Un’impresa può essere profittevole e, allo stesso tempo, poco trasferibile. Può avere margini elevati ma dipendere eccessivamente dal fondatore. Può avere un buon EBITDA ma non possedere le caratteristiche che il mercato considera davvero premianti.

La valutazione, quindi, non serve soltanto a “dare un prezzo” all’azienda. Serve soprattutto a comprendere quali aspetti ne aumentano o ne riducono il valore.

Che cosa rende diverso questo Laboratorio

Il Laboratorio non propone una formazione teorica tradizionale. L’obiettivo è costruire un metodo di lavoro applicabile nella pratica professionale e nelle decisioni aziendali.

In particolare, il percorso è costruito intorno a quattro idee chiave:

1. La valutazione come analisi fondamentale

Non si parte dalle formule, ma dalle domande.

  • Quali driver spiegano davvero la capacità dell’impresa di generare valore?
  • Quanto è sostenibile la crescita?
  • Quali rischi riducono la qualità dei risultati?
  • Che cosa pagherebbe realmente un investitore?

2. La valutazione come strumento di governo

La valutazione viene affrontata come supporto a:

  • operazioni di M&A;
  • passaggi generazionali;
  • ingresso di investitori;
  • riorganizzazioni e crisi;
  • piani industriali;
  • definizione degli adeguati assetti.

3. L’importanza della base informativa

Una buona valutazione non dipende solo dal metodo utilizzato. Dipende soprattutto dalla qualità delle informazioni disponibili.

Per questo il Laboratorio dedica particolare attenzione a:

  • raccolta e verifica dei dati;
  • costruzione della base informativa;
  • attendibilità dei business plan;
  • rapporto tra documentazione, due diligence e responsabilità professionale.

4. Un approccio operativo

Ogni incontro alterna:

  • casi reali;
  • simulazioni;
  • esercitazioni;
  • modelli e check-list;
  • confronto tra professionisti.

L’obiettivo è fare in modo che i partecipanti possano utilizzare immediatamente quanto appreso nella propria attività.

I temi affrontati nel percorso

Il Laboratorio si sviluppa nell’arco di dodici mesi e affronta, in modo progressivo, i principali temi della valutazione d’azienda e della due diligence.

Area Contenuti principali
Fondamenti della valutazione Logica economica del valore, analisi fondamentale, configurazioni di valore
Metodi valutativi DCF, multipli, patrimonio, metodi misti, criteri di scelta
Business plan Analisi critica, sostenibilità delle ipotesi, collegamento con il valore
Due diligence Analisi economica, finanziaria, fiscale, legale e organizzativa
Operazioni straordinarie M&A, conferimenti, fusioni, passaggi generazionali
Governance e adeguati assetti Impatto sul rischio, sulla trasferibilità e sul valore
PIV 2026 Evoluzione dei Principi Italiani di Valutazione e implicazioni operative

A chi si rivolge

Il Laboratorio è particolarmente utile per:

  • dottori commercialisti e revisori;
  • avvocati e consulenti d’impresa;
  • CFO e manager finanziari;
  • imprenditori che vogliono preparare l’azienda alla crescita o alla trasferibilità;
  • professionisti che operano in M&A, passaggi generazionali, crisi o riorganizzazioni.

È un percorso pensato soprattutto per chi desidera andare oltre una visione semplificata della valutazione d’azienda, spesso ridotta a “EBITDA per un multiplo”, e comprendere invece che il valore dipende dalla qualità, dalla sostenibilità e dalla trasferibilità dei risultati.

Dove nasce davvero il valore

La domanda centrale che attraversa l’intero Laboratorio è semplice solo in apparenza:

Dove nasce il valore che gli investitori sono realmente disposti a pagare?

La risposta non si trova in un singolo indicatore.

Il valore nasce quando l’impresa riesce a:

  • generare risultati sostenibili;
  • ridurre la dipendenza da singole persone;
  • rendere i propri asset riconoscibili e difendibili;
  • costruire una governance credibile;
  • trasformare la propria storia imprenditoriale in un progetto trasferibile.

È questa la differenza tra un’azienda che funziona e un’azienda che vale.

Chi è Andrea Arrigo Panato

Andrea Arrigo Panato è Dottore Commercialista e Revisore Legale, fondatore di PANATO Dottori Commercialisti a Milano. È specializzato in valutazione d’azienda, M&A advisory, operazioni straordinarie e passaggi generazionali. Autore di Restartup (EGEA/Bocconi) e Perizie di Stima, insegna presso Ca’ Foscari Challenge School e Il Sole 24 Ore Formazione.

Andrea Arrigo Panato è coordinatore scientifico e docente del Laboratorio Professionale Certificato “Valutazioni d’Azienda e Due Diligence” di Il Sole 24 ORE Formazione — percorso annuale di alta formazione che porta il suo nome.

Il Laboratorio è organizzato da Il Sole 24 ORE Formazione e si rivolge a professionisti, imprenditori e advisor che vogliono sviluppare competenze operative avanzate in materia di valutazione d’impresa, due diligence e operazioni straordinarie.

Valutazione d’azienda, piano parzialmente ragionevole e rimedi.

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Valutazione d’azienda, piano parzialmente ragionevole e rimedi.

L’esame dell’informazione finanziaria prospettica raramente conduce l’esperto a giudicare sin da subito il piano pienamente ragionevole e utilizzabile ai fini della valutazione. Più spesso l’esperto ha necessità di un confronto con il management per correggere/integrare/richiedere approfondimenti.

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In particolare l’esperto è chiamato a verificare, nei limiti di una ragionevole analisi compiuta dall’esterno, che:

  1. il piano non contenga errori o incoerenze evidenti (ad esempio un circolante stabile, a fronte di una crescita del fatturato);
  2. il piano si fondi su un ragionevole legame con key driver affidabili (ad esempio la crescita dei ricavi in un’area geografica trovi fondamento su quanto già realizzato in altri paesi caratterizzati da contesti competitivi simili) ;
  3. il piano risulti credibile (ad esempio perché presenta una redditività in linea con quella realizzata in passato o dall’impresa o da società comparabili o comunque realizzabile sulla base di proiezioni di consenso).

Tali verifiche possono condurre l’esperto ad adottare i seguenti rimedi per esprimere un giudizio di ragionevolezza più fondato:

 Rimedi di natura quantitativa: 

  1. richiedere alla società di approfondire alcuni aspetti del piano;
  2. richiedere alla società di integrare il piano delle informazioni mancanti;
  3. richiedere alla società di apportare correzioni al piano per la presenza di incongruenze;
  4. richiedere alla società un’analisi delle cause degli scostamenti fra budget e piano del/gli anno/i precedenti;
  5. integrare i flussi prospettici con informazione di fonte esterna;
  6. limitare l’analisi agli anni di piano per i quali esistono adeguati supporti;
  7. ridurre i flussi di piano per incorporare gli effetti di value drivers meno aggressivi;

Rimedi di natura qualitativa: 

  1. svolgere interviste al management e raccogliere informazioni utili;
  2. assumere elementi utili a valutare la capacità della società di eseguire il piano;
  3. assumere elementi utili a comprendere l’eventuale overconfidence del management nel piano;
  4. assumere elementi utili per comprendere l’eventuale non neutralità del management rispetto al piano (es. base per incentivi manageriali o base per l’ottenimento di finanziamenti).

Nel caso di interviste è buona prassi che l’esperto trasmetta un elenco di quesiti in forma scritta al management e rediga dopo l’intervista una breve sintesi che riporti le principali informazioni raccolte da inviare al management stesso chiedendo conferma dei contenuti della sintesi.  L’adozione dei rimedi sopra indicati può permettere all’esperto di sanare le carenze riscontrate nel piano e quindi di esprimere un adeguato giudizio di ragionevolezza. Se così non fosse, allora dovrà ritenere il piano non ragionevole.

