Riflessioni disordinate sull’ultimo articolo di Damodaran
Provando a trarne indicazioni operative per chi fa impresa
Nel suo recente articolo di Aswath Damodaran esplora in profondità il concetto di “ciclo di vita aziendale” e il suo impatto sulla strategia aziendale, sulla gestione finanziaria e sulla valutazione d’impresa. Ho provato a farne una breve sintesi ma ne suggerisco la lettura integrale.
Qualcuno dei miei contatti su linkedin ha trovato banale l’articolo. Io confesso invece di aver trovato diversi spunti di riflessione. Come sempre provo a condividere quelli che sono in fondo solo appunti di studio. Ogni approfondimento ed integrazione è sicuramente bene accetta.
Provo a riportare tradotti in italiano alcune delle tesi di Damodaran e nel riquadro i miei commenti.
Il rifiuto di comportarsi in base alla loro età
Le aziende, come gli esseri umani, invecchiano e lottano con l’invecchiamento e che gran parte della disfunzione che osserviamo nel loro processo decisionale deriva dal rifiuto di comportarsi in base alla loro età.
| La Governance diventa essenziale come essenziale diventa la qualità del team. Non è più solo una questione di competenze.
L’uomo solo al comando difficilmente riesce ad avere una visione obiettiva. |
Governare la transizione (o meglio la discontinuità)
Man mano che le aziende attraversano il ciclo di vita, raggiungeranno punti di transizione nelle operazioni e nella raccolta di capitali che devono essere superati, con alti tassi di fallimento a ogni transizione. Pertanto, la maggior parte delle startup non arriva mai alla fase di prodotto, molte aziende di prodotto non sono in grado di crescere e parecchie aziende in crescita non sono in grado di difendere le proprie attività dai concorrenti. In breve, il ciclo di vita aziendale ha tassi di mortalità molto più elevati man mano che le aziende invecchiano rispetto al ciclo di vita umano, il che rende imperativo, se sei un imprenditore, trovare i percorsi non comuni per sopravvivere e crescere.
| La gestione delle discontinuità (purtroppo non riesco a trovare un termine migliore che non porti con se un’accezione negativa) è proprio l’attività distintiva del nostro Studio.
Questi momenti di transizione (sempre più frequenti) nel ciclo di vita dell’azienda acquistano una sempre maggiore importanza nella vita e per la sopravvivenza dell’azienda.
Non sempre il tema è chiaro all’impresa. Bisognerà lavorare sulla cultura aziendale. |
La tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso
I driver del ciclo di vita aziendale possono anche spiegare perché la tipica azienda del ventunesimo secolo affronta un ciclo di vita compresso, rispetto alla sua controparte del ventesimo secolo.
L’economia incentrata sulla tecnologia in cui viviamo è dominata da aziende che possono crescere rapidamente, ma hanno brevi periodi al vertice e diminuiscono altrettanto rapidamente.
- Ciclo di Vita delle Aziende Tecnologiche
- Le aziende tecnologiche non hanno periodi di crescita “matura”, dove si fermano e raccolgono i ricavi; poiché la tecnologia è sempre in evoluzione, la disgregazione è sempre intorno all’angolo.
- Le aziende tecnologiche tendono a crescere molto più velocemente perché creano nuovi prodotti che spesso sostituiscono prodotti esistenti in modo rapido e con facilità.
- Le aziende tecnologiche hanno i cicli di vita più brevi: poiché non possono fermarsi a raccogliere ricavi, tendono a raggiungere un picco di crescita e poi a declinare rapidamente.
- Ciclo di Vita delle Aziende Non Tecnologiche
- Le aziende non tecnologiche impiegano più tempo a crescere, perché hanno più barriere all’ingresso e devono conquistare la fiducia dei consumatori prima che i clienti siano disposti a cambiare.
- Le aziende non tecnologiche spesso raggiungono la maturità e raccolgono ricavi per un lungo periodo di tempo, rimanendo profittevoli e all’interno delle loro serie originali. Se il settore si riduce, si adattano.
- Le aziende non tecnologiche tendono ad avere cicli di vita più lunghi, dove le nuove aziende tecnologiche possono interrompere i loro cicli di vita.
Confronto tra Cicli di Vita Corti e Lunghi
- Con cicli di vita brevi, la stessa gestione è più probabile che sia al comando mentre l’azienda si muove attraverso il ciclo di vita, creando il potenziale per errori strategici.