Piano non ragionevole

Nel caso di giudizio non ragionevole per via del fatto che, ad esempio, il piano è formulato senza alcun riferimento alla storia, al confronto con altre società comparabili e/o con il consenso di mercato e non trova altri riscontri esterni (ad esempio sottoscrizione di capitale da parte dei soci, nuovi finanziamenti, ecc.) l’esperto deve rinunciare a far uso del piano.

Nell’applicazione dell’income approach l’esperto dovrà limitarsi a ricavare il valore sulla base della semplice capitalizzazione del risultato corrente normalizzato dopo aver verificato l’esistenza dei presupposti per proiettare quel risultato nel futuro. Quando ne ricorrano le condizioni (assenza di discontinuità, ecc.) può essere utile far riferimento anche alla storia delle performance della società, assumendo ad esempio una media dei risultati storici.

Nel caso in cui esistano società quotate comparabili è opportuno che l’esperto confronti il multiplo implicito nel risultato dell’income approach, con i multipli delle società comparabili (in quanto il criterio dei multipli riproduce in forma sintetica la capitalizzazione del risultato corrente).

Per approfondire

Discussion Paper n. 1/2021 – L’uso di informazione finanziaria prospettica nella valutazione d’azienda

La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale

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La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale

La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team

Da sempre il nostro Studio attribuisce grande importanza alla crescita e allo sviluppo dei propri collaboratori. L’obiettivo è duplice: fornire una base solida di competenze tecniche e, al contempo, alimentare l’attitudine all’innovazione. Per questo motivo, la nostra offerta formativa prevede sia una formazione interna sia la partecipazione a corsi post laurea e seminari di specializzazione tributaria e societaria presso enti di formazione riconosciuti.

In questi ultimi giorni stiamo riflettendo sull’opportunità di creare un catalogo di corsi riservato al team di studio ed eventualmente aprire alcuni di questi corsi (dei laboratori pratici) ad alcuni dei professionisti senior del nostro network (che ce li stanno sollecitando) creando un percorso formativo integrato. Una grande opportunità per i più giovani ma non solo.

Ovviamente l’obiettivo è di creare valore in tempi ridotti per non appesantire l’attività di consulenza. I corsi richiamano in parte i contenuti di mie lezioni tenute in Università e Business School quindi sono in parte già pronti (i nostri praticanti mi fanno spesso da primo pubblico) ma l’approccio sarà ovviamente più da laboratorio e si concentrerà sul fornire soluzioni operative e sul “fare insieme” per crescere insieme grazie al confronto (ed iniziando a giocare con l’AI).

La Nostra Visione per un Percorso di Crescita Professionale La formazione dei praticanti, dei professionisti, del team #Formazione #Commercialisti #Praticanti #TeamPNT Share on X

1. Percorso di Formazione Interna

I corsi snelli e dal taglio pratico avranno destinatari differenti per età e competenze. Saranno aperti su richiesta anche a consulenti senior del nostro network professionale.

Abbiamo individuato cinque aree tematiche di prioritaria rilevanza:

  1. Contabilità (praticanti e team)
    • Approfondimento dei principi contabili nazionali (OIC).
    • Focus su casi di gestione di contabilità, con esempi pratici tratti da aziende clienti.
    • Cenni sul piano aziendale.
  2. Ruolo del Collegio Sindacale (praticanti e giovani professionisti)
  3. Valutazione d’Azienda (Laboratorio per Commercialisti ed Advisor) 
    • Metodologie avanzate di valutazione (Discounted Cash Flow, Multipli di mercato, Venture Capital method).
    • Elementi intangibili e valutazione di asset immateriali (marchi, brevetti, know-how).
    • Approfondimento di case study tratti da recenti operazioni nel mercato M&A.
    • Riferimenti teorici da pubblicazioni accademiche (OIV).
  4. Mergers & Acquisitions (M&A) –  (Laboratorio per Commercialisti, Avvocati ed Advisor)  
    • Aspetti strategici: identificazione delle sinergie e analisi del valore per l’acquirente.
    • Approccio alla negoziazione e strutturazione dei contratti.
    • Due diligence e integrazione post-acquisizione, con confronto su esempi reali.
    • Approfondimenti offerti da studi e report di consulenza, come McKinsey & Company.
  5. Crisi e Risanamento (Laboratorio per Commercialisti, Avvocati ed Advisor)  
    • Analisi delle cause di crisi d’impresa e dei principali strumenti di allerta.
    • Approfondimento sulla composizione negoziata della crisi, con focus sulle novità introdotte dal Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza.
    • Il ruolo dell’Esperto nella gestione della crisi: modalità di intervento, responsabilità e requisiti professionali.
    • Presentazione di casi di successo in progetti di risanamento e ristrutturazione, nonché riferimenti alle linee guida di Confindustria e ai principali documenti in materia.

2. Formazione Esterna e Network Professionale

Oltre ai corsi interni, favoriamo la crescita individuale e collettiva attraverso:

  • Corsi post laurea e seminari specialistici presso università e enti di formazione professionale di primaria importanza.
  • Incontri di aggiornamento periodici sulle principali novità fiscali e normative, organizzati dal nostro gruppo di studio con i professionisti degli studi appartenenti al nostro network. Questo momento di confronto permette di mantenere una prospettiva multidisciplinare e di rafforzare le relazioni professionali.

3. Innovazione e Progetti Futuri

Nel solco della nostra tradizione di ricerca continua dell’innovazione, stiamo valutando l’avvio di un primo corso interno dedicato all’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale (IA) nello Studio.

I contenuti di base includeranno:

  • Possibili applicazioni dell’IA nei processi contabili e di revisione.
  • Analisi predittiva per la consulenza aziendale (forecasting, risk assessment, valutazioni di scenario).
  • Cenni sulle tecnologie emergenti e sull’etica dell’IA nei servizi professionali (in linea con le ricerche di Deloitte su AI e automazione nei servizi).

Conclusioni

Il nostro percorso formativo è concepito per attrarre i migliori talenti e fornire loro gli strumenti più aggiornati in ambito contabile, fiscale e societario. Crediamo che unire una formazione solida a una mentalità aperta all’innovazione rappresenti la chiave per garantire ai professionisti del nostro Studio un vantaggio competitivo e un elevato grado di soddisfazione professionale.

Tale impostazione didattica, arricchita da confronti esterni e seminari di specializzazione, ci consente di formare figure professionali complete, sempre al passo con le evoluzioni del mercato e delle tecnologie. Siamo convinti che la condivisione di conoscenze e l’aggiornamento continuo rappresentino la strada maestra per costruire una carriera solida e sostenibile in un contesto competitivo e in rapida trasformazione.

PANATO | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Cinque punti chiave per vendere l’azienda

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Cinque punti chiave per vendere l’azienda

Cinque punti chiave per garantire una transazione di successo nella vendita di un’azienda familiare

La vendita di un’azienda di famiglia rappresenta una delle decisioni più complesse e delicate nella vita di un imprenditore. Spesso, questo processo coinvolge non solo considerazioni finanziarie, ma anche personali ed emotive. Per garantire che la transazione avvenga con successo e sia in linea con gli obiettivi del venditore, è essenziale tenere a mente alcuni principi fondamentali. Di seguito, esamineremo cinque punti chiave che chiunque voglia vendere un’azienda familiare dovrebbe conoscere.