- Con cicli di vita lunghi, il tempo necessario per muoversi attraverso il ciclo di vita spesso richiede diversi cambi di gestione, quindi i manager vengono sostituiti da nuove gestioni, riducendo il rischio di errori strategici.
| Torna il tema della Governance ma non solo. Io credo che sia proprio la fatica nel gestire aziende con un ciclo di vita cosi compresso (o forse è più comprensibile dire complicato) che abbia portato molti imprenditori a decidere di vendere l’azienda di famiglia che solo pochi anni fa mai avrebbero pensato di cedere. Spesso non vendono perchè le aziende vanno male, anzi! Semplicemente perchè è diventato estremamente complesso gestirle ed il rischio percepito appare elevato.
Fare M&A significa anche analizzarne le cause. |
La verità è che non esiste un CEO per tutte le stagioni
Gli esperti di management che insegnano nelle scuole di business e popolano le principali società di consulenza hanno molto da guadagnare propagando il mito che esista un prototipo per un grande CEO . Dopotutto, dà loro una ragione per far pagare prezzi da capogiro per un MBA (per essere imbevuti di queste qualità) o per una consulenza, con lo stesso obiettivo finale.
La verità è che non esiste una taglia unica per un grande CEO, poiché le qualità che stai cercando nel top management cambieranno con l’invecchiamento delle aziende:
All’inizio del ciclo di vita, vuoi un visionario al vertice, poiché devi convincere investitori, dipendenti e potenziali clienti ad accettare quella visione. Per trasformare la visione in prodotti e servizi, però, hai bisogno di un pragmatico , disposto ad accettare compromessi. Quando l’attenzione si sposta sui modelli di business, sono le capacità di creazione di business a fare un grande CEO, consentendo di crescere e avere successo. Come azienda in crescita, le competenze cambiano di nuovo, con l’opportunismo che diventa la qualità chiave, consentendo all’azienda di trovare nuovi mercati in cui crescere. Nella maturità, dove giocare in difesa diventa centrale, vuoi un top manager che sappia proteggere ferocemente i vantaggi competitivi di un’azienda. Infine, in declino, vuoi CEO, liberi dall’ego o dal desiderio di costruire imperi , che siano disposti a presiedere un’azienda in contrazione, con dismissioni e rendimenti in contanti in cima alla lista delle cose da fare.
Sono pochissime le persone che possiedono tutte queste competenze, e non dovrebbe sorprendere che possa esserci una discrepanza tra un’azienda e il suo CEO, sia perché (CEO e azienda) invecchiano a ritmi diversi, sia a causa di errori di assunzione. Queste discrepanze possono essere catastrofiche, se un CEO testardo spinge avanti con azioni che non sono adatte all’azienda di cui è responsabile, ma possono essere benigne, se il CEO non corrispondente riesce a trovare un partner che possa colmare le debolezze.
| Damodaran affronta il tema della qualità e sincerità dei consulenti e dei formatori.
E’ un tema a me caro, trattato più volte e soprattutto oggetto del convegno a porte chiuse di qualche anno fa al Sole24Ore dal titolo “L’accademia dei Pugni, Imprenditori contro consulenti”.
Suggeriamo spesso, soprattutto in aziende di piccole dimensioni, la creazione di un advisory board a supporto dell’imprenditore. Formato non solo da consulenti ma anche da imprenditori. Spesso ci viene chiesto di farne parte o di suggerire qualche componente che, venendo da settori differenti, possa portare una visione disincantata sul mercato e sull’impresa. |
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione
La risposta più sana all’invecchiamento è l’accettazione, in cui un’azienda accetta la propria posizione nel ciclo di vita e si comporta di conseguenza. Pertanto, un’azienda giovane che trae gran parte del suo valore dalla crescita futura non dovrebbe metterlo a rischio prendendo in prestito denaro o riacquistando azioni, proprio come un’azienda matura, in cui il valore deriva dalle sue attività esistenti e dai vantaggi competitivi, non dovrebbe rischiare quel valore acquisendo aziende in attività nuove e non familiari, nel tentativo di tornare ai suoi giorni di crescita.
L’accettazione è più difficile per le aziende in declino, poiché la dirigenza e gli investitori devono fare pace con la riduzione delle dimensioni dell’azienda. Per queste aziende, vale la pena sottolineare che l’accettazione non implica passività, una visione distorta e disfattista del karma, in cui non si fa nulla di fronte al declino, ma richiede azioni che consentano all’azienda di navigare nel processo con il minimo dolore e il massimo valore per i suoi stakeholder.