Cinque punti chiave per garantire una transazione di successo nella vendita di un’azienda familiare Share on X

1. Conosci i tuoi obiettivi

Uno degli errori più comuni è intraprendere un processo di vendita senza aver chiaramente definito gli obiettivi. I soci devono stabilire sin dall’inizio cosa vogliono ottenere dalla vendita: desiderano massimizzare il valore economico dell’azienda, o preferiscono mantenere un coinvolgimento attivo nella gestione anche dopo la transazione? In alternativa, l’obiettivo potrebbe essere preservare l’eredità e i valori aziendali, magari garantendo la continuità della gestione familiare.

Definire con chiarezza questi obiettivi permette di orientare la negoziazione, selezionare gli acquirenti più adeguati e strutturare l’operazione in modo che rispecchi le priorità dei venditori. In assenza di tale chiarezza, il rischio è di arrivare a un compromesso insoddisfacente, che potrebbe minare la soddisfazione a lungo termine di tutte le parti coinvolte.

2. Assemblare il team giusto

Il successo di una transazione dipende in larga parte dalla qualità del team che accompagna il venditore lungo il percorso. Un team di professionisti esperti, che comprenda consulenti finanziari, legali e fiscali, può fare la differenza nel guidare un processo complesso e articolato come quello della vendita di un’azienda.

Un aspetto cruciale non è solo la competenza tecnica, ma anche la compatibilità personale tra il venditore e i membri del team. La fiducia reciproca e la capacità di lavorare in sintonia sono fondamentali per garantire una comunicazione fluida e prendere decisioni strategiche nel corso della trattativa. Un team eccellente aiuta a proteggere gli interessi del venditore, minimizzando i rischi e massimizzando i risultati.

3. Mettere l’azienda su solide basi

Prima di avviare il processo di vendita, è essenziale che l’azienda sia in una posizione solida e presentabile agli occhi di un potenziale acquirente. Questo significa rivedere e consolidare gli aspetti finanziari, regolarizzare situazioni non formalizzate – come accordi verbali o contratti non scritti – e risolvere eventuali problematiche riguardanti la proprietà degli asset.

Un’azienda che presenta bilanci chiari, una struttura proprietaria ben definita e contratti formalizzati infonde sicurezza in un acquirente, facilitando la negoziazione. Al contrario, una situazione confusa o poco trasparente può spaventare gli acquirenti, riducendo il valore percepito e le probabilità di successo della transazione.

4. Valutare gli acquirenti strategici rispetto a quelli finanziari

Un’altra decisione cruciale riguarda la scelta tra acquirenti strategici e acquirenti finanziari. Gli acquirenti strategici sono generalmente altre imprese che vedono un’opportunità di sinergia o di espansione acquisendo l’azienda in vendita. D’altra parte, gli acquirenti finanziari – come fondi di private equity – sono più interessati a massimizzare il ritorno sull’investimento.

La scelta tra questi due tipi di acquirenti dipenderà da diversi fattori: quanto i venditori desiderano mantenere un ruolo attivo nell’azienda post-vendita, il livello di autonomia che vogliono garantire all’impresa, e le possibilità di crescita offerte dall’acquirente. Gli acquirenti strategici, ad esempio, potrebbero essere disposti a pagare un premio per le sinergie che possono realizzare, mentre i finanziari potrebbero offrire strutture di deal più flessibili ma con un focus predominante sul rendimento economico.

5. Considerare sia i valori che il valore

Per molti titolari di aziende familiari, l’impresa rappresenta molto più di una semplice fonte di reddito. Riflette i valori della famiglia, una cultura aziendale costruita nel tempo e una visione particolare su come trattare dipendenti, clienti e fornitori. Pertanto, è importante considerare non solo il valore economico della vendita, ma anche l’allineamento dei valori dell’acquirente con quelli dell’azienda.

Una transazione che non tiene conto della cultura aziendale e del benessere delle parti interessate potrebbe portare a conseguenze negative nel lungo termine, compromettendo il lascito familiare e la soddisfazione dei venditori. Per molti imprenditori, la capacità di mantenere la visione e i valori che hanno caratterizzato l’azienda è altrettanto importante quanto negoziare un prezzo vantaggioso.

Conclusione

La vendita di un’azienda familiare è un processo complesso che richiede una pianificazione attenta e una strategia ben definita. Chiarire gli obiettivi, costruire un team di esperti, preparare l’azienda, valutare attentamente gli acquirenti e tenere conto dei valori aziendali sono passaggi fondamentali per garantire una transazione di successo. Con il giusto approccio, è possibile non solo massimizzare il valore della vendita, ma anche garantire che l’azienda continui a prosperare e a riflettere i principi che l’hanno resa unica.

L’impatto della AI sulla valutazione d’azienda

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L’impatto della AI sulla valutazione d’azienda

Riflessioni sull’impatto della tecnologia sulla valutazione d’azienda e più in generale sulla libera professione. Vincerà l’A-Team o il più strutturato esercito napoleonico?

In un recente articolo postato su Linkedin, Ascanio Salvidio, ha reso pubbliche alcune sue riflessioni sull’impatto della AI sulla valutazione d’azienda invitando i colleghi a contribuire al dibattito.

Raccolgo quindi passaggio di testimone in questa ideale staffetta sia per la stima che nutro per il professionista sia per la lucidità dell’analisi che ci ha sottoposto.

Analisi che condivido e che mi consente di tornare su un tema a me caro a prescindere dalla tecnologia che accelera (quantomeno in un orizzonte di breve) ma non modifica, a mio parere, le sfide che la valutazione d’azienda si trova e troverà. Per quanto riguarda il medio periodo gli scenari si fanno più complessi ma ne tratterò parzialmente nelle conclusioni di questa breve analisi.

Riflessioni sull'impatto della tecnologia sulla valutazione d'azienda e più in generale sulla libera professione. Vincerà l'A-Team o il più strutturato esercito napoleonico? Share on X

L’impatto della AI sulla valutazione d’azienda

Riporto un breve estratto del testo in cui Salvidio ci prospetta due scenari opposti, entrambi plausibili e probabilmente entrambi corretti.

Dirò di più, probabilmente si verificheranno entrambi o forse si stanno già verificando.

Come avverrà per tutti i servizi professionali di qualsiasi genere, l’utilizzazione degli strumenti offerti dall’AI porterà a mutamenti assai significativi dell’attività di valutazione aziendale. Tali sviluppi avverranno in tempi relativamente brevi (pochi anni, forse non più di 5 da oggi)

Si possono immaginare due scenari opposti:

il primo, pessimistico, vede la uscita dal mercato di una parte consistente dei professionisti che si occupano, oggi, di valutazioni aziendali, quale conseguenza non tanto dell’automazione dei procedimenti di stima, quanto della forte riduzione dei prezzi al cliente finale. L’attività dei professionisti che rimarranno sulla scena consisterà nella supervisione e nel perfezionamento continuo dei procedimenti di valutazione, nonché nell’intervento nei casi di carattere patologico, nei quali l’expertise personale resterà sempre un elemento imprescindibile (ad esempio, nel caso di liti giudiziarie, frodi, etc.);

il secondo, ottimistico, è connesso alle molte opportunità professionali derivanti dai benefici per il mercato dei capitali derivante dalle applicazioni basate sull’AI nel campo delle valutazioni. Si può ragionevolmente ritenere che al moltiplicarsi delle valutazioni, corrisponderà una maggiore domanda di capacità professionale di comprenderne criticamente i risultati e di trarre dagli stessi indicazioni per il miglioramento della performance aziendale e per le strategie imprenditoriali.

Bini ed il rischio di banalizzare la valutazione d’azienda

Peraltro già nel primo articolo della rivista “La valutazione delle Aziende” (articolo più e più volte citato in questo blog) scritto dal Professor Bini si parla del rischio di banalizzare la valutazione d’azienda. Questo rischio emerge chiaramente nella parte conclusiva dell’editoriale, dove si sottolinea come l’evoluzione delle tecniche valutative abbia portato a un progressivo allontanamento dall’analisi fondamentale e all’adozione di modelli e formule che possono dare un falso senso di precisione alla valutazione.

Estratti Rilevanti

Progressivo Allontanamento dall’Analisi Fondamentale: “Si va diffondendo la consapevolezza che dopo un periodo nel quale le valutazioni si sono allontanate dall’analisi fondamentale, ora il pendolo si muova nella direzione opposta e richieda nuovamente agli esperti di valutazione di adottare un approccio di natura fondamentale, ma in contesti nuovi e più complessi, dove è più difficile disporre di solidi riferimenti cui ancorarsi”​​.

Critica alla Presunta Precisione delle Formule: “Le formule, i modelli e più in generale le tecniche non solo non sono sufficienti a garantire la qualità delle valutazioni, ma finiscono anche con il trasmettere una falsa idea di precisione della valutazione”​​.

Importanza del Processo Valutativo: “La professionalità dell’esperto di valutazione assume maggiore importanza rispetto al passato perché è il processo valutativo e non la formula o il modello o la tecnica a garantire della qualità della valutazione”​​.

Il Professor Bini nell’articolo evidenzia come l’uso indiscriminato e poco critico di tecniche standardizzate (es. moltiplicatori ma non solo) possa portare a una banalizzazione della valutazione, trasmettendo una falsa idea di precisione e distogliendo l’attenzione dalla complessità intrinseca del processo valutativo. Questo può ridurre la qualità complessiva delle valutazioni e aumentare il rischio di errori significativi. Egli propone un ritorno a un approccio basato su un’analisi fondamentale rigorosa, capace di tenere conto delle specificità e delle dinamiche competitive dell’azienda oggetto di valutazione.

Tecnologia abilitante o semplice acceleratore?

Non voglio certo banalizzare a mia volta l’impatto che l’intelligenza artificiale avrà nella nostra professione. Mi piace però inserirla in quella che è una tendenza che il mercato sconta da tempo.

Lo stesso OIV nacque, quasi 10 anni fa, per migliorare la qualità delle valutazioni in Italia.

Ricordo l’intervento divertito di un imprenditore durante un mio webinar di qualche anno fa: “Che cosa è la valutazione? In fondo è litigare con la controparte per trovare quel numero da moltiplicare per l’ebitda”.

Il mercato tende per sua natura a livellarsi verso il basso e a “banalizzare” le valutazioni soprattutto in periodi caratterizzati da forte disponibilità di liquidità.

A questi periodi però solitamente ne seguono altri di maturità ritrovata perché i numeri non mentono ed i bilanci non sempre danno ragione a valutazioni troppo veloci.

Il delicato rapporto tra strategia e tecnologia

In un suo recente intervento l’amico Stefano Schiavo, studioso ed appassionato di AI, affronta il delicato rapporto tra strategia e tecnologia invitandoci ad essere curiosi, a sperimentare ma a non inseguire l’effetto wow tenendo come bussola la creazione di valore.

La tecnologia, parole di Kentaro Toyama, “è un amplificatore”, ma alla base stanno modelli di business e processi gestionali e operativi che funzionano. […] non si parte dalle offerte dei vendor tecnologici (Microsoft e Salesforce stanno facendo una pressione non da poco), ma dalla valutazione degli obiettivi strategici dell’azienda e dei diversi manager.

E noi da che parte stiamo?

Gli impatti sul breve/medio (accelerazione)

Sono assolutamente convinto che la tecnologia (sia AI o sia altro) cambierà profondamente la nostra professione ma non i suoi capisaldi a cui ci aggrapperemo per resistere ai marosi.

Ci sarà di ausilio sia nell’attività di due diligence, sia nell’analisi strategica, sia nella predisposizione del piano aziendale e della relativa valutazione.

Già oggi abbiamo a disposizione banche dati più performanti, di più facile utilizzo e meno costose rispetto a solo pochi anni fa. Ma siamo ancora agli inizi.

Parallelamente le imprese si trovano ad affrontare discontinuità strategiche sempre più frequenti e a doversi preparare a molteplici scenari non facilmente prevedibili.

Tutto questo richiederà la disponibilità e l’utilizzo di dati interni ed esterni all’azienda con sempre maggiore frequenza e sempre maggiore qualità.

Dove l’esperto valutatore farà la differenza? Come oggi, ma con maggiore intensità, sulla formulazione delle ipotesi e sulla visione di insieme, sulla qualità dell’analisi fondamentale.

Significa che cambierà poco? Assolutamente no.

L’accelerazione sarà fortissima (grande velocità in tempi ridotti) e già possiamo intravedere in un orizzonte di medio periodo l’effetto abilitante di questa tecnologia e l’impatto sul nostro modello di business.

Le vere incognite sul futuro della professione sono prevalentemente due e stranamente sono poco analizzate (preferendo forse inconsciamente rimuovere il problema):

  • La prima (soprattutto in Italia in cui in assenza di libero mercato trionfa l’oligopolio, non a caso le innovazioni oggi nel nostro settore vengono da fornitori non italiani) è data dai costi della tecnologia (software, banche dati, ecc.), dalla disponibilità/qualità dei dati e dai tempi (i fornitori tradizionali non hanno troppa fretta di cambiare modello, per ora). Una rivoluzione democratica, con il trionfo delle boutique, o l’ulteriore rafforzamento delle big four? Quale il modello vincente: l’A-Team o il più strutturato esercito napoleonico? Noi ovviamente puntiamo tutto sulla simpatia e tifiamo per l’A-Team (i più giovani mi perdoneranno i riferimenti ormai troppo datati per essere pienamente compresi ma c’è sempre youtube).
  • La seconda rappresenta una sfida ben più intrigante e riguarda il perimetro delle attività, il chi fa che cosa tra azienda ed esperto (e cosa faremo insieme ed in maniera diversa da oggi). In questo caso sono convinto che l’azienda (destinata a crescere dimensionalmente, magari non molto come ricavi ma in maniera rilevante in termini di potenzialità e strumenti strategici), come è giusto che sia, internalizzerà molto del processo ma che a noi resterà ampio margine per creare valore.
L'impatto della #AI sulla professione: Una rivoluzione democratica, con il trionfo delle boutique, o l'ulteriore rafforzamento delle big four? Share on X

Ridefinire la dimensione minima per competere, in uno strano effetto Gulliver in cui il mercato a seconda del modello che adotteremo ci chiederà di diventare più grandi o più snelli, sarà uno dei temi determinanti per noi e per le nostre imprese.

Certamente non tutto mi è chiaro ma molto di quello che mi aspetto essere il nostro modello in futuro potete leggerlo su “Restartup“. Per questo noi da tempo stiamo utilizzando la cassetta degli attrezzi della valutazione d’azienda per supportare l’imprenditore nelle sue strategie di crescita e di creazione di valore, spostandoci un pò più a monte o un pò più a valle del processo.

Gli impatti sul medio (tecnologia abilitante e trasformativa)

Sulle note delle due variabili evidenziate sopra inizieremo a danzare noi ed i nostri concorrenti, certamente non staranno fermi a guardare!