Non dovrebbe sorprendere che molte aziende, soprattutto in declino, scelgano la negazione, dove manager e investitori inventano scuse per le scarse prestazioni e danno la colpa a fattori esterni. Su questa strada, le aziende in declino continueranno ad agire come facevano quando erano aziende mature o addirittura in crescita, con grandi costi per tutti i soggetti coinvolti.
Quando la svolta promessa non si verifica, la disperazione diventa la strada alternativa, con manager che scommettono grandi somme di denaro altrui su obiettivi azzardati, con risultati prevedibili.
Il canto della sirena che spinge le aziende in declino a fare questi tentativi di reinventarsi è la speranza di una rinascita, e un ecosistema di banchieri e consulenti offre loro pozioni magiche (sotto forma di acronimi proprietari che o ribadiscono l’ovvio o sono costruiti su fondamenta di dati inventati) che li renderanno di nuovo giovani. Sono aiutati e favoriti da casi di studio di aziende che hanno trovato percorsi di reincarnazione (IBM nel 1992, Apple nel 2000 e Microsoft nel 2013), con l’ulteriore vantaggio che i loro CEO sono stati elevati a status leggendari. Mentre è innegabile che le aziende a volte si reincarnano, vale la pena riconoscere che rimangono l’eccezione piuttosto che la regola, e mentre il loro top management merita applausi, anche la fortuna ha giocato un ruolo chiave.
| Anche in questo caso la critica è più che condivisibile. Bisogna analizzare con obiettività l’azienda ed il suo mercato. Spesso purtroppo proprio i consulenti sono quelli che illudono l’imprenditore ritardando la ristrutturazione e la soluzione della crisi.
E’ anche vero però che, oggi più che un tempo, è necessario dotare l’azienda di assets immateriali che le consentano di cavalcare le discontinuità del mercato.
Se è vero che c’è un ciclo di vita dell’azienda, è altresì vero che questa deve tornare a pensare come una startup e monitorare costantemente la validità del proprio modello di business.
Resistere all’invecchiamento è possibile ma è un processo che ha bisogno di tempo e metodo. Non esistono soluzioni facili e veloci.
Su questo non mi dilungo, rimando al mio libro RESTARTUP, le scelte imprenditoriali non più rimandabili, edito da Egea, Casa editrice dell’Università Bocconi. |
Valutazione lungo tutto il ciclo di vita
Sono affascinato dalla valutazione e dal legame tra il valore di un’azienda e i suoi fondamentali: flussi di cassa, crescita e rischio. Sono anche realista e riconosco di vivere in un mondo in cui domina il prezzo, in cui ciò che paghi per un’azienda o un asset è determinato da ciò che altri pagano per aziende e asset simili
Una valutazione ben fatta è un ponte tra storie e numeri, con l’interazione che determina quanto sia difendibile la valutazione, ma l’equilibrio tra storie e numeri cambierà, man mano che ci si sposta nel ciclo di vita.
Con le aziende giovani, in assenza di dati storici su crescita e redditività, è la tua storia per l’azienda a guidare i tuoi numeri e il tuo valore. Con l’invecchiamento delle aziende, i numeri diventeranno più importanti, poiché le storie che racconti saranno limitate da ciò che sei stato in grado di fornire in termini di crescita e margini.
Se il tuo punto di forza come analista o valutatore è nel raccontare storie limitate , sarai più utile nel valutare le aziende giovani, mentre se sei un esperto di numeri (a tuo agio con indici contabili e modelli elaborati di fogli di calcolo), scoprirai che la valutazione delle aziende mature è il tuo habitat naturale.
L’attrattiva del prezzo è forte anche per coloro che affermano di credere nel valore, e il prezzo nella sua forma più semplice richiede un prezzo standardizzato (un multiplo come prezzo utile o valore aziendale per EBITDA) e un gruppo di pari. Mentre il processo di prezzo è lo stesso per tutte le aziende, le metriche di prezzo che utilizzi e i gruppi di pari con cui li confronti cambieranno con l’età delle aziende.
| Ricordo un articolo di qualche anno fa del Professor Bini sulla banalizzazione della valutazione di azienda.
Dobbiamo riscoprire l’analisi fondamentale che ne dovrebbe essere il presupposto.
Ricreando quel collegamento necessario tra valutazione e strategia che da tempo sosteniamo. |