Concorrenti che prevalentemente temo verranno da fuori i confini della nostra categoria (ma questa è un’altra storia ed è lì, tra cambiamenti dell’impresa e nuovi entranti nel mercato della consulenza, che vedremo l’impatto della AI come tecnologia abilitante in un mix tra advisory, servizi tecnologia e formazione che intravedo ma a cui dedicherò un prossimo articolo).

Affronteremo una tempesta forte ed improvvisa ma sono convinto che il nostro modello snello perché basato su risorse scarse (nella nostra storia, che magari un giorno racconterò se qualcuno fosse interessato, abbiamo sempre fatto di necessità virtù e qualcuno sostiene che proprio dalle risorse scarse nasce l’innovazione), un pò in controtendenza rispetto a quello di società più strutturate, basato: sull’ascolto, sul lavorare insieme (più che sul vendere ore/uomo), sul mettere ordine nelle intuizioni dell’imprenditore (senza imporre soluzioni preconfezionate), ci permetterà di continuare a fare la differenza.

Per continuare a divertirci e fare il nostro lavoro con la passione che ci contraddistingue dovremo cambiare molto e restare curiosi.

PS le immagini sono state create con l’intelligenza artificiale, cercando, mi perdonerete, di sdrammatizzare un pò.

 

 

La forza tranquilla del Family Business

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La forza tranquilla del Family Business

Sono sempre un po’ riservato nel parlare delle imprese nostre clienti ed anche in questo caso non faccio eccezione. 

L’evoluzione di questa impresa però può servire come modello per altri e merita anche di essere studiata come caso aziendale nelle aule universitarie. Riflette la forza tranquilla ma potente del family business, dimostrando che la capacità di adattarsi e innovare, pur mantenendo saldi i valori fondamentali, è cruciale per il successo sostenibile.

Non ho molto tempo ed ho buttato giù pochi punti, come in un ideale zibaldone, per tornarci su quando gli impegni lavorativi saranno meno pressanti e discuterne con gli imprenditori.

Nel frattempo lascio all’AI elaborare al meglio le mie brevi note (anche se forse, nel renderle più formali ed impersonali ha finito per renderle meno interessanti).

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Le imprese familiari rappresentano una componente vitale dell’economia globale, distintasi per la sua capacità di adattamento di fronte ai cambiamenti del mercato e alle sfide intergenerazionali. Questo articolo esamina il caso di un’impresa familiare che ha efficacemente navigato la transizione generazionale e la diversificazione del business, dimostrando una significativa capacità di adattamento e innovazione.

1. Valorizzazione del DNA Aziendale e Diversificazione del Portfolio

L’impresa in esame opera da sempre nella distribuzione nel settore del Beauty. Con una visione lungimirante, ha saputo identificare e capitalizzare tempestivamente nuove opportunità di mercato, integrando nuovi prodotti e servizi. Questa strategia non solo ha permesso all’azienda di diversificare il proprio portfolio, ma ha anche rafforzato il proprio brand, che oggi si posiziona accanto ai prodotti distribuiti, senza essere surclassato da essi.

L’adozione di strategie (cambio modello di business) anche basate su riflessioni su valutazione d’azienda e multipli di EBITDA per valutare e guidare le decisioni di business ha permesso all’impresa di guardare un po’ più in là. Tale approccio analitico aiuta le imprese familiari a razionalizzare le decisioni di crescita e a stabilire obiettivi finanziari realistici.

Punti di forza: coraggio e forte intuito commerciale hanno consentito all’azienda di gestire il rischio ed abbandonare per tempo quello che era il suo principale prodotto aggredito dalla concorrenza cinese. Percorso da proseguire con forza.

2. Gestione del Cambiamento Generazionale

Uno degli aspetti più critici per la longevità di un’impresa familiare è la gestione del passaggio generazionale. Nel caso studiato, l’azienda ha anticipato e gestito con successo questa transizione, assicurando una continuità nella leadership e nella visione aziendale. La chiave del successo è stata la preparazione anticipata e l’integrazione graduale delle nuove generazioni nel management, permettendo loro di assimilare i valori aziendali e di portare innovazione senza compromettere l’essenza del DNA aziendale.

Punti di forza: chiara suddivisione dei compiti pur nella forte condivisione degli obiettivi.

3. Innovazione del Modello di Business

L’innovazione nel marketing digitale e la formazione ai clienti sul prodotto sono stati altri due pilastri della strategia di crescita dell’impresa.

La creazione di un team dedicato al web marketing, sebbene supportato da agenzie esterne, ha permesso all’azienda di ampliare la sua presenza online e di migliorare l’interazione con i clienti. Finendo in parte anche per ripensare il suo rapporto con il mondo fieristico di cui erano importanti attori.

Inoltre, l’ispirazione tratta dalle attività artistiche di uno dei due amministratori delegati ha contaminato ed arricchito di nuove competenze la già consolidata strategia di dialogo con le imprese clienti durante il covid,  potenziando la formazione a supporto della vendita dei prodotti e rendendola un processo continuo e integrato nella cultura aziendale.

Punti di forza: organizzazione sicuramente da potenziare ma che è stata capace di gestire le complessità della crescita. Crescita dimensionale che ha a sua volta a messo a disposizione degli imprenditori maggiori leve competitive.

4. Crescita tramite Fusioni e Acquisizioni (M&A)

L’espansione attraverso attività di M&A, caratterizzate da un approccio non aggressivo ma concordato, ha permesso all’impresa di integrare competenze nuove senza alterare la cultura aziendale esistente. Questo metodo di crescita consensuale è essenziale per mantenere l’armonia e l’unità all’interno delle imprese target, valorizzando al tempo stesso le competenze acquisite attraverso le nuove acquisizioni.

Punti di forza: l’acquisizione è avvenuta senza stressare la struttura finanziaria aziendale che resta solida. E’ stata posta una forte attenzione alla valorizzazione delle risorse della target ed all’integrazione.

5. Corporate Governance

La società nel tempo, trasformando la forma societaria, si è dotata di un nuovo modello di governance e di un organo di controllo.

Punti di forza: trasformazione societaria, definizione formale dei ruoli ed adozione di un organo di controllo hanno contribuito a creare valore.

6. Auto percezione e Preparazione per il Futuro

Riconoscere e valorizzare i propri successi e le capacità acquisite è fondamentale per poter sfruttare appieno le opportunità future.

L’impresa oggi è pronta per nuovo step nel percorso di crescita. Necessita di una rinnovata visione di se, mappando e sviluppando sempre di più quelle competenze necessarie a perseguire con decisione e coerenza il nuovo modello.

Ed in tutto questo noi che cosa c’entriamo?

Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo.

Riletto in maniera più tecnica per i miei studenti questo caso parla di: valutazione d’azienda e creazione di valore, gestione del rischio, passaggio generazionale, identità e modello di business, M&A e crescita dimensionale, corporate governance, business plan e pianificazione.

Ed in tutto questo noi che cosa c'entriamo? Come direbbe un amico, noi siamo i progetti che seguiamo Share on X

Panato | Dottori Commercialisti è una boutique indipendente di consulenza tributaria e societaria che aiuta le imprese a governare e accelerare la crescita, grazie a competenze maturate negli ambiti della valutazione d’azienda e della pianificazione fiscale.

I nostri clienti sono PMI e gruppi di imprese dinamiche che sanno cogliere la sfida del cambiamento e contribuire alla crescita, anche culturale, del sistema economico. Operano prevalentemente nei settori dell’industria e dei servizi innovativi ad alto valore aggiunto.

Siamo un interlocutore riconosciuto del mondo dell’innovazione e supportiamo imprese, anche quotate, nei momenti di cambiamento strategico (ingresso nuovi investitori, ridefinizione del modello di business, operazioni straordinarie, M&A, risanamento, ecc) e familiare (passaggio generazionale). Le competenze acquisite nei diversi ambiti delle operazioni straordinarie ci consentono di affrontare le operazioni di risanamento valutandone appieno la complessità e la sostenibilità di lungo periodo.

Il nostro è un ambiente giovane, dinamico ed ottimista con molte occasioni per crescere, imparare, fare esperienza e avere un grande impatto. Per garantire l’alta qualità dei nostri servizi, affianchiamo all’attività professionale quella editoriale ed accademica.

Link: https://www.studiopanato.it

Cessione d’azienda e tassazione della plusvalenza

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Cessione d’azienda e tassazione della plusvalenza

La Plusvalenza nella Cessione d’Azienda: aspetti tributari

La cessione d’azienda rappresenta una delle operazioni più complesse  coinvolgendo non solo gli aspetti puramente commerciali ma anche implicazioni fiscali di rilievo. In particolare, la questione della plusvalenza generata da tale cessione e la sua rilevanza ai fini delle imposte sui redditi costituisce un tema di notevole interesse e dibattito. Il focus di questo articolo è esaminare, alla luce della recente giurisprudenza, il momento di realizzo della plusvalenza fiscalmente rilevante e le conseguenze delle vicende successive alla conclusione del contratto di cessione.

Cessione d’azienda e tassazione della plusvalenza - Ordinanza n. 3936 del 13 febbraio 2024 Share on X

Contesto Giurisprudenziale

La sentenza della Corte di Cassazione n. 14848 del 2018 ha stabilito un principio fondamentale: la plusvalenza fiscalmente rilevante si realizza al momento della conclusione del contratto di cessione d’azienda. Tale posizione emerge chiaramente delineata, ponendo un confine netto tra il momento di generazione della plusvalenza e le vicende successive, quali l’omessa percezione del prezzo o la sua eventuale rateizzazione. Questa interpretazione trova conferma e ulteriore elaborazione nell’Ordinanza n. 3936 del 13 febbraio 2024, che ribadisce la non rilevanza, ai fini fiscali, delle vicende post-conclusione contrattuale.

Analisi della Plusvalenza e Momento di Realizzo

La plusvalenza rappresenta la differenza positiva tra il valore di vendita di un’azienda e il suo valore contabile. Dal punto di vista fiscale, tale plusvalenza diviene rilevante nel momento in cui si perfeziona il contratto di cessione, indipendentemente dalla effettiva percezione del corrispettivo da parte del venditore. Questa impostazione giurisprudenziale evidenzia un principio di certezza del diritto e di chiarezza nella determinazione degli obblighi fiscali, segregando la nascita dell’obbligo tributario dall’effettiva esecuzione degli obblighi contrattuali.

Le Vicende Successive alla Conclusione del Contratto

Le problematiche legate all’adempimento degli obblighi contrattuali, quali l’omessa percezione del prezzo o la sua eventuale rateizzazione, non influenzano la rilevanza fiscale della plusvalenza realizzata. Questo significa che, una volta concluso il contratto, eventuali modifiche o vicissitudini relative al pagamento non alterano la natura o l’entità dell’imposizione fiscale dovuta. Tale orientamento protegge l’Amministrazione Finanziaria da possibili manovre dilatorie o elusorie e conferma l’autonomia del momento di realizzo della plusvalenza rispetto alle dinamiche finanziarie e commerciali post-contrattuali.

Considerazioni Finali

La delineazione chiara del momento di realizzo della plusvalenza nella cessione d’azienda rappresenta un baluardo contro l’incertezza e un punto fermo per operatori economici e consulenti. L’approccio adottato dalla giurisprudenza italiana si colloca in una visione che privilegia la certezza del diritto e l’efficienza nella gestione delle implicazioni fiscali delle operazioni di cessione. In questo contesto, l’Ordinanza n. 3936 del 13 febbraio 2024 sottolinea l’importanza di una corretta interpretazione e applicazione delle norme tributarie, confermando un orientamento giurisprudenziale ormai consolidato che si distacca da posizioni precedenti, quali quella espressa dalla Cassazione n. 5876 del 2014, rimasta isolata nell’evoluzione interpretativa.

Questa analisi ribadisce l’essenzialità per i professionisti del settore, sia in ambito legale che fiscale, di aggiornarsi costantemente sull’evoluzione della giurisprudenza e sulla sua applicazione pratica nelle diverse operazioni di cessione d’azienda, per garantire consulenze accurate e conformi al quadro normativo vigente.

Per approfondire

Cessione d’azienda, plusvalenza al termine del contratto 

 

La Valutazione delle Persone Chiave

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La Valutazione delle Persone Chiave

Le Persone Chiave nella valutazione d’azienda nel pensiero di Damodaran

L’impatto delle persone chiave nella valutazione di un’azienda è significativo e multiforme. Queste figure possono includere fondatori, CEO, scienziati, personale vendite e anche consulenti esterni. Il loro impatto può variare da un’influenza diretta sulla narrazione aziendale, sulle prospettive di crescita dei ricavi, sui margini di profitto, fino a determinare l’intensità del capitale e il livello di rischio. Inoltre, il valore delle persone chiave può essere calcolato in diversi modi, come la valutazione diretta, il costo di sostituzione e il costo dell’assicurazione. Questo valore può influenzare notevolmente sia la valutazione intrinseca dell’azienda che il suo prezzo di mercato.

La stima del valore di una persona chiave

Le valutazioni intrinseche dovrebbero incorporare il valore di una persona chiave di un’azienda, riflettendo tale valore nei flussi di cassa, nella crescita o negli input di rischio. Detto ciò, il valore intrinseco non si basa su nostalgia o emozione, ma considera che una persona chiave in un’azienda può trasformarsi da creatrice a distruttrice di valore nel tempo. Inoltre, le persone chiave e il capitale umano sono generalmente meno rilevanti in aziende più mature e manifatturiere, con vantaggi competitivi consolidati, rispetto a quelle più giovani e orientate ai servizi.

Per stimare il valore di una persona chiave, esistono tre approcci principali:

  1. Valutazione della Persona Chiave: Si valuta l’azienda due volte: la prima con le persone chiave incluse, considerando il loro contributo ai flussi di cassa e al valore, e la seconda senza di esse, riflettendo i cambiamenti negli input di valutazione. Il valore delle persone chiave si ottiene sottraendo il valore dell’azienda senza la persona chiave da quello con la persona chiave. La valutazione è più semplice quando l’effetto della persona chiave è identificabile e isolato su una specifica dimensione del valore.
  2. Costo di Sostituzione: In alcuni casi, il valore di una persona chiave può essere calcolato stimando il costo per sostituirla. Persone con competenze specifiche e replicabili sono generalmente più facili da valutare rispetto a quelle con competenze meno definite.
  3. Costo dell’Assicurazione: Per alcune persone chiave, è possibile calcolare il loro valore attraverso le polizze assicurative che coprono le perdite dovute alla loro assenza. Il valore assicurato diventa un costo per l’azienda, influenzando il suo valore complessivo.

Questo approccio, sebbene generale, può produrre valori differenti per le persone chiave e persino generare un effetto negativo sul valore se l’influenza della persona diventa dannosa. Questo quadro aiuta a comprendere come il valore di una persona chiave possa cambiare nel tempo, influenzando così le decisioni organizzative.

Determinanti del valore chiave della persona

Se il valore della persona chiave varia a seconda delle aziende e nel tempo, vale la pena esaminare le forze che determinano tale effetto di valore. In particolare, le persone chiave tenderanno a concentrarsi più nelle imprese più piccole che in quelle più grandi, più nelle imprese più giovani che nelle imprese mature, più in imprese che sono guidate da micro fattori guidati da forze macro e più in aziende con fossati mutevoli e transitori rispetto alle imprese con vantaggi competitivi di lunga data.

Dimensione della società.

In generale, il valore di una persona o di una persona chiave dovrebbe diminuire man mano che un’organizzazione aumenta di dimensioni. Il valore aggiunto da un trader superstar sarà maggiore se lavora in un gruppo di trading di dieci persone che se lavora in una grande banca di investimento. Ci sono chiaramente eccezioni a questa regola, con Tesla che è l’esempio più visibile, ma nelle grandi aziende, con centinaia o addirittura migliaia di dipendenti, e più prodotti e clienti, diventa sempre più difficile per una singola persona o anche per un gruppo di persone fare una differenza significativa.

Ciclo di vita aziendale

Le aziende, come gli esseri umani, nascono, maturano, invecchiano e muoiono.
Il ciclo di vita aziendale fornisce informazioni sulla discussione chiave del valore della persona:
All’inizio del ciclo di vita, dove la narrazione aziendale guida il valore, una sola persona, di solito un fondatore, può fare o rompere l’attività, con la sua capacità di stabilire la narrativa e ispirare lealtà (da dipendenti e investitori).
I CEO contano meno, man mano che il business prende forma e aumenta e meno del suo valore deriva dalla crescita futura.
Nelle aziende mature, i CEO spesso sono custodi del valore in attività in atto, che giocano in difesa contro i concorrenti e, sebbene abbiano valore, il loro potenziale per il valore aggiunto diventa più piccolo.
In un’azienda che affronta il declino, il valore di una persona chiave al vertice ticchetta di nuovo, in parte nella speranza che questa persona possa resuscitare l’azienda e in parte perché un CEO per una società in declino che raddoppia le scelte di cattiva crescita può distruggere il valore in periodi brevi. Le morti del CEO in giovani aziende hanno maggiori probabilità di evocare grandi reazioni negative sui prezzi delle azioni.

Gestire il valore chiave della persona

Un’azienda che ha una significativa esposizione positiva al valore a una persona chiave può cercare di mitigare tale rischio, anche se con limiti. Le azioni intraprese possono variare a seconda della persona chiave coinvolta, con protezioni più efficaci contro le perdite facilmente identificabili.
  1. Assicurazione: le piccole imprese che dipendono da una persona o da persone per una parte significativa delle loro entrate e profitti possono acquistare un’assicurazione contro la loro perdita, con i premi assicurativi che riflettono la perdita di valore prevista.
  2. Clausole di non concorrenza: una delle preoccupazioni che le aziende hanno con le persone chiave non è solo la perdita di valore dalla loro partenza, ma che queste persone chiave possono portare a un concorrente liste dei clienti, segreti commerciali o idee di prodotto. È per questo motivo che le aziende mettono clausole di non concorrenza nei contratti di lavoro.
  3. Periodo transitorio: una pratica che può aiutare a ridurre lo sconto della persona chiave è che il vecchio proprietario rimanga a collaborare in azienda per un periodo transitorio, anche dopo che l’azienda è stata venduta, per facilitare la transizione.
  4. Team building: nella misura in cui le persone chiave possono costruire team che riflettono e amplificano le loro competenze, stanno riducendo il loro valore chiave per l’azienda. Quel team building include l’assunzione delle persone “giuste” e non solo l’offerta di formazione e guida sul posto di lavoro, ma anche l’autonomia di prendere decisioni da sole. In breve, le persone chiave che si rifiutano di delegare l’autorità e insistono sulla microgestione non costruiranno squadre in grado di fare quello che fanno.
  5. Pianificazione della successione: per le persone chiave al vertice delle organizzazioni, l’importanza della pianificazione della successione è ampiamente predicata, ma praticata di rado. Un buon piano di successione inizia ovviamente trovando la persona con le qualità che ritieni necessarie per replicare ciò che fa la persona chiave, ma essere disposti a condividere la conoscenza e il potere, prima del trasferimento del potere.

La sfida

Le persone chiave più lungimiranti trovano il modo di rendersi sempre meno indispensabili e meno preziose nel tempo nominando successori e costruendo team in grado di replicare ciò che possono fare. Per il bene dell’azienda e nonostante questo possa essere in alcuni casi in contrasto con gli interessi della persona chiave.

Per approfondire

Prove di Dialogo tra un Advisor e un Imprenditore.

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Prove di Dialogo tra un Advisor e un Imprenditore.

Prove di dialogo tra un advisor in corporate value e un imprenditore. Riscoprire il ruolo di investitore per ridisegnare l’azienda.

 

Ho chiesto all’intelligenza artificiale di scrivere un dialogo tra un Advisor in corporate value e un imprenditore. Un gioco di ruolo senza grande valore letterario e che non rende giustizia all’imprenditore che per mia esperienza è molto più concreto ed intuitivo. Un’esperimento che vuole (maldestramente ne convengo) ricordare a chi fa impresa che dovrebbe rivestire più spesso il ruolo dell’investitore.

Prove di dialogo tra un advisor in corporate value e un imprenditore. Riscoprire il ruolo di investitore per ridisegnare l’azienda. Share on X

 

Advisor: Buongiorno, apprezzo il tempo che mi ha concesso oggi. Volevo discutere con lei alcune strategie che potrebbero migliorare in modo significativo il profilo di rendimento della sua azienda. L’obiettivo è ottimizzare i processi e la struttura finanziaria in modo da incrementare l’attrattività nei confronti di potenziali investitori.

Imprenditore: Capisco il punto, ma voglio essere chiaro: non ho alcuna intenzione di vendere l’azienda. È un’impresa di famiglia e desideroso che rimanga tale.

Advisor: Comprendo perfettamente, Signor Rossi, e non intendo sminuire il suo attaccamento emotivo. Tuttavia, vorrei invitarla a considerare un concetto chiave:

Migliorare l’efficienza e la produttività dell’azienda non è soltanto una questione di preparazione per una vendita. È anche una questione di responsabilità verso l’azienda stessa e verso il primo investitore che in essa ha creduto: l’imprenditore stesso.

Imprenditore: Sia più concreto per favore.

Advisor: Il suo ruolo di imprenditore implica la gestione oculata delle risorse, con l’obiettivo di massimizzare il ritorno sugli investimenti (ROI). Questo non significa necessariamente prepararsi per cedere l’azienda, ma piuttosto assicurarsi che ogni euro investito sia utilizzato nel modo più produttivo possibile. In effetti, ciò potrebbe anche aumentare il suo capitale personale senza rinunciare al controllo aziendale.

Imprenditore: E come si potrebbe concretamente procedere in questa direzione?

Advisor: Bene, esistono molteplici leve per incrementare il valore aziendale. Innanzitutto, proponiamo un’analisi dettagliata delle vostre operazioni per identificare aree di inefficienza. Questo include la revisione dei processi interni, delle strutture di costo e delle strategie di prezzo. Successivamente, è fondamentale valutare la gestione del capitale circolante per garantire liquidità e ridurre i costi di finanziamento.

Ridisegnare l’impresa comporta un intervento più complesso di quello che scolasticamente ha previsto l’AI e sicuramente non può limitarsi a fare efficienza in un mondo che cambia così rapidamente.

Imprenditore: Questo potrebbe comportare cambiamenti sostanziali.

Può comportare cambiamenti sostanziali e, questo l’AI non lo dice, anche generare conflitti in azienda ed in alcuni casi in famiglia.

Advisor: Esatto, cambiamenti che possono tradursi in una maggiore generazione di valore. Inoltre, dobbiamo considerare l’adozione di tecnologie innovative per automatizzare i processi e ridurre gli sprechi, aumentando così i margini di profitto. Un altro componente essenziale è la governance aziendale: le pratiche trasparenti e una struttura dirigenziale ben definita sono estremamente valutate dagli investitori e possono influenzare positivamente il valore percepito dell’azienda.

Un primo e timido accenno all’importanza dei fattori ESG nella creazione di valore e riduzione del rischio.

Imprenditore: Capisco, sembrano passi ragionevoli, ma come posso essere sicuro che tutto questo porterà un miglioramento tangibile?

Advisor: le assicuro che ogni azione che intraprendiamo sarà misurabile e monitorata attraverso specifici KPI (Key Performance Indicators). Attraverso un sistema di reportistica dettagliato e periodico, valutare l’impatto di ogni miglioramento e regolare di conseguenza le nostre strategie.

Imprenditore: Questo mi dà maggior fiducia nel processo. Ho sempre puntato alla crescita sostenibile e mi piace l’idea di valorizzare ulteriormente l’azienda che ho costruito.

Advisor: Ecco il mindset giusto. Lavorando insieme, possiamo assicurare che l’azienda non solo preservi il suo valore generazionale, ma continuare a crescere e fornire ritorni significativi per lei e per tutti gli stakeholder coinvolti.

Conclusioni

Dal tenore del dialogo è evidente che l’AI parteggia per la parte del consulente. Probabilmente sono proprio questi ultimi ad averla addestrata di più ;-)

Chissà che non sia il caso di portare l'azienda a teatro (sperimentando un pò) Share on X

La Scissione Mediante Scorporo

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La Scissione Mediante Scorporo

Una Analisi della Normativa e delle Implicazioni Giuridiche

L’evoluzione del diritto societario italiano ha accolto di recente l’introduzione di una nuova figura di scissione: la scissione mediante scorporo, disciplinata dall’art. 2506.1 del Codice Civile. Tale nuova disposizione giuridica è l’oggetto di questo articolo è fornire una breve sintesi dello Studio del Notariato n.45-2023/I, uno dei primi tentativi di fornire una linea interpretativa sull’istituto.

Studio del Notariato n.45-2023/I in merito alla scissione mediante scorporo

Lo Studio del Notariato n.45-2023/I fornisce le prime linee interpretative circa l’istituto della scissione mediante scorporo, di recente introdotto nel nostro ordinamento.

Dopo una premessa sulle fattispecie di scissione regolate dal c.c. (le figure legali, compresa la scissione asimmetrica) e sulle possibili fattispecie non esattamente disciplinate dal c.c. ma che alle stesse si avvicinano, lo Studio effettua una ricognizione degli elementi costitutivi della nuova scissione con scorporo prevista dal nuovo art. 2506.1 del c.c., la declinazione delle differenze di disciplina tra scissione con scorporo e conferimento (beneficiaria di nuova costituzione; conferitaria già esistente; tempistica; documentazione a supporto), la ricognizione delle nuove fattispecie astrattamente utilizzabili nella pratica che si avvicinano alla scissione con scorporo.

La Scissione Mediante Scorporo. Una Analisi della Normativa e delle Implicazioni Giuridiche Share on X

Quadro Generale della Scissione nel Diritto Italiano

La scissione è un istituto giuridico che consente una riorganizzazione patrimoniale delle società. La tipologia classica di scissione prevede la distribuzione del patrimonio di una società (scindente) tra due o più società (beneficiarie). Con l’introduzione del nuovo art. 2506.1 del Codice Civile, il legislatore ha aggiunto una variante a questa tipologia: la scissione mediante scorporo.

Secondo la norma:

“Con la scissione mediante scorporo una società assegna parte del suo patrimonio a una o più società di nuova costituzione e a sé stessa le relative azioni o quote, continuando la propria attività.”

Elementi Costitutivi e Requisiti

Per meglio capire questo nuovo tipo di scissione, occorre analizzare i suoi elementi costitutivi:

  1. Società Scindente: La società che decide di scorporare una parte del proprio patrimonio. La partecipazione alla scissione non è consentita alle società in liquidazione che abbiano iniziato la distribuzione dell’attivo.
  2. Società Beneficiaria/e: Una o più società di nuova costituzione che riceveranno parte del patrimonio scorporato.
  3. Azioni o Quote: Le azioni o quote della società di nuova costituzione sono assegnate alla società scindente, permettendo così una continuità dell’attività aziendale. A fronte dell’assegnazione del patrimonio della scissa, le partecipazioni nella o nelle beneficiarie sono assegnate alla scissa e non ai soci di quest’ultima
  4. Documentazione a Supporto: È essenziale la preparazione di una serie di documenti che dettaglino l’operazione, come una relazione esplicativa, un progetto di scissione e i bilanci di previsione delle società coinvolte.

Differenze con Altre Forme di Scissione e Conferimento

La scissione mediante scorporo differisce in maniera significativa dalle altre forme di scissione e dal conferimento:

  1. Beneficiaria di Nuova Costituzione vs. Conferitaria già Esistente: Mentre nella scissione classica la beneficiaria può essere una società già esistente, nel caso dello scorporo, la società beneficiaria è di nuova costituzione dovendosi ritenere prudenzialmente, come si dirà meglio appresso, che, almeno nella fase di prima applicazione della nuova disciplina, anche considerando le possibili ricadute sul piano della disciplina fiscale, non sia ipotizzabile la scissione mediante scorporo a favore di una beneficiaria preesistente. Sul tema dei profili fiscali, che non formano oggetto del presente studio, si segnala la Circolare Assonime 14/2023, La scissione mediante scorporo (direttiva UE 2019/2121): prima analisi degli aspetti fiscali.
  2. Differenze rispetto ai conferimenti. Rispetto ai conferimenti in natura in favore di società neocostituite:- non è prevista la redazione di una valutazione estimativa da parte di un soggetto indipendente;- trova applicazione la disciplina delle opposizioni creditorie.
  3. Tempistica: La tempistica della scissione mediante scorporo può variare e tende ad essere più snella rispetto ad altre forme, date le minori complessità strutturali.
  4. Documentazione a Supporto: Come già menzionato, la documentazione richiesta varia significativamente, dovendo essa essere coerente con la natura e la complessità dell’operazione.

Considerazioni Finali

La scissione mediante scorporo rappresenta un’importante novità nel panorama del diritto societario italiano, offrendo un ulteriore strumento di flessibilità nella pianificazione e riorganizzazione delle strutture societarie. Tuttavia, l’interpretazione e l’applicazione di questa nuova figura richiedono un approccio metodologico accurato, che tenga conto delle particolari implicazioni giuridiche, fiscali e patrimoniali che la caratterizzano.

Il presente articolo ha cercato di tracciare una sintesi dell’istituto, basata sullo Studio del Notariato n.45-2023/I e sulle disposizioni del Codice Civile. È fondamentale, tuttavia, che la dottrina e la giurisprudenza contribuiscano ulteriormente all’approfondimento dell’argomento, per facilitare l’adozione di questo meccanismo nelle complesse dinamiche aziendali contemporanee.

In tale contesto, si rende necessario un continuo dialogo tra teoria e pratica, nonché una stretta collaborazione tra gli attori coinvolti, per assicurare che la scissione mediante scorporo si realizzi nel modo più efficiente ed efficace possibile, nell’interesse delle società e degli stakeholder coinvolti.

Per approfondire

Studio n.45-2023/I La scissione mediante scorporo – Notariato 27/09/2023